IC Change Management. Interconnection Consulting I Vienna Barcelona Oberstdorf I
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- Jasmin Katrin Keller
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1 IC Change Management Interconnection Consulting I Vienna Barcelona Oberstdorf I
2 ABU ABU: Ein umfassender Beratungsansatz Damit wir wissen, wo wir effizient mit Verbesserungsmaßnahmen ansetzen, erstellen wir am Beginn eines Beratungsprojektes eine Kurzanalyse. Diese hat den Qualitätsanspruch eines erfolgreichen Marktforschungsunternehmens im deutschen Sprachraum. 1 Analyse ABU Konzept 3 Umsetzung 2 Beratung Die Beratung umfasst die konzeptionelle Lösung des Problems bzw. das Erarbeiten von Lösungen, die wir immer in Zusammenarbeit mit dem Kunden durchführen Im Bereich der Umsetzung werden den Führungskräften und Mitarbeitern mittels Schulungen, Trainings und Coachings die Fähigkeiten für den weiteren Erfolg des Unternehmens vermittelt. 2
3 ABU: Change Management Change Management- Wachstum durch Wandel A Analyse B Beratung U Umsetzung Mitarbeiterbefragung Change Audit Konzeption eines Changes im Unternehmen Trainings & Coaching Mitarbeiter für den Wandel motivieren 3
4 Analyse A Analyse Mitarbeiterbefragung Change Audit 4
5 Analyse Hohe Mitarbeiterzufriedenheit = Hoher Gewinn Zeitverlauf: Controlling der Maßnahmen Mitarbeiterzufriedenheit kann sich im Zeitverlauf je nach gesetzten Maßnahmen ändern. Maßnahmen können erfolglos verpuffen oder tatsächlich Änderung bewirken. Dazu muss der Erfolg von Maßnahmen jedoch über einen längeren Zeitraum gemessen werden. Zufriedenheitswerte Ausgangssituation Maßnahmenphase 1 Maßnahmenphase 2 Maßnahmenphase 3 Messung1 Mitarbeiter - maßnahmen Messung2 Mitarbeiter - maßnahmen Messung3 Mitarbeiter - maßnahmen Messung4 2003/1 2003/2 2003/3 2003/4 2004/1 2004/2 2004/3 2004/4 2005/1 2005/2 2005/3 2005/4 2006/1 2006/2 2006/3 2006/4 5
6 Analyse Das Problem der Mitarbeitermotivation Motivation Sehr hohe Anfangsmotivation Quo vadis? Sehr niedrige Anfangsmotivation 6 Monate Dauer der Arbeitsbeziehung 6
7 Analyse Wie sollte befragt werden? Mitarbeiterbefragungen sollten in der Regel durch einen standardisierten Fragbogen stattfinden Grundsätzlich sollte zwischen folgenden 3 Erhebungsarten abgewogen werden: Geschwindigkeit Kosten Anonymität Verfügbarkeit/Akzeptanz Intranet schriftlich Internet persönlich Abhängig von Unternehmen 7
8 Analyse Indirekt fragen Weiters sollte man Wert auf eine intelligente (möglichst indirekte) Fragenformulierung legen Frage 12 Stellen Sie sich vor, ein Freund von Ihnen würde sich auf eine Stellenausschreibung unseres Unternehmens bewerben wollen. Was sagen Sie ihm? (bitte in die Sprechblase schreiben) Ich werde mich wahrscheinlich bei euch bewerben. Was sagst du dazu? Solche Fragen können auch mit fertigen Antwortkategorien systematisiert werden. 8
9 Analyse Innovative methodische Ansätze Neue methodische Ansätze schaffen es z.b. die relativen Wichtigkeiten von Jobeigenschaften zu ermitteln. Beispiel: Conjoint-Analyse Wir stellen Ihnen 3 verschiedene Jobs in Ihrem Bereich mit unterschiedlichen Ausprägungen vor. Bitte geben Sie jeweils an, für welchen Job Sie sich am ehesten entscheiden würden. mehr Verantwortung als jetzt 40h-Woche Lockere Atmosphäre Starkes Vorgesetzten- Feedback Jetziges Gehalt mehr Verantwortung als jetzt 42h-Woche sachliche Atmosphäre Geringes Vorgesetzten- Feedback 20% mehr Gehalt weniger Verantwortung als jetzt 38h-Woche Sehr lockere Atmosphäre Geringes Vorgesetzten- Feedback 10% weniger Gehalt 9
10 Analyse A Analyse Mitarbeiterbefragung Change Audit 10
11 Analyse Äußerer und innerer Impuls Veränderung Entwicklung Äußerer Impuls, gemusst Innerer Impuls, gewollt sprunghaft, massive Andersartigkeit, einschränkend, energetisierend (kann auch destruktiv sein) Management of Change: kontinuierlich, wellenartig, Metamorphose, herausfordernd, nicht einschränkend, sich planvoll in eine neue höhere Phase entwickeln Veränderung und Entwicklung nicht hintereinander, sondern gleichzeitig, beide integrieren, Komplexität bewältigen 11
12 Analyse Optimierung oder Musterwechsel? Worum geht es in dem Veränderungs- oder Entwicklungsvorhaben: Optimierung von Bestehendem oder echter Musterwechsel, d.h. um radikal Anderes, Neues? Veränderungen, welche die Akteure auch persönlich betreffen, sind meist ein Musterwechsel. Es ist mehr als bloß etwas ein wenig anders zu tun als vorher. 12
13 Analyse Kraftquelle und Zielrichtung eines Veränderungsvorhabens oder Problemgetrieben Visionsgezogen Bezieht das Veränderungsvorhaben seine Kraft aus einem SOG (= visionsgezogen) oder aus DRUCK (= problemgetrieben)? Beide Kraftquellen haben eine unterschiedliche Art von Energie. Mit dieser Veränderungsmaßnahme wollen wir weg von:... z.b. unklare Leistungsanforderungen an die Sachbearbeiter... hin zu:... z.b. periodische Zielvereinbarung mit jedem Mitarbeiter. Warum weil... Wozu damit... 13
14 Analyse Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen JA Tut mit, wenn eingebunden, plus Spielraum Motiviert, im Veränderungsprozess aktiv mitzuarbeiten Verstehe ich was geschieht? NEIN Demotivation, Ohnmacht, Widerstand Informationsbedarf, Erklärungsbedarf NEIN Habe ich eigene Handlungsmöglichkeiten? JA 14
15 Analyse Stakeholder-Analyse hoch Gleichgesinnte Verbündete Übereinstimmung Sie teilen viele meiner Auffassungen mit mir, werden aber nicht vertrauensvoll auf meiner Seite tätig. Unentschiedene/Abwartende Sie haben vielleicht keine klare Meinung, stimmen teils mit mir überein, teils nicht, wollen vielleicht unbewusst neutral sein, gehen vielleicht zur Mehrheit über. Sie sind einer Meinung mit mir, stehen vertrauensvoll zu mir und zu meinen Aktionen. Gegner Opponenten niedrig Sie sind anderer bzw. gegensätzlicher Auffassung, haben andere Interessen, haben kein Vertrauen zu mir. Sie denken anders, bekämpfen mich aber nicht, haben Respekt vor mir, sind herausfordernd. niedrig Vertrauen hoch 15
16 Beratung B Beratung Strategieworkshop: Konzeption eines Changes im Unternehmen 16
17 Beratung 3 Veränderungsansätze und ihre Wirkungen Jeder Ansatz basiert auf einem bestimmten Menschenbild, einer bestimmten Vorstellung, was zu Veränderungswilligkeit motiviert, einer bestimmten Konfliktlösungsstrategie und hat unterschiedliche Vor- und Nachteile. Rationaler Ansatz Entwicklung- Ansatz Macht- Ansatz 17
18 Beratung 2 Hauptebenen jedes Veränderungsprozesses Arbeit an Inhalten/ Sachlösungen WAS? Gestaltung des Prozesses WIE? 18
19 Beratung Die Haupt-Ebenen und ihre Teil-Aufgaben Sachebene Die Führungskraft als Sachund Fachexperte Diagnose Soll-Entwurf Evaluierung Prozessebene Die Führungskraft mit ihrer Prozesskompetenz/ Prozess-KnowHow Design des Veränderungsprozesses Management von Lernen Information und Kommunikation Begleitung der psycho-sozialen Änderung Diese Aufgaben können und sollen auch ineinander greifen, auch die Vernetzung und Interdependenz von Aufgaben der Sach- und Prozessebene ist charakteristisch. 19
20 Beratung Die zusätzlichen Führungsaufgaben als Change Manager Die Führungskraft als Diagnostiker Die Führungskraft als Konzeptentwickler Die Führungskraft als Affektmanager Die Führungskraft als Trainer und Coach Die Führungskraft als Informationspolitiker Die Führungskraft als Prozessdesigner Die Führungskraft als Vorhut und Vorbild 20
21 Beratung Rollenverständnis des Beraters Fachberatung Realisator Problemlöser Sachorientierter Beraterstil Informationslieferant Gutachter Art der Beratung Trainer Personen- Orientierter Beraterstil Prozessberatung Prozesspromotor Katalysator/ Moderator Coach/ Mediator direktiv Beraterverhalten nicht-direktiv 21
22 Beratung Phasen in Veränderungsprozessen - Überblick Finetuning, Evalution/Kontrolle, Soll/Ist-Vergleich von Ergebnis und Prozess, Erfahrungssicherung, Dokumentation, Projekt richtig beenden,. Refreezing = Ist-Zustand in den Regelbetrieb überführen Schrittweises Erarbeiten des Soll- Zustands, pilotieren/testen, laufendes Projektmanagement, umsetzen, Feedbackschleifen, laufende Erfolgskontrolle (evaluieren),.. Unfreezing = Ist-Zustand auflockern/ aufrütteln Moving = Ist-Zustand herstellen Stärken/Schwächen (SWOT), Bewusstseinsbildung, Zielerklärung, Erstentwurf des Soll-Zustands, offizieller Projekt-/Maßnahmenplan, Orientierung Diagnose Planung Überblick verschaffen, Standortbestimmung, Analyse, Diagnose, Anliegen/Auftrag klären, Stakeholder-Analyse, Prozessdesign erstellen, Projekt einleiten,. 22
23 Umsetzung U Umsetzung Change Management Umsetzung Aufforderungen Training Methodology Coaching Methodology 23
24 Umsetzung Emotionskurve in Veränderungen Leistungskurve in der Veränderung Abwehr Aggression Alltag Leistungsvermögen Standard- Leistungs- Level Vorahnung Sorge Gerüchte Schreck Schock rationale Akzeptanz Depression emotionale Akzeptanz Trauer Tal der Tränen Zuversicht Mut erste Erfolgserlebnisse Entscheidung Veröffentlichung Einführung Zeitl. Ablauf nach Stephan Roth 24
25 Umsetzung Interventionen in den Hauptphasen Grundhaltung Das kann unmöglich mir passieren. Mit mir nicht!!! Wenn ich A mache, tut ihr dann B? Game over Ich kann gut damit leben. Veränderung Leugnung Zorn Verhandeln Depression Akzeptanz Begleitende Maßnahmen Information Kommunikation Training Coaching Monitoring In Anlehnung an Kübler-Ross 25
26 3 Change Modell. Begegnung von Widerständen Umsetzung Aus dem Individuum Einplanen, Vorbeugen Interventionen Widerstände bei Mitarbeitern Identifizieren Wandeln Aus dem Unternehmen selbst Aus der relevanten Umwelt Gruppenzentriert Individuumszentriert Intergruppenzentriert Gesamtsystembezogen 26
27 Umsetzung Kompetenzdimensionen und Methoden. Moderation Wollen (Motivation) Veränderungsbereitschaft Coaching Teamfindung Verhalten- / Motivationstraining Feedbackrunden Konfliktmanagementtraining Können (Qualifikation) Veränderungsfähigkeit Dürfen (Sozialisation) Veränderungsmöglichkeit Potenzialermittlung Train the Trainer- Konzept Off the job Trainings Tun (Realisation) Veränderungsdurchführung Job enrichment Qualitätszirkel Job enlargement 27
28 Umsetzung Erfolgsfaktoren im Change Prozess Zielbestimmung & Problemformulierung Verwirklichen von Problemlösungen Auswahl der Schlüsselpersonen Transparentes Zielsystem Analyse von Wirkungszusammenhängen Aktive Kommunikation Strategie und Konzept Commitment der gesamten Organisation Planung von Strategien & Maßnahmen Prozessorientierte Steuerung Aktivierung Partizipation Motivation Mobilisierung Erfassen & Interpretieren von Veränderungsoptionen Bestimmen von Lenkungsmöglichkeiten 28
29 Umsetzung U Umsetzung Change Management Umsetzung Aufforderungen Training Methodology Coaching Methodology 29
30 Umsetzung Trainings sind auf den spezifischen Bedarf des Kunden zugeschnitten 1 Bedarfseinschätzung Festlegung von Trainings- und Weiterbildungsbedarf Fact Finding - Erforschung des Sachverhalts 12 Konzeption der Trainingsmaßnahmen Konzeption der Trainingsmaßnahmen Design und Entwicklung von Trainingsunterlagen 13 Übergabe Darlegung der Umsetzungsschritte in interaktiver und motivierender Form 14 Auswertung Messen und Bewertung des Erfolges Empfehlung weiterführender, unterstützender Strategien 30
31 Umsetzung Training Bedarfsanalyse Rahmenbedingungen extern intern Bedarfsanalyse Funktion, Position, Stellenbeschreibung Ableitung laufende Arbeitsziele/Aufgaben der Mitarbeiter Welche Schlüsselqualifikationen benötigen sie dafür (Soll)? Was beherrschen sie gut, wo gibt es Entwicklungsbedarf/Defizite (Ist) Ableitung Lern-/Entwicklungsziele Konzeption/Maßschneiderung der Qualifizierungsmaßnahmen 31
32 Umsetzung Schichtenmodell von Trainingsmaßnahmen Wissen, Konzepte, Methoden Anspruch und Wirkung steigen von Außen nach Innen an: Verhalten Wissen, Konzepte, Methoden,... kann ich mir aneignen, ohne an mir selbst etwas tun (zu müssen). Einstellung, Motivation Beim Verhalten muss ich bereits selbst etwas tun, an mir bereits etwas arbeiten. Bei Einstellung und Motivation geht es um mich als Person, meine Persönlichkeit. Um welche Schicht soll es im Training gehen? 32
33 Umsetzung Training Lernzyklus (Experiential Learning Model von David A. Kolb) konkretes Nachdenken, nicht abstraktes 1. Erfahren 2. Beobachten, Reflektieren LERNZYKLUS 4. Anwenden 3. Generalisieren Was sind die allgemeingültigen Elemente im Hintergrund, und was bedeuten sie für mein künftiges Handlen? 33
34 Umsetzung U Umsetzung Change Management Umsetzung Aufforderungen Training Methodology Coaching Methodology 34
35 Umsetzung Wie geht Coaching? Hauptinstrumente/-techniken des Coachings: Eine besondere Gesprächsform ( Coachinggespräch ) mit besonderer Fragetechnik Situativ angemessenes Verhalten des Coaches: (unter)stützen, fragen, fordern, konfrontieren, meist aber ZUHÖREN und FRAGEN Spiegeln des Vorgehens und Verhaltens, der Vorstellungen und Pläne des Gecoachten (Coach als sounding board) Intrapersonell: volle Aufmerksamkeit, keine Ergänzungen, zurückhaltendes Interpretieren Interpersonell: aktives partnerzentriertes Zuhören, Paraphrasieren, Verbalisieren, Empathie 35
36 Umsetzung Ablauf eines Coaching-Prozesses: Erstgespräch: Entwicklungs-/Lösungsprozess: Rollenklärung Zieleklärung Gegenseitiges Einverständnis Beziehung herstellen Ist-Analyse Soll-Zustand - Ziel Hürden identifizieren und bearbeiten Ressourcen erwecken Transfer / Aufgaben für den Coachee 36
37 Umsetzung Nutzen und Effekte von Coaching: Mobilisierung des Könnens (Leistungsfähigkeit) und Wollens (Leistungswilligkeit) Freisetzen von Energien, Aktivierung von Leistungspotenzialen Aufbau von Identifikation durch Erhöhung des Selbstwertgefühls Förderung der Eigenmotivation des Coachee Förderung der Bereitschaft des Coachee sich zu binden, und in dieser Bindung auch Frustration auszuhalten Erhöhte Befähigung zu Selbständigkeit und Selbstverantwortung = Voraussetzung für größerdimensionierte Delegation und MbO 37
38 Umsetzung Ermutigungsspirale Befähigung zu neuer Herausforderung Selbstvertrauen/ Selbstwertgefühl Erfolgserlebnis/Stolz befriedigende Ergebnisse Ermutigungsspirale (vs. Entmutigungsspirale) Herausforderung 38
39 Kontakt Für weitere Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung! INTERCONNECTION CONSULTING GROUP Wien Barcelona Dr. Frederik Lehner Geschäftsführer Tel: Fax: lehner@interconnectionconsulting.com 39
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