Lean Development Produktentstehungsprozess ohne Verschwendung

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Jakob Geiger
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1 Lean Development Produktentstehungsprozess ohne Lean Solutions Day 3. Dezember 2013 Mein Profil. Ruedi Graf Senior Consultant, Partner Wertfabrik AG Dipl. Maschinen-und Wirtschaftsingenieur FH, Executive MBA, Six Sigma Black Belt Staufen AG, Senior Consultant Baumer Group, Senior Manager Lean Projects Müller Martini AG, Projektleiter, Senior Engineer Tec-Sem AG, Leiter Konstruktion 2

Maschinen-und Wirtschaftsingenieur FH, Executive MBA, Six Sigma Black Belt Staufen AG, Senior

2 Inhalt 1. Wertschöpfung und in der Produktentstehung 2. Lean Development System mit seinen Handlungsfeldern 3. Möglichkeiten zur sreduktion 4. Erfahrungsaustausch zu Lean Development 3 Die Durchlaufzeit ist auch in der Entwicklung die wichtige Kennzahl. Der Produktentstehungsprozess ist geprägt durch en, welche die Durchlaufzeit verlängern en sind häufig der überwiegende Anteil an einer Produktentstehung Produktidee Markteinführung Durchlaufzeit im Produktentstehungsprozess Wertschöpfung Wertschöpfung nicht wertschöpfende Zeit = wertschöpfende Zeit 4

Erfahrungsaustausch zu Lean Development 3 Die Durchlaufzeit ist auch in der Entwicklung die wichtige Kennzahl.

3 Auch in der Entwicklung gibt es neben der Wertschöpfung die zwei Arten von. z.b. Projektplanung und Projekttracking CE-Konformität nachweisen Teilnahme an Projektmeeting Erstellung einer Meilensteindokumentation Notwendige Wert- schöpfung Offensichtliche z.b. Software schreiben Konstruieren von Teilen Pflichtenheft schreiben Leiterplattendesign erstellen z.b. Interne Änderungen Warten auf Spezialisten Unzweckmässiges Reporting und Controlling Fehler beheben Redundante Aufgaben Verzögerte Entscheidungen 5 Die drei typischen Hauptursachen von in der Produktentstehung. Mangelhafter Projektstart Mangelhafte Projektumsetzung Ungenügende Produktgestaltung sthemen Unklare Anforderungen Mangelhafte Lasten-/ Pflichtenhefte Viele Änderungen nach Projektfreigabe Fehlende Standards Keine / ungenügende Grundlagenentwicklung Mitarbeiter sind noch in anderen Projekten Zu viele Schnittstellen Redundante Aufgaben Negatives Multitasking Fehlende Prozessdisziplin Überlast der Mitarbeiter Wartezeiten der Projektbeteiligten Zu späte Lieferantenauswahl Ungünstige Montageabläufe Zu genaue Toleranzen Flussbehindernde Prozesse Unerprobte neue Produktionsverfahren Unnötige Anforderungen ohne Kundenfokus Hohe Variantenanzahl 6

b. Software schreiben Konstruieren von Teilen Pflichtenheft schreiben Leiterplattendesign erstellen z.b. Interne Änderungen Warten auf Spezialisten Unzweckmässiges Reporting und Controlling Fehler

4 Hauptursachen von in der Entwicklung die zu Projektflops führen. Auf Grund einer Studie sind folgende Faktoren die Ursache von Projekten, welche nicht erfolgreich sind: Quelle: HSG, Institute of Technology Management, O. Gassmann 7 Inhalt 1. Wertschöpfung und in der Produktentstehung 2. Lean Development System mit seinen Handlungsfeldern 3. Möglichkeiten zur sreduktion 4. Erfahrungsaustausch zu Lean Development 8

Quelle: HSG, Institute of Technology Management, O. Gassmann 7 Inhalt 1.

Systematische sreduktion durch ein Lean Development System. Strategie Technologie- management Produktgestaltung Führung Prozess Organi- sation Projekt- abwick- lung 9 Handlungsfeld Produktgestaltung.

5 Systematische sreduktion durch ein Lean Development System. Strategie Technologie- management Produktgestaltung Führung Prozess Organi- sation Projekt- abwick- lung 9 Handlungsfeld Produktgestaltung. (Beispiel eines Handlungsfeldes) Sorgt dafür, dass die Produkte ver- schwendungsfreihergestellt hergestellt werden können. Vermeidung der klassischen sieben sarten in Produktion und Montage Modularisierung und Baukastensysteme zur Reduktion der Teilevielfalt (Variantenmanagement) Gestaltungsrichtlinien zur Erreichung einer schlanken Fertigung und Montage Produktgestaltung ist abgestimmt auf Beschaffung, Produktion, Montage und Logistik 10

(Beispiel eines Handlungsfeldes) Sorgt dafür, dass die Produkte ver- schwendungsfreihergestellt hergestellt werden können.

6 Inhalt 1. Wertschöpfung und in der Produktentstehung 2. Lean Development System mit seinen Handlungsfeldern 3. Möglichkeiten zur sreduktion 4. Erfahrungsaustausch zu Lean Development 11 Möglichkeit zur sreduktion. Vermeidung von negativem Multitasking. Negatives Multitasking entsteht dann, wenn mehrere Projekte oder Aufgaben gleichzeitig bearbeitet werden. Die Unterbrechungen erzeugen Mehraufwendungen durch erneutes Eindenken(zeiten). Dies ist auch eine Quelle von Fehlern. Projektabarbeitung mit negativem Multitasking A B C A B C Projektabarbeitung ohne negatives Multitasking A B C Zeitgewinn wird reduziert, und die gewonnene Zeit kann anders genutzt werden. 12

Negatives Multitasking entsteht dann, wenn mehrere Projekte oder Aufgaben gleichzeitig bearbeitet werden.

7 Möglichkeit zur sreduktion. Funktionsanalyse zur sminimierung. Wertschöpfung 45% Notwendige 37% Offensichtliche 18% Teilnahmean an SW-Entwicklung; Reviews; 17% Projektsitzung; Weiterbildung; 3% 5% Support; 1% fachliche Projektarbeit; 28% Aufräumen; 4% Änderungen; 1% Die Praxis zeigt, dass 20-50% der Zeit nicht für wertschöpfende Projektarbeit aufgewendet wird. Suchen nach Informationen (Projekt); 1% 13 Möglichkeit zur sreduktion. Regelkommunikationssystematik. Die Regelkommunikationssystematik sorgt dafür, dass Fach-, Einzelprojekt-und Multiprojekt-Regelkommunikation optimal aufeinander abgestimmt sind. Geschäftsleitung / Lenkungskreis PL PM EK E SW P Log Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Einzelprojekt- regelkommunikation Multiprojekt- regelkommunikation Mit einer Funktionsanalyse können en erkannt werden und daraus zielgerichtet Massnahmen abgeleitet werden. Projekt- dokumentation; 2% Projektmanage- ment; ; 3% Klärung (Projekt); 1% Besprechungen (nicht Projekt); 5% Infrastruktur 1% Erstellung von Prozessver- Tools; 1% besserungen; ; 6% Sonstiges; Informationsaus- 8% tausch(projekt); Suchen 2% nach Material; 1% Informationsaus- Suchen nach tausch (nicht Informationen; Projekt); 2% 1% Warten auf IT; 2% Fach- regelkommunikation Erfolgreich geführte Projekte verlangen nach einer abgestimmten Regelkommunikation über alle Bereiche hinweg. 14

Änderungen; 1% Die Praxis zeigt, dass 20-50% der Zeit nicht für wertschöpfende Projektarbeit aufgewendet wird. Suchen nach Informationen (Projekt); 1% 13 Möglichkeit zur sreduktion.

8 Möglichkeit zur sreduktion. Obeya Projekträume für eine effiziente Projektabwicklung. In Projekträumen (jap. Obeya), in denen die Projektbeteiligten sehr direkt zusammenarbeiten, werden komplexe Projekte in kurzer Durchlaufzeit abgewickelt. Alle projektrelevanten Daten werden zudem in diesem Raum zur Steuerung visualisiert. Transparenz und kurze Wege reduzieren die sehr direkt. Quelle: Siemens 15 Möglichkeit zur sreduktion. Frontloading interdisziplinäre Klärung zum Projektstart. Unter Frontloading verstehen wir die interdisziplinäre Klärung zu einem frühen Projektstand. Projektstart Projektabschluss G1 G2 G3 G4 G5 G6 Anzahl der Änderungen Produktions- start Klärungs- workshops "ideal" : Änderungen in frühen Projektphasen "real" (problematisch): Änderungen in späten Phasen des Projektes. Häufig auch über den Produktionsstart hinaus Das Projekt wird planbar und damit abgesichert. Projektdauer 16

Alle projektrelevanten Daten werden zudem in diesem Raum zur Steuerung visualisiert. Transparenz und kurze Wege reduzieren die sehr direkt. Quelle: Siemens 15 Möglichkeit zur sreduktion.

9 Möglichkeit zur sreduktion. Eindeutige Priorisierung aller Projekte. Die Projektlandschaft muss zwingend eindeutig priorisiert werden, damit im Konfliktfall (und nur dann) die Ressourcen richtig eingesetzt werden. Priorisierung mittels Eisenhower-Matrix: Dringlichkeit II IV I III I: Projekte zuoberst in der Abarbeitung III: Projekte folgen nach wichtig + dringend II: Projekte kommen zum Schluss IV: Projekte stoppen bzw. nicht starten Wichtigkeit Dringlichkeit entsteht häufig durch unrealistische Zielsetzung oder falsche Planung. Eine eindeutige Priorisierung führt dazu, dass an den wichtigsten Projekten störungsfrei gearbeitet wird und reduziert durch negatives Multitasking. 17 Möglichkeit zur sreduktion. en in Produktion und Montage eliminieren. Um die Produkte bereits in der Produktentstehungsphase nach Lean-Kriterien zu entwickeln, ist es eine Voraussetzung, dass die involvierten Mitarbeiter die klassischen sieben sarten der nachfolgenden Prozesse kennen. 1. Überproduktion 2. Bestände 3. Ausschuss und Nacharbeit 4. im Prozess 5. Transport 6. Bewegung Die vier Merkmale schlanker Prozesse sind dabei zu berücksichtigen. 7. Wartezeit 18

Priorisierung mittels Eisenhower-Matrix: Dringlichkeit II IV I III I: Projekte zuoberst in der Abarbeitung III: Projekte folgen nach wichtig + dringend II: Projekte kommen zum Schluss IV: Projekte

10 Inhalt 1. Wertschöpfung und in der Produktentstehung 2. Lean Development System mit seinen Handlungsfeldern 3. Möglichkeiten zur sreduktion 4. Erfahrungsaustausch zu Lean Development 19 Erfahrungsaustausch zu Lean Development. Fragen zu Lean Development Round Table Welche Erfahrungen haben Sie mit Lean Development? Welche Projekte haben Sie schon durchgeführt? Welche Erfolge haben Sie erzielt? Mit welchen Schwierigkeiten wurden Sie konfrontiert? Sind Ihre Produkte bereits nach Lean-Kriterien entwickelt? Wie gross sehen Sie das Lean Development Potential in Ihrem im Unternehmen? Was sind Ihre nächsten Schritte in Bezug auf Lean Development? 20

Fragen zu Lean Development Round Table Welche Erfahrungen haben Sie mit Lean Development? Welche Projekte haben Sie schon durchgeführt?

11 Der neue Schlankmacher mit viel Wirkung. Wertfabrik AG Birchstrasse 2 CH-8472 Seuzach Tel.: ; Fax: info@wertfabrik.ch; 21 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

: +41 52 335 55 00; Fax: +41 52 335 55 09

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