Zu viele Projekte (62% der Studienteilnehmer), mangelnde

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1 Wie Unternehmen erfolgreich ihr Projektportfolio managen Ergebnisse der 4. Studie zum Multiprojektmanagement der TU Berlin Sascha Meskendahl, Daniel Jonas, Alexander Kock, Hans Georg Gemünden Das Management einzelner Projekte hat in Unternehmen mittlerweile einen hohen Reifegrad erreicht und seine Erfolgsfaktoren sind weitestgehend bekannt. rdings reicht es heutzutage nicht mehr, nur einzelne Projekte gut zu managen. Die Auswahl der richtigen Projekte, die Priorisierung zukunftsrelevanter Vorhaben, die Nutzung von Synergien zwischen Projekten sowie der rechtzeitige Abbruch nicht mehr zielführender Projekte das sind alles Fragen, deren angemessene Beantwortung ein gutes Multiprojektmanagement (MPM) erfordert. Unsere Studie zeigt, was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen im Management ihres Projektportfolio s unterscheidet. Zu viele Projekte (62% der Studienteilnehmer), mangelnde Konsequenz bei Entscheidungen über Projektabbrüche (6%), Doppelarbeiten (32%) und keine strategiekonforme Verteilung von Ressourcen (34 %) das alles sind typische, immer wieder zu beobachtende Mängel im Multiprojektmanagement. Mit der zunehmenden Projektifizierung von Unternehmen wird gerade das ganzheitliche Management des Projektportfolios immer wichtiger. Daher werden am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin seit 2003 empirische Studien zum Projektportfoliomanagement durchgeführt. In der 4. MPM-Benchmarking-Studie haben wir erneut die Leistungsfähigkeit der Unternehmen mithilfe des etablierten Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) verglichen und die kritischen Erfolgsfaktoren untersucht. Es zeigt sich, dass Unternehmen mit gutem Multiprojektmanagement auch wirtschaftlich erfolgreicher sind. Daher überrascht es auch nicht, dass es in der Wirtschaftskrise nicht infrage gestellt wurde, sondern vielmehr half, das Projektportfolio erfolgreich durch die Krise zu steuern und auf die richtigen Projekte zu setzen. In den Unternehmen wurde gezielt an den langfristigen, strategisch wichtigen Vorhaben festge- +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser wurde zum vierten Mal vom Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin die weltweit größte Benchmarking-Studie zum Multiprojektmanagement durchgeführt. Dabei wurden mithilfe des Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) die Leistungsfähigkeit der Unternehmen verglichen und die kritischen Erfolgsfaktoren im ganzheitlichen Management des Projektportfolios auf strategischer, taktischer und operativer Ebene identifiziert, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. Die Studie zeigt, Unternehmen mit gutem Multiprojektmanagement sind auch wirtschaftlich erfolgreicher. Somit ist Projektportfoliomanagement kein Selbstzweck, sondern eine Investition in das Managementsystem, die sich auszahlt. halten, statt nach dem Rasenmäherprinzip das Portfolio zu steuern. Forschungs- und Entwicklungsportfolios waren daher auch deutlich weniger von Kürzungen betroffen als IT-Portfolios. Im Rahmen der en Studie stand die Integration von Strategie- und Projektportfolioprozessen im Fokus der Analyse. Es wurden hierzu die Einflussfaktoren im Multiprojektmanagement auf strategischer, taktischer und operativer Ebene sowie die in diesem Kontext relevanten Rollen untersucht, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden.. MPM-Benchmarking-Studie 2009 An der 4. MPM-Benchmarking-Studie haben über 200 große und mittlere Unternehmen mit Portfolios von mindestens 20 gleichzeitig durchgeführten Projekten teilgenommen. Das Teilnehmerwachstum von über 40 Prozent gegenüber der 3. Studie spiegelt sowohl die hohe Praxisrelevanz des Multiprojektmanagements als auch die hohe Akzeptanz der Studie wider. Die Untersuchung deckt mit Fahrzeug-/Maschinenbau (2% der Unternehmen), Banken/Versicherungen (2%), Elektrik/Elektronik (2%), IT/Telekommunikation (%), Dienstleistungen (9%), Gesundheitswesen (5%), Pharma/Chemie (5%), Konsumgüter (3%) und sonstige (3%) ein breites Spektrum an Branchen ab. Die inhaltlichen Schwerpunkte der Projektportfolios lagen auf Forschung & Entwicklung (29%), Informationstechnologie (24 %) und gemischten Portfolios mit unterschiedlichen Projektarten (34 %). Ferner wurden Portfolios mit Infrastrukturprojekten oder Organisationsentwicklungsprojekten erhoben (3%). Insgesamt wurden 29 Portfolios mit rund Projekten ( 32 Projekte pro Portfolio) und einem Gesamtjahresbudget von rund EUR 32 Mrd. ( EUR 4 Mio. pro Portfolio) analysiert. Wie in den vorangegangenen Studien wurden jeweils zwei Informanten ein Entscheider und ein Koordinator in den Unternehmen mithilfe zweier unterschied- 22 l 20 projekt MANA GEM EN T /20

2 licher Fragebögen befragt. Der Entscheider (Vorstände, Geschäftsführer, Bereichsleiter etc.) hatte Entscheidungsbefugnis über das betrachtete Portfolio und beurteilte den Portfolioerfolg und den Geschäftserfolg sowie Fragen zur Strategie. Der Koordinator (Portfoliomanager, Multiprojektmanager, Programmmanager etc.) beantwortete Fragen zu den eingesetzten Verfahren, Methoden und Prozessen sowie zum Rollenverhalten. Er beurteilte die Qualität der Ausführung der Prozesse des Projektportfolios. Zusammengenommen erlauben die Antworten dieser beiden Schlüsselinformanten eine sehr valide und zuverlässige Analyse des Erfolgs und seiner Einflussfaktoren. Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) Multiprojektmanagement- Qualität Projektportfolioerfolg Zusammenarbeitsqualität Informationsqualität Allokationsqualität Abbruchqualität Timing Strategie-Fit Synergienutzung Portfoliobalance 2. Multiprojektmanagement Performance Index Multiprojektmanagement ist definiert als ganzheitliches Management einer Projektlandschaft unter Einbeziehung aller relevanten Akteure, Strategien, Strukturen, Prozesse, Methoden, Anreizsysteme und Kulturen in einem abgestimmten Managementsystem zur Erreichung definierter Leistungskriterien der maßgeblichen Stakeholder. Die Leistungsfähigkeit des Multiprojektmanagements der Unternehmen wird dabei mithilfe des Multiprojektmanagement Performance Index bestimmt und verglichen. Dieses über mehrere Studien mittlerweile etablierte Maß umfasst die Dimensionen Multiprojek t- management-qualität, Projektportfolioerfol g und Geschäftserfolg (Abb. ). Die erste Dimension beschreibt die Ausführungsqualität des MPM. Sie umfasst den Grad der Zusammenarbeit zwischen den Projekten im Portfolio, die Qualität der Information über das Projektportfolio, die Qualität der Allokation der Ressourcen und die Konsequenz des Abbruches von Projekten, deren rechtliche, wirtschaftliche oder strategische Voraussetzungen entfallen sind. Die zweite Erfolgsdimension hat das Portfolio als Gegenstand der Betrachtung. Dabei werden das Timing durch eine gleichmäßige Ressourcenauslastung und konstante Cashflow-Generierung, die Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie, die Nutzung von Synergien zwischen den Projekten, die risikoreduzierende Ausbalancierung der Portfoliostruktur und der durchschnittliche Einzelprojekterfolg hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit bewertet. Mit dem Geschäftserfolg betrachtet der MPI auch erstmalig die längerfristige Auswirkung des Projektportfolios anhand des realisierten wirtschaftlichen Erfolgs und der immateriellen Geschäftswerte wie Kompetenzen, Technologien und Marktstellung des Unternehmens bzw. Unternehmensbereiches. Die Bewertungen der einzelnen Qualitäts- und Erfolgskriterien wurden bei beiden Informanten auf einer Skala von bis abgefragt und zum MPI aggregiert. Basierend auf diesem Maß für die Leistung des Multiprojektmanagements erfolgte eine Einteilung der Studienteilnehmer in die 20 Prozent -und -Performer (Abb. 2). Der durchschnittliche MPI über alle Studienteilnehmer liegt bei, während die -Performer einen Durchschnitt von 5,5 und die -Performer von 3,6 aufweisen. Dabei zeigen unsere Untersuchungen, dass die im Folgenden abgeleiteten Erfolgsfaktoren vergleichsweise allgemeingültig sind und für unterschiedliche Branchen und Projektarten gelten. Bewertung durch: Koordinator Entscheider Abb. : Zusammensetzung des MPI Anzahl Studienteilnehmer -Performer (untere 20 %) -Performer -Performer Abb. 2: Verteilung der MPM-Leistung 3. Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement Unter den Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements verstehen wir Einflussfaktoren, welche den Erfolg einer Projektlandschaft gemessen am MPI signifikant beeinflussen und von den Akteuren des MPM (management, Linienmanagement, MPM-Koordinatoren und Projektmanager) gestaltet werden können. 3. Erfolgsfaktor Rollen Geschäftserfolg Klar definierte Rollen sind eine essenzielle Voraussetzung für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement (Abb. 3). -Performer grenzen die Aufgaben der Akteure formal klar voneinander ab. Die Aufgaben werden auch ausschließlich von den Personen wahrgenommen, die dafür zuständig sind. Dem MPM-Koordinator kommt insbesondere in der Steuerung des Projektportfolios eine wichtige Rolle zu. Entsprechend findet auch das Project Management Einzelprojekterfolg Wirtschaftlicher Erfolg Zukunftsausrichtung -Performer (obere 20 %) MPI-Score projekt MANA GEM ENT /20 l 2

3 5,0 4,4 3,9 4,9 4,2 3, Abb. 3: Rollen im Multiprojektmanagement 5,0 5,3 5,2 4,8 Linienmgmt. MPM- Koordinator mgmt. Office (PMO) als zentrale Anlaufstelle für das Projektmanagement eine immer höhere Akzeptanz. Der Anteil der Unternehmen mit einer solchen Institution speziell für das MPM ist von 48 Prozent 2005 auf 2 Prozent gestiegen. Aufgrund der traditionell starken Stellung und der Ressourcenverantwortung des Linienmanagements kommt diesem auch eine hohe Bedeutung im Management des Projektportfolios zu. Erfolgreiche Unternehmen definieren auch für das Linienmanagement die spezifischen Aufgaben im Management des Projektportfolios und geben klare Zielvorgaben in Bezug auf Multiprojektmanagement vor. Besonders erfolgskritisch ist, dass das management seine Rolle klar sichtbar ausübt. Dabei ist wichtig, dass es sich selbst an die aufgestellten Regeln des Multiprojektmanagements hält und bei Problemen zeitnah Entscheidungen trifft. Das management erfolgreicher Unternehmen investiert mehr Zeit in die Steuerung des Portfolios und stellt darüber hinaus ausreichend Ressourcen für das Management der Projektelandschaft zur Verfügung. Die Entwicklung des Zielprojektportfolios sollte in enger Abstimmung mit dem strategischen Planungsprozess erfolgen (Abb. 5). -Performer leiten die Portfolioziele aus den Unternehmenszielen ab und geben die Rahmenbedingungen für das Projektportfolio über die strategischen Pläne vor. Der Planungszeitraum ist dabei mit dem Produkt- bzw. Technologiezyklus der Branche harmonisiert. Bei den in der Studie zumeist untersuchten größeren Unternehmen ist es wichtig, dass die Planung nicht nur in der Zentrale stattfindet, sondern dass die Parteien, die für Umsetzung der Planungen verantwortlich sind, eng eingebunden sind. Bei den -Performern wird so viel Autonomie wie möglich an die Bereiche abgegeben, die die wirtschaftliche Verantwortung tragen. Weiterführende multivariate Analysen zeigen, dass die vertikale Integration der strategischen Planung und der Planung des Zielportfolios einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren des Projektportfoliomanagements ist. Die Projektpriorisierung (Abb. 6) umfasst den Prozess der Projektbewertung und -auswahl für das Portfolio und stellt somit die Überführung der Strategie in ein Projektportfolio dar. -Performer setzen ein standardisiertes Verfahren mit klar definierten Prozessen und Regeln ein. Vor der Priorisierung werden die Projekte in Kategorien zusammengefasst, um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten. Dies ist insbesondere für Innovationsführer ein wichtiger Erfolgsfaktor, um hoch innovative, mit größerer Unsicherheit behaftete Projekte zu schützen. Neben neuen Projekten werden auch die laufenden Projekte turnusgemäß neu priorisiert. Die breite Partizipation bei der Priorisierung stellt sicher, dass alle betroffenen Funktionsbereiche (z. B. Forschung und Entwicklung, Marketing, Produktion, Controlling) adäquat vertreten sind und deren unterschiedliche Sichten entsprechend berücksichtigt werden. Zur Bewertung der Projekte setzen -Performer auf fest definierte, bekannte Projektbewertungskriterien, die von Zeit zu Zeit an neue oder geänderte Anforderungen angepasst 3.2 Erfolgsfaktoren auf strategischer Ebene Gutes Multiprojektmanagement erfordert eine gute Strategie, die das Resultat eines guten strategischen Planungsprozesses ist. Unsere Forschungsergebnisse zeigen, dass sich Qualitätsmerkmale der Strategie und des strategischen Planungsprozesses wie Klarheit, Konstanz und Fundierung durch strategische Analyse wesentlich zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden (Abb. 4). -Performer verfügen über eine langfristig ausgerichtete, stabile Unternehmensstrategie. Sie ist das Ergebnis einer sorgfältigen strategischen Analyse, bei der sowohl das Unternehmensumfeld als auch dessen zukünftig erwartetes marktseitiges und technologisches Umfeld systematisch analysiert werden, um hieraus Strategien für zukünftige Wettbewerbsvorteile abzuleiten. Die so erarbeitete Unternehmensstrategie der - Performer wird anschließend klar und verständlich kommuniziert. Sie beinhaltet eine schriftliche Mission und langfristige Ziele sowie Strategien zu deren Umsetzung. 5,0 5,4 6,0 4,4 5,4 3,6 3,6 4, Strat. Stabilität Strat. Analyse Rollenklarheit Strategieklarheit Abb. 4: Faktoren der Unternehmensstrategie l 22 projekt MANAGEMENT /20

4 werden. Während strategische und finanzielle Kennzahlen bei der Bewertung breite Anwendung finden, sind Risikokennzahlen deutlich weniger verbreitet. -Performer zeichnen sich auch durch eine differenziertere und besser fundierte Planung aus. Die Projektbudgets werden für jede Phase einzeln anstatt pauschal für das gesamte Projekt geplant und genehmigt. Bei der Priorisierung werden verschiedene Szenarien beleuchtet sowie Abhängigkeiten und Synergien zwischen den Projekten gezielt berücksichtigt. Erfolgreiche Unternehmen achten besonders darauf, dass Projekte mit langfristigen Wirkungen nicht durch das Raster der Priorisierung fallen. Als Resultat der strikten Projektpriorisierung führen -Performer hinsichtlich ihrer Ressourcen häufiger die richtige Anzahl an Projekten durch, während -Performer in der Regel ein zu umfangreiches Projektportfolio beklagen. 3.3 Erfolgsfaktoren auf taktischer Ebene 5,6 4,3 4,8 4,0 3,9 3,6 Autonomie Abstimmung Abb. 5: Faktoren der strategischen Planung 4,9 4,8 5,2 4,2 4,3 4, 3,4 3,8 4,0 5, 5,5 5,2 4,4 4,8 3,4 4,2 3,9 Kommunikation Anpassung Qualität Systematik Partizipation Formalisierung Abb. 6: Faktoren der Projektpriorisierung Abb. : Faktoren der Portfolioentscheidung Auf der taktischen Ebene erfolgt die kontinuierliche Steuerung des Projektportfolios. Dabei sind Portfolioentscheidungen von besonderer Bedeutung, um das Projektportfolio erfolgreich in einem dynamischen Umfeld steuern zu können (Abb. ). -Performer verfügen über eine hohe Flexibilität bei der Anpassung des Projektportfolios an neue Rahmenbedingungen wie veränderte Kundenbedürfnisse, veränderte Wettbewerbsbedingungen, neue Technologien oder konjunkturelle Änderungen. Entsprechende Entscheidungen werden in regelmäßigen Portfolio- Meetings getroffen, deren Wirksamkeit erfolgskritisch für das Multiprojektmanagement ist. So ist es neben der Anerkennung des Gremiums wichtig, dass die entscheidenden Verantwortlichen in der Regel vollzählig anwesend sind und erforderliche Ressourcenentscheidungen rechtzeitig und verbindlich getroffen werden. -Performer bereiten die Meetings systematischer vor, tagen länger und lösen mehr Maßnahmen aus, die dann auch intensiver verfolgt werden. Im Durchschnitt wenden erfolgreiche Unternehmen über 00 Personentage für Portfolio-Meetings auf, während -Performer nur 40 Tage einsetzen. Es ist jedoch nicht nur der höhere Aufwand, sondern auch die bessere Entscheidungskultur, welche - und -Performer unterscheidet. Portfolioentscheidungen werden dabei von mehreren Personen auf Basis von vorliegenden Fakten getroffen und sind somit nachvollziehbar und transparent. Ein- projekt MANAGEMENT /20 l 23

5 5,8 5,4 6, 5,4 5, 5,4 4,9 4,5 4,4 Standards Projektcontrolling Projektplanung Abb. 8: Faktoren auf operativer Ebene mal getroffene Entscheidungen ändern sich seltener und werden auch rascher und konsequenter durchgesetzt. Die Kommunikation wichtiger Portfolioentscheidungen an die Betroffenen aller Hierarchiestufen erfolgt zeitlich unmittelbar in geplanter und einheitlicher Form. Insgesamt unterziehen -Performer ihr Projektportfolio häufiger (fünf Prüfungen) einer unterjährigen Überprüfung als -Performer (drei Prüfungen). 3.4 Erfolgsfaktoren auf operativer Ebene Die operative Ebene des Multiprojektmanagements ist die Schnittstelle zum Einzelprojektmanagement. Ein gutes Einzelprojektmanagement ist dabei eine notwendige, wenn auch nicht hinreichende Bedingung für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement. Unsere Studie belegt auch im Einzelprojektmanagement einen höheren Reifegrad der -Performer (Abb. 8). Standards im Projektmanagement sind anerkannte Treiber für den Einzelprojekterfolg, führen aber auch auf der Multiprojektebene zu besseren Ergebnissen. -Performer folgen einem standardisierten Vorgehensmodell für das Projektmanagement. Jedes Projekt besitzt ein festgelegtes Projektbudget, einen expliziten Projektleiter sowie ein benanntes Projektsteuerungsgremium. Eine einheitliche Zertifizierung der Projektleiter hat sich jedoch nicht als erfolgsrelevant herausgestellt. Dagegen ist konsequentes Einzelprojektcontrolling der wesentliche Faktor, der erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet. Erfolgskritisch ist dabei die vollständige und regelmäßige Erfassung der Ist-Zeiten, der Projektkosten und des Projektfortschritts. Ebenfalls erfolgskritisch und vor allem auch die Basis für das Controlling ist die detaillierte Projektplanung mit klaren Projektzielen und festgelegter Teamzusammensetzung. 4. Fazit der 4. Studie und Ausblick Insgesamt nehmen -Performer die Aufgaben im Multiprojektmanagement entlang des gesamten Projektmanagementprozesses deutlich stärker wahr als weniger erfolgreiche Unternehmen (Abb. 9). Sie führen nicht nur die frühen Prozesse Portfoliostrukturierung und Ressourcenmanagement sehr viel gründlicher aus, sie engagieren sich sowohl bei der Portfoliosteuerung als auch bei der Portfolionachhaltigkeit sehr viel stärker. Dabei gehören insbesondere die nachhaltige Sicherung und Anwendung des erarbeiteten Wissens sowie die konsequente Realisierung der Projektergebnisse zu der am wenigsten beachteten Phase. Bemerkenswerterweise sind die Unterschiede zwischen - und -Performern in den beiden letzten Phasen noch ausgeprägter als in den frühen Phasen. 5, 5,2 5, 5, 5,3 3,8 4,0 3, Ressourcenmanagement Portfoliostrukturierung Portfoliosteuerung Portfolionachhaltigkeit Abb. 9: Aufgaben entlang des Projektmanagementprozesses 22 l 24 projekt MANAGEMENT /20

6 Die Ergebnisse aus Längsschnittvergleichen zwischen den verschiedenen Studien der TU Berlin zum Multiprojektmanagement belegen ferner, dass sich der Aufwand für Multiprojektmanagement lohnt. Unternehmen mit hoher Multiprojektmanagement-Qualität weisen in der Folge auch einen höheren Projektportfolioerfolg auf und dieser führt dann auch zu einem höheren Geschäftserfolg. Dies unterstreichen auch die im Rahmen der Studie erhobenen Kennzahlen. Insgesamt betrachten -Performer vier von fünf Projekten des Portfolios als wirtschaftlich erfolgreich, während -Performer jedes zweite Projekt als wirtschaftlichen Misserfolg bezeichnen. Somit ist gutes Multiprojektmanagement kein Selbstzweck, sondern hat direkten positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Multiprojektmanagement kann somit als Investition in das Managementsystem verstanden werden, die sich erst nach einer gewissen Zeit rentiert, dann aber umso stärker und nachhaltiger. Es ist aber darauf hinzuweisen, dass mehr Budget keinesfalls immer zu besseren Ergebnissen führt, denn die Rendite der Projekte nimmt mit steigendem Volumen immer weiter ab, während die Finanzierungskosten steigen. Es gibt also ökonomisch gesehen einen optimalen Portfolioumfang, der jedoch nur selten erreicht wird, weil beispielsweise die Planannahmen fehlerhaft sind, der Priorisierungsprozess Mängel aufweist oder im Umsetzungsprozess der Einzelprojekte Störungen auftreten. Es wundert daher auch nicht, dass das systematische Management des Projektportfolios für Unternehmen immer wichtiger wird. So erwarten 86 Prozent der Studienteilnehmer, dass dem Multiprojektmanagement in ihrem Unternehmen in Zukunft eine noch größere Bedeutung zukommen wird. Die 4. Benchmarking-Studie zeigt Stellhebel auf strategischer, taktischer und operativer Ebene, um den Erfolg des Multiprojektmanagements zu beeinflussen. Im Rahmen der 5. Studie, die in diesem Jahr durchgeführt wird, werden die Schwerpunkte Risiko- und Opportunity Management im Multiprojektmanagement untersucht. Ziel ist die Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren von Risikomanagementsystemen sowie der Chancen im Ideenmanagement und in der Organisation der Vorprojektphase. Informieren Sie sich über die Studien der TU Berlin zum Multiprojektmanagement unter management.org. Schlagwörter Benchmarking-Studie, Erfolgsfaktoren, Multiprojektmanagement, Projektmanagement, Projektportfoliomanagement, Projektportfoliosteuerung, Strategieimplementierung Kompetenzelemente der NCB Projektorientierung, Programmorientierung, Portfolioorientierung Dipl.-Ing. Sascha Meskendahl promoviert am Lehrstuhl für Technologieund Innovationsmanagement der TU Berlin und ist Berater bei The Boston Consulting Group. Dipl.-Wirt.-Inf. Daniel Jonas promoviert am Lehrstuhl für Technologieund Innovationsmanagement der TU Berlin und ist dort Wissenschaftlicher Mitarbeiter. Dr. Alexander Kock habilitiert am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin und ist dort Wissenschaftlicher Mitarbeiter. Prof. Dr. Hans Georg Gemünden ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin. Er forscht seit 2002 zum Thema Multiprojektmanagement. Anschrift der en Technische Universität Berlin Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement Sekretariat H Straße des. Juni 35 D-0623 Berlin Tel.: 0 30/ Fax: 0 30/ mpm@tim.tu-berlin.de Sascha.Meskendahl@tim.tu-berlin.de Daniel.Jonas@tim.tu-berlin.de Alexander.Kock@tim.tu-berlin.de Hans.Gemuenden@tim.tu-berlin.de de