Open Innovation und Integration externen Wissens in den Innovationsprozess

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1 Open Innovation und Integration externen Wissens in den Innovationsprozess Philipp Wagner RWTH Technology & Innovation Management Group, RWTH Aachen Hattingen,

2 Inhalt # 1: Einführung: Was ist Open Innovation? # 2: Methoden der Open Innovation Broadcast Search: Plattformen für distribuierte Problemlösung Der Lead-User-Ansatz Customer Co-Creation: Ideenwettbewerbe und Communities # 3: Fazit Open Innovation als Ergänzung des Innovationsmanagement Transfer von Open Innovation in die betriebliche Anwendung Barrieren und Probleme tim.rwth-aachen.de 2

3 Innovationsmanagement in KMU? Trotz geringerer Nutzung von strukturierten Innovationsmanagement und Methoden hohe Innovativität Kundenorientierung, hohes Humankapital Barrieren: Finanzierung, Mangel Fachkräfte Management frühe Phasen, Kooperationen und Technologietransfer tim.rwth-aachen.de 3

4 Aber auch in KMU sollen Innovationen erfolgreich sein, also vom Markt aufgenommen werden und günstig sein Fit-to-market Übereinstimmung der Leistungsangebote mit Kundenanforderungen New-to-market Innovationsgrad der Änderung im Leistungsangebot Erfolg der Innovation am Markt - Effektivität Informationen über Bedürfnisse Cost-to-market Kosten der Neuproduktentwicklung Time-to-market Zeitdauer von Ideengenerierung bis zur Markteinführung Aufwand für Umsetzung der Innovation - Effizienz (Techn) Umsetzungsinformationen tim.rwth-aachen.de 4

5 # 1: Einführung: Was ist Open Innovation Die zwei zentralen Probleme der Informationsbeschaffung im Innovationsprozess Open Innovation als neuer Ansatz zur Informationsbeschaffung

6 Zugang zu Lösungs- und Bedürfnisinformation bestimmt die Effizienz & Effektivität entlang eines Innovationsprozesses Lösungsinformation Steigerung der Effizienz Bedürfnisinformation Die Frage nach dem Wie? Effizienz Steigerung der Effizienz Markteinführung Produkte entwickeln Steigerung der Effektivität Bedürfnisse identifizieren Produktideen generieren Steigerung der Effektivität Die Frage nach dem Was? Effektivität tim.rwth-aachen.de 6

7 Zwei zentrale Probleme, die jede Neuproduktentwicklung prägen tim.rwth-aachen.de 7

8 Bedürfnisinformation betrifft Wünsche und Vorstellungen der Kunden lässt sich aber nicht immer ohne Weiteres transferieren Bedürfnisinformation Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden ("fit to market") Steigerung der Effizienz Bedürfnisinformation Markteinführung Welchen Nutzen soll die Innovation stiften? Produkte Explizit und/oder latent vorhandene entwickeln Information Steigerung der Effizienz Vorhandensein kritischer Bedürfnisinformation zu Beginn der Entwicklung reduziert Floprate Effektivität im Innovationsprozess Steigerung der Effektivität Bedürfnisse identifizieren Produktideen generieren Steigerung der Effektivität sticky information Die Frage nach dem Was? tim.rwth-aachen.de 8

9 Drei Aspekte des Problems der Sticky Information und klassische Lösungsansätze (1) Kodierung der Information (2) Eigenschaften des Informationsverarbeiters (Unternehmen) Fragebogentechnik, Befragungstechnik, Moderation Bsp.: Fokusgruppen, Ulwick- Methodik etc. Partnerschaften mit spezialisierten Organisationen Bsp.: Panelstudien, Szenariotechnik, Trendforschung (3) Eigenschaften des Informationsgebers (Kunden) Beobachten statt Befragen! Bsp.: Empathic Design, Usability Studies, Produkt-Kliniken tim.rwth-aachen.de 9

10 Lösungsinformation betrifft technische Fragestellungen im Entwicklungsprozess wird aber oftmals nicht gesucht Lösungs- Information Die Frage nach dem Wie? local search bias Steigerung der Effizienz Steigerung der Effizienz Bedürfnisinformation Markteinführung Produkte entwickeln Steigerung der Effektivität Lösungsinformation Wissen, wie ein Bedürfnis durch Produktspezifikation/Dienstleistung umgesetzt werden kann Bedürfnisse identifizieren Was ist der neue Wirkzusammenhang zur Bedürfnisbefriedigung? Produktideen Die Frage nach generieren dem Was? Oftmals bereits vorhandene Information Steigerung der Effektivität sticky information Beschaffung und Umsetzung der richtigen Lösungsinformation reduziert Floprate, Entwicklungszeit und -kosten Effizienz im Innovationsprozess tim.rwth-aachen.de 10

11 Drei Aspekte des Problems der lokalen Suche und die klassischen Lösungsansätze (1) Local search in Bezug auf technische Lösung / Verhaftetsein in Paradigmen (2) Local search in Bezug auf Bildung von Netzwerken / Identifikation von Netzwerkpartnern (3) Local search in Bezug auf die Bewertung ("local evaluation bias") Bessere effektive externe Suche Änderung des Suchstiles bzw. der Suchform, Bsp.: Gatekeeper, Promotoren Partnerschaften mit Organisationen, die über unterschiedliches Wissen verfügen Bsp.: F&E-Allianzen, Netzwerke Auffinden von Personen mit unterschiedlichem Wissen Bsp.: Personal-Akquise tim.rwth-aachen.de 11

12 Die Methoden der Open Innovation bieten Ansatzpunkte, die Informationsgewinnung zu verbessern Informationen über Bedürfnisse Erfolg der Innovation am Markt - Effektivität Eingeschränkter Zugang aufgrund von stickiness (Techn) Umsetzungsinformationen Aufwand für Umsetzung der Innovation - Effizienz Eingeschränkter Zugang aufgrund von local search tim.rwth-aachen.de 12

13 13 Open Innovation Ein Set an Praktiken und Tools zur Integration externen Wissens in den Innovationsprozess durch formale und informale Kooperationsbeziehungen.

14 Innovation in Peripherie des Unternehmens: Die Entwicklung von Open Innovation (I) Falls Informationen zum Problemlösen tatsächlich sticky (klebrig) und weit verteilt sind, sind Strategien für den Transfer diese Informationen sinnvoll. Der traditionelle Zugang: Innovationsnetzwerke mit Kunden, Zulieferern, Universitäten etc. (Brockhoff 2003, 2005; Brown / Eisenhardt 1995; Chesbrough 2003; Freeman / Soete 1997; Laursen / Salter 2004; Lundvall 1992; Hirsch-Kreinsen 2004; Rosenberg 1982; Tidd et al. 2000) = Open Innovation nach Chesbrough (2003) Frühe Literatur: Aufgabe des Unternehmens ist die Erfassung autonomer Nutzererfindungen (e.g. Anderson & Crocca 1993; Ciborra 1991; Enos 1962; Freeman 1968; Urban & von Hippel 1988; Ramirez 1999; Rice & Rogers 1980; Rosenberg 1976; von Hippel 1976, 1978a, 1978b, 1982): Lead Users sind a product feedstock for manufacturers (von Hippel 2005) tim.rwth-aachen.de 14

15 15 Crowdsourcing als fundamentales Organisationsprinzip von Open Innovation "Eine Aufgabe, die zuvor von den Mitarbeitern einer Organisation ausgeübt wurde, wird in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung an ein undefiniertes (und generell großes) Netzwerk von Akteuren "outgesourced". Die Erbringung dieser Aufgabe kann in Form von Peer- Produktion erfolgen (d.h. sie wird kollaborativ erbracht), oder aber von einzelnen Individuen übernommen werden. (nach Howe 2006) Andere Begriffe, gleiche Idee: Commons-based Peer-Production (Benkler 2002); Interaktive Wertschöpfung; (Reichwald & Piller 2006; Piller 2004), Wikinomics (Tapscott 2007)

16 Methoden für Open Innovation entlang des Innovationsprozess - Kontinuierliche Co-Entwicklung Launching Customer Klassische Methoden bspw. Shadowing Communities Die Frage nach dem Wie? Development Communities Broadcasting of Problems Lead Experts Toolkits Fokusgruppen Steigerung der Effizienz Steigerung der Effizienz Lösungsinformation Bedürfnisinformation Markteinführung Produkte entwickeln Steigerung der Effektivität Bedürfnisse identifizieren Produktideen generieren Steigerung der Effektivität Ideenwettbewerbe Lead User Communities Lead User Ideenwettbewerbe Toolkits Die Frage nach dem Was? tim.rwth-aachen.de 16

17 # 2: Methoden der Open Innovation Broadcast Search: Plattformen für distribuierte Problemlösung Der Lead-User-Ansatz Customer Co-Creation: Ideenwettbewerbe und Communites

18 # 2: Methoden der Open Innovation Broadcast Search: Plattformen für distribuierte Problemlösung Der Lead-User-Ansatz Customer Co-Creation: Ideenwettbewerbe und Communites

19 Zwei Beispiele für Open Innovation Broadcast Search: Plattformen für distribuierte Problemlösung Lösungsgenerierung ist klassische Aufgabe der F&E ggf. partielle Zusammenarbeit mit ausgesuchten Partnern Selektion durch Firma Umkehren der Lösungssuche Aufruf zur Problemlösung auf Plattform Selbstselektion der Teilnehmer Lösung für local search (und stickiness ) Der Lead-User-Ansatz tim.rwth-aachen.de 19

20 Innocentive: Mehr als nur eine Community.Problemlösungsplattform tim.rwth-aachen.de 20

21 Broadcast Search bei InnoCentive.com Firma F&E Labs Firma F&E Labs Firma F&E Labs InnoCentive.com Firma F&E Labs F&E Labs von 26 Firmen, 10 Länder, 8 Industrien Knowledge Broker Hintergrund 100,000 unabhängige Wissenschaftler F&E Abteilungen großer Konzerne sind nicht in der Lage bestimmte wissenschaftliche Problem zu lösen Die eigenen internen und externen Experten können die Lösungen nicht beschaffen. Es besteht nun die Hoffnung, dass eine Lösung bei externen Wissenschaftlern gefunden werden kann, auch wenn zuvor nicht absehbar ist, wer die richtige Antwort kennt tim.rwth-aachen.de 21

22 Karim Lakhani (HBS): Innocentive - effizienter Mechanismus zur Lösung technischer Probleme Warum werden Probleme veröffentlicht? Firmen verbringen zwischen 6 Monaten und 2 Jahren, um Probleme intern zu lösen Angebot von durchschnittlich $30,000 für eine Lösung Lösung muss ab Zeitpunkt der Veröffentlichung innerhalb von ~6 Monaten eingesendet werden Wie viele der Probleme, die intern nicht gelöst werden konnten, konnten durch die Community bewältigt werden (n=166)? 49 Probleme (29.5%) wurden gelöst 75 Lösungsprämien verteilt tim.rwth-aachen.de 22

23 Karim Lakhani (HBS): Innocentive - effizienter Mechanismus zur Lösung technischer Probleme Wer sind die Teilnehmer? Ca. 240 Personen beschäftigten sich näher mit dem Problem Ca. 10 Lösungen pro Problem wurden vorgeschlagen Durchschnittlich gebrauchte Zeit: ~74 Std. für gewonnene Lösungen und ~36 Std. für nicht-gewonnene Lösungen 65% der Löser besitzen einen akademischen Dr.-Titel in Naturwissenschaften tim.rwth-aachen.de 23

24 Die Effizienz beim Problemlösen basiert auf der Wiederverwertung von Wissen. Bereits vorhandenes Wissen (72.5% Wiederverwertung) Selbstselektion der Löser entsprechend ihrer Kompetenz (-einschätzung) Breiteres und vielfältigeres Lösungspotenzial Interessenvielfalt und Spezialisierung der Löser unterstützen die Lösungsfindung Motivation: Intrinsische Motivation (Herausforderung an wissenschaftl. Problemen zu arbeiten, sich selbst etwas beweisen ) und monetärer Incentive (Prämie) Das Ganze ist hoch profitabel für Unternehmen: Kosten für den Lösungssuchenden (pro Challenge): $ Generierter Wert: $ ROI: 2175% tim.rwth-aachen.de 24

25 # 2: Methoden der Open Innovation Broadcast Search: Plattformen für distribuierte Problemlösung Der Lead-User-Ansatz Customer Co-Creation: Ideenwettbewerbe und Communites

26 Zwei Beispiele für Open Innovation Broadcast Search: Plattformen für distribuierte Problemlösung Der Lead-User-Ansatz Generierung von Bedürfnisinformationen über direkte Kooperation und Entwicklung mit fortschrittlichen Nutzern Diese haben fortgeschrittene Bedürfnisinformation und auch Lösungsinformation (oftmals bestehen Innovationen bereits) Und sind in der Lage diese zu formulieren ( stickiness ) Lösung für stickiness -Problem tim.rwth-aachen.de 26

27 Eigenschaften von Lead Usern (von Hippel 1986; 1988) "I need it but it doesn t exist, so I ll have to make it myself." Lead User entwickeln ein Bedürfnis, welches einem später folgenden allgemeinen Marktbedürfnis entspricht oder zu einem solchen werden kann Sie erwarten von der Lösung einen hohen Nutzen. Lead User sind daher besonders motiviert, innovative Ideen zu entwickeln oder voranzutreiben. Sie besitzen ein besonders ausgeprägtes Objekt- und Verwendungswissen, um ihre Ideen umzusetzen. Sie besitzen also oftmals sowohl Bedürfnis- als auch Lösungsinformation tim.rwth-aachen.de 27

28 Wichtige Unterscheidung: Die LU Methode ist KEINE Marktforschung und LU sind oftmals KEINE Kunden des Herstellers Lead User innovieren hier # der Nutzer mit Bedürfnis Erstes kommerzielles Herstellerprodukt erscheint hier. Voice of the customer Methoden fokussieren den durchschnittlichen Kunden Time Zeit von Hippel 2005 tim.rwth-aachen.de 28

29 Studien zeigen, dass in vielen Bereichen Nutzer innovieren tim.rwth-aachen.de 29

30 Leistungsbeurteilung der Lead User Research bei 3M (Lilien et al., 2002): Ein Vergleich von Lead User vs. Nicht Lead User basierter Ideen. LU Ideen (n=5) Nicht-LU Ideen (n=42) Sig. Neuheitsgrad der Idee Neuheitsgrad im Vergleich zum Konkurrenzprodukt Neuheit des angesprochenen Bedürfnisses Erwartete Profitability % Marktanteil in 5 Jahren Erwarteter Umsatzerlös in 5 Jahren 68% $146m 33% 18m Strategische Bedeutung Strategische Wichtigkeit Strategischer Fit Kompatibilität mit Unternehmsabläufen Schutz des geistigen Eigentums Kompatibilität mit Produktionskompetenzen Kompatibilität mit Distributionskanälen Anmerkung: Bewertung anhand einer 10-Punkt-Skala, 10=hoch, 1=niedrig tim.rwth-aachen.de 30

31 3M fand heraus, dass von Lead Usern generierte Ideen etwas teurer sind aber auch innovativer Breakthrough: Verantwortlich für zukünftiges Wachstum und Gewinnspannen Wichtigste Produktlinien mit >20% Anteil am Absatz der Sparte Traditionelle 3M Methode Inkrementell Breakthrough 41 1 Inkrementelle Verbesserungen: Wertvoll für das bestehende Geschäft Erweiterung der bestehenden Linie Lead User Methode bei 3M 0 5 Personentage Gesamtkosten Traditionelles 3M Konzept: Entwicklungs-Phase 60 $30,000 Lead User Konzept bei 3M Entwicklungs-Phase 154 $100,000 (zzgl. Training) tim.rwth-aachen.de 31

32 # 2: Methoden der Open Innovation Broadcast Search: Plattformen für distribuierte Problemlösung Der Lead-User-Ansatz Customer Co-Creation: Ideenwettbewerbe und Communites

33 33 Die Zukunft der Innovation? Die Community wird zum Unternehmen 33

34 34 tim.rwth-aachen.de 34

35 35 tim.rwth-aachen.de 35

36 36 tim.rwth-aachen.de 36

37 37 tim.rwth-aachen.de 37

38 # 3: Fazit Open Innovation als Ergänzung des Innovationsmanagement Umsetzung von Open Innovation Transfer von Open Innovation in die betriebliche Anwendung Barrieren und Probleme

39 Zusammenfassung Impulse und wichtige Information für erfolgreiche Innovation kommt auch aus der Peripherie des Unternehmens. Open Innovation will konventionelle Praktiken und Techniken im TIM ergänzen, aber nicht substituieren. Das F&E-/ Innovationsmanagement wird nicht ersetzt, erhält aber vielleicht andere zentrale Aufgaben Open Innovation ist mehr als klassische F&E-Netzwerke und Auftragsforschung durch formale Kontrakte oder die pauschale Öffnung nach außen Das "Neue" an Open Innovation sind neue offene Formen der Initiierung und Abwicklung der Zusammenarbeit. Open Innovation bedeutet eine Veränderung des Verständnisses von Kunden und Nutzern als Quelle relevanter Informationen und bietet Methoden, diese entsprechend einzubinden Unternehmen müssen auch Mechanismen etablieren ( Interaktionskompetenz ), um die externe Information akquirieren und verarbeiten zu können. tim.rwth-aachen.de 39

40 Erinnern Sie sich an die Erfolge vom Lead-User-Ansatz bei 3M? Breakthrough: Verantwortlich für zukünftiges Wachstum und Gewinnspannen Wichtigste Produktlinien mit >20% Anteil am Absatz der Sparte Inkrementelle Verbesserungen: Wertvoll für das bestehende Geschäft Erweiterung der bestehenden Linie Traditionelle 3M Methode Lead User Methode bei 3M Inkrementell Breakthrough 41 1 Die Lead User Methode wurde bei 3M nach der anfänglichen 3M-MIT Kooperation eingestellt. 0 5 Was sind die Hürden für die Adaption der Lead User Methode in Unternehmen? Traditionelles 3M Konzept: Entwicklungs-Phase Personentage Gesamtkosten 60 $30,000 Lead User Konzept bei 3M Entwicklungs-Phase 154 $100,000 (zzgl. Training) tim.rwth-aachen.de 40

41 Die Öffnung eines Unternehmens für externes Wissen ist nicht unbeschränkt positiv Innovationsleistung folgt einem umgekehrten U-kurvigen Verlauf in Bezug auf die Offenheit Open Innovation - Offenheit Breite und Tiefe der externen Suche Steigerung der Innovationsleistung Kosten externer Wissensnutzung (Suche, Aufnahme, Integration) Unternehmenserfolg (Y) Grad der Offenheit (X) tim.rwth-aachen.de Quelle: Katila/ Ahuja (2002), Laursen/Salter (2006) 41

42 "The missing link": Interne Umsetzung von Open Innovation Fokus in der Literatur und Praxis ist derzeit der Aufbau von Methoden, um besser auf externes Wissen zuzugreifen Dies kann die Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess steigern Kritisch ist aber die interne Verwertung und Verarbeitung dieser Information Hier bestehen noch viele Hürden Abteilungsängste Not-Invented-Here Geheimhaltung Mangelnde Koordination Mangelnde Anerkennung der Beiträge der externen Akteure Ohne eine systematische Auseinandersetzung mit diesen Problemen ist Open Innovation langfristig nur ein Kostentreiber tim.rwth-aachen.de 42

43 Fazit (I): Das klassische Innovationsmanagement schränkt die Potenziale zur Informationsgenerierung ein Bisher Kunden besitzen Bedürfnisinformation Unternehmen erfasst diese und setzt diese in (technische) Leistungsangebote um Kunden Ausgangs- und Orientierungspunkt jedoch nur als passiver Bedürfnisträger und Leistungsempfänger Die Suche nach Lösungen für (technische) Probleme im klassischen F+E Prozess ist sehr beschränkt. Neben der internen Entwicklung findet ggf. ein Outsourcing von Entwicklungsaufgaben an (Ingenieur-) Dienstleister oder eine Mitarbeit in Industrie-/Forschungsverbänden statt. Hohe Kontrolle, starke F&E, Unternehmen der Erzeuger von Innovation tim.rwth-aachen.de 43

44 Fazit (II): Open Innovation bietet eine Lösung und fordert das klassische Innovationsmanagement gleichzeitig heraus Heute Methoden der Open Innovation bieten Ansatzpunkte den bestehenden Einschränkungen entgegenzuwirken Kunden werden zu Innovationspartnern ( Co-Creation ) und externe Umwelt zu Problemlösungspartnern ( Open Innovation ) Problemen der lokalen Ideen- und Lösungssuche, des Fokus auf durchschnittliche Kunden und des Wissenstransfers ( stickiness ) kann durch Open Innovation begegnet werden (Partielle) Aufgabe von Kontrolle über Schritte des Innovationsprozess, weiterhin starke F&E (aber verändert), Unternehmen der Initiator & Manager von Innovation tim.rwth-aachen.de 44

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