Innovation und Lean Six Sigma: Ein Widerspruch?
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- Ingelore Raske
- vor 8 Jahren
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1 Innovation und Lean Six Sigma: Ein Widerspruch? Lean Six Sigma Dialog Summit Dr. Mareike Heinzen TIM, D MTEC, ETH 1
2 O Töne aus der Forschung & Entwicklung Entwickler leben 3 5 Jahre vor dem Heute. Audi AG, 2010 Früher brauchte es keine anderen Funktionen als die der Entwickler. Warum heute? Daimler AG, 2007 Durch all die Effizienzprogramme verlieren Entwickler an Kreativität! Behr, 2009 Wie soll ich einen Entwickler messen, der sein gesamtes Wissen in sich trägt? Daimler AG,
3 Die F&E befindet sich im Spannungsfeld von Kreativität und Effizienz. Kreativität, Flexibilität, Risiko und Chance Effizienz, Sicherheit und Standards Kreativität Erfahrung Effizienz Idee Innovationsprozess Lösung Produkt 3 Quelle: Angepasst an Speech on HNU Diversity Conference, Henning Adickes Audi AG
4 Lean Six Sigma wird meist als Effizienzprogramm aufgefasst. Lean Initiative Six Sigma Eleminiere Verschwendung Konzentration auf Arbeitsinhalte Arbeitsfluss Taktische Ziele Reduziere Variation Eleminiere Nacharbeit & Ausschuss Prozesskontrolle Prozessbasiert Charakteristik Produktbasiert Reduzierung der Durchlaufzeit Ziel Verbesserung der Qualität Quelle: Clifford Fiore, 2005, Accelerated product development 4
5 Aber das grösste Ziel von LSS ist Wachstum nicht nur Effizienz, auch Effektivität. Effektivität: Die richtigen Dinge tun. Welche F&E Aktivitäten sollen durchgeführt werden? Effizienz: Die Dinge richtig tun. Wie werden die F&E Aktivitäten durchgeführt? F&E Prozess Quelle: Fraunhofer Institut Stuttgart, Seminar
6 In der F&E gibt es 3 Facetten von LSS. LSS Innovation LSS Improvement LSS Thinking Langfristige Strategie oder Vision Füllen der Pipeline mit innovativen Ideen Richtiges managen der richtigen Ideen Ausgerichtet auf eine gemeinsame Vision mit der passenden Kultur 6
7 Ein gemeinsames Thinking ist die Voraussetzung zur Durchführung von LSS. Jeder optimiert sich selbst Gesamte Kette wird synchronisiert Linie Mittelmgmt. Topmgmt. Topmgmt. Mittelmgmt. Linie Dep. 1..Dep. x Dept. 1..Dept. x Funktionale und hierarchisch separierte Optimierung führt zu SILOS. Optimierung entlang der Wertschöpfungskette führt zur Lean Organisation Quelle: Adapted to Siemens Talk,
8 Wertstromanalyse: In der F&E ein Methode, um über Wissen zu kommunizieren. Sub process _ people involved INPUT phone P/T= L/T= C&A= % OUTPUT 8
9 Wertstromanalysen können auf verschiedenen Flughöhen stattfinden. Hohe Flughöhe Top Management Projekte mit mehreren Jahren DLZ, z.b. Pharmaindustrie Strategieabgleich Wenige Kennzahlen Niedrige Flughöhe Linie Routinierte Prozesse, z.b. Prototypenprozess Verbesserungs, Kaizenprojekte Genaue Kennzahlen zur punktuellen Verbesserung 9
10 Nach Aussage der meisten F&Eler gibt es > 60% Routineaufgaben, die optimiert werden können. KVP Streben Trouble Shooting Projekte Planen Coachen Meeting Arbeitslast (%) KVP Streben Fire Fighting Wertschöpfende Arbeit Admin HR Zeit Ziel ist es Routineaufgaben zeitlich zu optimieren, damit mehr Zeit für kreatives Streben bleibt. 10
11 Verschwendung in Routineaufgaben herunter fahren durch Klare Strategie, Prioritäten WIP reduzieren Viele Aufgaben gleichzeitig erledigen X Hoher WIP X Schlechtes Multitasking Lange DLZ Schneller PDCA Aufgaben beginnen, bevor andere fertig sind Interne Kunden/ Lft. kennen Resultate liefern, bevor sie fertig sind X X Probleme Risiko X Checke Daten Six Sigma X Überladene Ressourcen Schlechte Qualität Nacharbeit Checklists, Poka Yoke, Standards Quelle: Angelehnt an Boeing Präsentation MIT 2011 Kosten, Zeit und Qualitätsprobleme/ unglückliche Kunden 11
12 Innerhalb messbarer Routineprozesse kann WIP reduziert und Vorhersehbarkeit erhöht werden KW2 6 Software Bugs KW2 7 KW2 8 KW2 9 KW3 0 KW3 1 KW3 2 KW3 3 KW3 4 KW3 KW3 5 6 WIP Durchsatz Wichtigste Software Module KW13 KW14 KW15 KW16 KW17 KW18 KW19 KW20 WIP Durchsatz Zeichnungsfreigabe Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr WIP Durchsatz Technische Spezifikationen WIP Durchsatz Quelle: Angelehnt an Boeing Präsentation MIT
13 Denn zu hohe Arbeitslast verhindert Vorhersehbarkeit. DLZ Über der kritischen Belastbarkeit: DLZ steigt exponentiell Vorhersehbarkeit geht verloren (falsche Planungen) Kunden werden nervös 100 Beispiele: Stau Ticketverkauf (Schlange) Belastbarkeit Zeit (%), die wertschöpfend ist Anzahl Projekte pro Ingenieur Nach Wheelwright, Clark
14 Wo sind die neuen Ideen und wie kommen sie zustande? A B Wenige neue Ideen Kein gemeinsamer Hintergrund Misstrauen und Missverständniss A B Wenige neue Ideen Zu ähnlicher Hintergrund A B Viele neue Ideen Vertrauen Interpretationen sind möglich Unterschiedliche Erfahrungen garantieren Diversifizierung Quelle: R. Boutellier, Vortrag Symposium
15 Die Qualität der Ideen kann ebenfalls bewertet werden. Kundenanforderung Kundenanforderung Durch Abgleich mit den Kundenanforderungen x < 65% Nicht Erfüllen Gutes Produkt x > 90% Over Engineering Durch interne Gruppenworkshops (setbased engineering) Ideenmanagementsysteme Produktstärke (%) 2 Sigma 2 Sigma 15
16 Innovation bei Caterpillar durch LSS bedeutet auch initiales Investment. Ziel: Kundenorientierte, kontinuierliche Innovation Ausgangslage: 27 Geschäftseinheiten mit Mitarbeitern auf sechs Kontinenten LSS Launch: 9 monatiges Training für Mitarbeiter Multiplikatoren Triumph: LSS Projekte: LSS in der Strategieentwicklung mit harten Kunden und Marktdaten zur Vision von Projekte mit Produktneuheiten, finanziellen oder prozessualen Verbesserungen, neue Arbeitskonzepte Quelle: George Byrne, Dave Lubowe, Amy Blitz, (2007),"Using a Lean Six Sigma approach to drive innovation" 16
17 Weitere Erfolgsmeldungen aus unseren LSS Projekten Wir konnten 23% an Zeit bei der Einführung marktkritischer Produkte einsparen. Maschinenbauer, 2011 Der Austausch mit Mitarbeitern ist deutlich gestiegen. Vor allem interne Lieferanten und Kunden sind besser bekannt, was den Arbeitsfluss erleichert und beschleunigt. Pharmakonzern, 2012 Wir konnten Projektideen initialisieren, an die wir zuvor nie gedacht hätten. Pharmakonzern, 2012 Das Top Management ist jetzt auch dabei. Automobilzulieferer, 2012 Produktive Zusammenarbeit macht zufrieden. Pharmakonzern,
18 Lessons learned zu LSS und Innovation 1. Es ist häufig ein langer Weg zur gemeinsamen Strategie. Nicht aufgeben! 2. Topmanagement Unterstützung ist sehr wichtig, aber irgendwann hilft es, auch einfach mal zu beginnen. 3. Kreativität und Effizienz schliessen sich nicht aus, sie brauchen unterschiedliche Management Ansätze. 4. Ein tägliches Streben hilft. 5. Unterstützung der Kommunikation durch LSS Methoden ist in der F&E unerlässlich. 6. Flexibilität in der Anwendung von LSS in der F&E ist das A&O. 7. Kritisch mit sich selbst umgehen und Ansätze auch fallen lassen. 8. Niemals aufhören zu Lernen und Ansätze zu ändern und zügig zu prüfen KAIZEN: Guter Wandel startet mit Dir selbst! 18
19 Literaturempfehlungen und herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! James Morgan, Jeffrey Liker (2006): The Toyota Product Development System Hugh McManus (2005): Product Development Value Stream mapping (PDVSM) Manual Mike Rother (2010): Die Kata des Weltmarktführers ther/homepage.html Mareike Heinzen (2011): Managing efficiency and innovation in continuous product development: How to be efficient and innovative at the same time 19
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