Strategische Erfolgsfaktoren beim Outsourcing

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1 Strategische Erfolgsfaktoren beim Outsourcing. 1 Düsseldorf, 29. u. 30. Juni 2004 Konferenz Outsourcing von Gebäudedienstleistungen: Strategische Erfolgsfaktoren beim Outsourcing Dr. Andreas Meister Move Consultants AG Dozent für strategisches FM 4052 Basel HOCHSCHULE WÄDENSWIL www. movecons.ch 2

2 Strategische Erfolgsfaktoren beim Outsourcing. Agenda Grundlagen des Outsourcings im Facility Management Outsourcing Modelle: Outsourcing versus Drittvergabe von Leistungen Auseinandersetzung mit den Outsourcing Realitäten Identifikation der erfolgsbestimmenden Faktoren beim Outsourcing Anforderungen an die beteiligten Partner FM-Strategie und Betreibermodell Partnerschaft zwischen Beteiligten Change Management Service Levels und Messbarkeit von Leistungen und Resultaten Pricing Model und Anreizsysteme 3 Warum werden FM Leistungen outgesourced Reduktion der Kosten / fehlende Konkurrenzfähigkeit interne Leistungserbringung (Organisation, Produktivität, Lohnstrukturen) Bezug von marktgängigen Leistungen anstelle von Eigenfertigung für Eigenbedarf Kerngeschäftsüberlegungen / Reduktion der Managementkomplexität Erhöhung der Kosten-/Leistungstransparenz Erhöhung der Flexibilität bei Bedarfsschwankungen Erhöhung der Qualität von Service und Leistungserbringung Reduktion der eigenen Headcounts ( Performance Kennzahlen) und Gründe dagegen Geringe Komplexität der Dienstleistungen Angst vor Know how Verlust Angst vor Abhängigkeit von Dritten Kosten Vorteil nicht erkennbar oder zu gering Sind das die richtigen Kriterien? 4

3 In- / Outsourcing Modelle im Facility Management Konventionelle Eigenerstellung Potenzialausschöpfung durch die Facility Management-Organisation Dezentrales FM Outsourcing Internes Facility Management Zentrales FM Outsourcing Externes Facility Management Unkoordinierte interne Erstellung von FM-relevanten Einzelleistungen Dezentraler Einkauf von FMrelevanten Einzelleistungen bzw. Teilpaketen Schaffung einer zentralen FM- Organisation, Optimierung der FM-relevanten Leistungen und Prozesse Optimierungspotenzial im Facility Management Zentrales koordiniertes Outsourcing von integrierten FM-Prozessen bzw.. -Paketen Ganzheitliches Outsourcing der FM-Leistungen bzw.. Gesamtlösungen durch FM-Anbieter Kostensenkungseffekte und Nutzensteigerung Quelle: Helbling Management Consulting 5 Drittvergabe von Leistungen versus Outsourcing Drittvergabe von Leistungen in der Regel klar definierte Einzelleistungen Doing Leistungen (blue collar) minimaler unternehmerischer Freiheitsgrad bei der Erbringung von Leistungsqualität und -menge ungenügende Dienstleister können einfach ausgewechselt werden umfangreiche Führung von zahlreichen Einzellieferanten Outsourcing Kombination von Management und Doing Leistungen enge Einbindung von externem FM-Partner in eigene Organisation Abhängigkeiten 6

4 Drittvergabe von Leistungen versus Outsourcing Drittvergabe von Leistungen Optimale Eigenfertigungstiefe? Outsourcing FM FM KGM TGM IGM KGM TGM IGM 7 Auftrags- und Leistungsfluss im Facility Management Endkunde 1 GM- Komplettleistungen gebündelte GM- Leistungen 2 Techn. GM Management 4 Managementleistungen (Facility-Manager, Objektmanager) 6 5 Kunden-Lieferanten- Infrast. GM Management Kaufm. GM Management Beziehungen: Flächenmanagement Management Leistungen 1. GM-Komplettleistungen an Endkunde GM-Einzelleistung 3 Endkunde Ausführende Leistungen 2. Gebündelte GM-Leistungen an Endkunde 3. Einzelleistungen an Endkunde 4. Einzelleistungen an Anbieter von gebündelten GM- Leistungen 5. Gebündelte GM-Leistungen an Anbieter von GM- Komplettleistungen 6. Einzelleistungen an Anbieter von GM-Komplettleistungen 8

5 Erwartungen an einen geeigneten Outsourcing - Partner Lieferant von definierten Dienstleistungen in Form von Präsenzstunden und Ausführungs - Frequenzen und Intervallen von vordefinierten Leistungen gefügiger Befehlsempfänger und Leistungslieferant minimaler unternehmerischer Freiheitsgrad bei der Erbringung von FM Leistungen und den zugrunde liegenden Prozessen und Abläufen oder eben gleichwertiger Partner möglichst in einer win win Situation Vertrauen Nutzung von Synergien Balance zwischen Chancen und Risiken für externen Partner gegenseitiges Interesse an erfolgreicher und langfristiger Geschäftsbeziehung 9 Ein kritischer Blick auf die Outsourcing-Landkarte Warum gibt es beim FM Outsourcing so wenig Erfolgsgeschichten? Weil es dabei um viel mehr geht als der Fremdbeschaffung von qualitativ und quantitativ definierten Leistungen. 10

6 Entscheidungs-/Einflussfaktoren beim Outsourcing Vor und während Vergaben an FM Dienstleister Kenntnisse aktuelles Mengengerüst Definition von leistungsreduzierten SLAs Angebotspreis des Dienstleisters Ab Zeitpunkt der Umsetzung Werden die Zielsetzungen erreicht: entspricht Ist dem angestrebten Soll? Wurden bei Ausschreibung/Vergabe die richtigen Anforderungen gestellt und Rahmenbedingungen gesetzt? Würde man bei einem nächsten Mal wieder sehr ähnlich vorgehen? Wenn nein, woran liegt es? 11 Grundsätze für ein erfolgreiches FM (GEFMA 100) 1/2 Kunden- und Serviceorientierung Dienstleister-Selbstverständnis Servicekultur Kundenanforderungen verstehen und erfüllen (oder übertreffen) Prozessorientierung Facility Prozesse werden geplant, gesteuert und beherrscht Verantwortung in jeweils einer Hand Produkt- (Ergebnis-) orientierung Kunde (Nutzer, Auftraggeber) beurteilt Erfolg anhand der Ergebnisse und lässt dem Leistungserbringer möglichst Spielräume bei der Ausgestaltung seiner Facility Prozesse. Lebenszyklusorientierung FM überspannt den gesamten Facility-Lebenszyklus Zusammenhänge zwischen Lebenszyklusphasen der Facilities werden erkannt einbezogen 12

7 Grundsätze für ein erfolgreiches FM (GEFMA 100) 2/2 Ganzheitlichkeit Gesamtoptimum für Kunden wird geplant und gesteuert, nicht Suboptimum einzelner Bereiche zu Lasten anderer. Marktorientierung Klare Leistungsvereinbarungen (auch intern) mit Service Level Agreements und Verrechnung Partnerschaftlichkeit Ein gegenseitig partnerschaftlicher Umgang ermöglicht den reibungslosen Ablauf der eng verketteten FM-Unterstützungsprozesse mit den Kernprozessen des Anwenders.... und ihre Relevanz für das Outsourcing? 13 Erfolgsbestimmende Einflussfaktoren beim Outsourcing FM Strategie Betreibermodell Verrechnungsprinzip / Anreizsysteme Service Levels Kosten- / Leistungstransparenz Erfolgsfaktoren des Outsourcings Change Management/ Personalübernahmen Partnerschaft Vertragsdauer Rollen und Verantwortlichkeiten Messbarkeit der Resultate (Reporting) 14

8 FM Strategie als übergeordnete Ebene für das Outsourcing Unternehmensstrategie definiert die Strategie als Ganzes mit dem Ziel der Erreichung der unternehmerischen Zielsetzungen und Maximierung der Performance. Immobilienstrategie (CREM) Eigentümerstrategie in non-prop. company regelt Beziehungen zur Unternehmung/Kerngeschäft, Performancevorgaben und -zielen FM-Strategie Unterstützung des Kerngeschäfts Strategisches FM (Management- und Support-Prozesse) Operatives FM / Betreibermodell 15 FM Strategie Betreibermodell Inhalte und Elemente des Betreibermodells Relationen und deren Bewertung zwischen Kerngeschäft und Supportprozessen im Facility Management Aufgaben und Verantwortlichkeiten der FM-Organisation Kernaufgaben des Facility Managements Leistungsbreite und Fertigungstiefe Definition der Muss-/Soll- Eigenleistungsbereiche (Make or buy Betrachtung) Beschreibung/Klärung der Rollen (interne/externe Akteure) Operative Leistungserbringung Schnittstellen-Definitionen Beschreibung der Prozesse Prinzip der Zusammenarbeit mit externen Partnern Leistungsverrechnung 16

9 Outsourcing: Erfolgsfaktoren Betreibermodell Definition der Outsourcing-Strategie als Resultat von FM-Strategie und Betreibermodell und nicht von operativen oder reinen Kosteneinsparungs- Überlegungen Auftraggeberseitige Besetzung der Schnittstelle zu Outsourcing-Partner Externalisierte Kapazitäten intern abbauen ( Doppelspurigkeiten) blue / white collar outsourcing blue collar: Beschaffung von austauschbaren operativen Fremdleistungen, aber kein eigentliches Outsourcing Drittleister als Lieferant von definierten Stunden- Arbeitsleistungen fast ohne unternehmerischen Freiheitsgrad white collar: Outsourcing von operativen und Managementleistungen schafft wesentliche Voraussetzungen für Erreichung der typischen Zielsetzungen 17 Outsourcing: Erfolgsfaktoren Partnerschaft / Vertragsdauer Partnerschaft zwischen gleichwertigen, sich ergänzenden Partnern und nicht klassische Kunden-Lieferanten Beziehung. Outsourcing funktioniert nach dem Principal Agent Prinzip Informationsasymetrie zwischen Principal (Auftraggeber) und Agent (FM-Partner) kann zu Abhängigkeiten führen hidden characteristics, actions und intentions. Zielsetzung: Schaffung von Rahmenbedingungen, dass Agent > Abhängigkeiten nicht ausnützt und > sich im Interesse des Pricipal verhält Reduktion dieser Unsicherheiten Anreizsysteme Mit Outsourcing angestrebte Zielsetzungen stellen sich in der Regel nicht ab Beginn, sondern erst nach einigen Jahren ein anzustrebende Vertragsdauer ca. 4 6 Jahre. 18

10 Outsourcing: Erfolgsfaktoren Rollen und Verantwortlichkeiten Externer Partner ist nicht verlängerte Werkbank sondern verfügt über komplementäre und wichtige Kernkompetenzen, welche die interne FM- Organisation nicht besitzt! Externer Partner wird in die Organisation soweit integriert, dass er sich in diese hineindenken und sich zu deren Vorteil verhalten kann. Externer Partner erhält die Kompetenzen, welche seinen Aufgaben und Verantwortlichkeiten gerecht werden und ihm Spielraum schaffen, diese für alle Beteiligten am besten zu lösen. Interner Partner verhindern, dass Abhängigkeiten entstehen. 19 Outsourcing: Erfolgsfaktor Change Management / Personalübernahmen Motivation der auszulagernden Mitarbeitenden Outsourcing-Projekte gelingen nur mit und nie gegen Menschen Permanente Kommunikation als Teilprojekt während dem gesamten Outsourcing Prozess Begleitung der Mitarbeitenden während der Migrationsphase durch bisherigen und neuen Arbeitgeber Einbezug der tragenden Mitarbeitenden in Gestaltung und Durchführung des Outsourcing-Projektes Vorbildfunktion von Vorgesetzten Sicherheiten (z.b. Besitzstandsgarantie während einer Übergangsphase) Mitarbeiter bedienen ihren bisherigen Arbeitgeber neu als Kunden sie sind aber immer noch fast die gleichen Menschen mit ihren guten und weniger guten Seiten. 20

11 Outsourcing: Erfolgsfaktoren Service Levels / Messbarkeit Resultate Dem spezialisierten externen Dienstleister nicht vorgeben, was er zu tun hat, sondern welche Resultate man von ihm erwartet. Outputorientierte Service Levels: Leistungskatalog mit definierten Produkten unterschiedlichen und messbaren Service-Qualitäten Preisliste möglichst einfach bestimmbares Mengengerüst Pricing Model als Relation zwischen Leistungsmenge und qualität und resultierendem Preis Messbarkeit der Resultate Systematik der Überprüfung von harten und weichen Messkriterien (QM) Messresultat als wesentliches Element von Bonus / Malus Systematik 21 Outsourcing: Erfolgsfaktoren Verrechnungsprinzip und Anreizsystem (Pricing Model) Outsourcing-Verträge sind Dienstleistungs- und nicht Versicherungsverträge und sollten nur minimale, unplanbare Risiken beinhalten. einfaches Pricing Model schafft Transparenz zischen Leistungsmengen und qualitäten und resultierenden Kosten. Win Win Situation auch bei der Verrechnung. Beispiel: Anfangsphase: open books anschliessend: Main Contracting oder... Anreizsysteme sind ein wichtiges Element für eine dauerhafte und erfolgreiche Partnerschaft Identifikation und Wahrnehmung gegenseitiger Interessen. Praxis Anreizsysteme im FM bisher ungenügend unternehmerische Freiräume der externen Lieferanten fehlen 22

12 Konzept: Leistungs-Mengengerüst, Kosten und Verrechnung A Beschreibung und Vergabe eines jeden einzelnen Prozesses pro Gebäude. inkl. Mengengerüst und Leistungsqualität kompliziert, aufwändig und akademisch B Beschreibung von Prozessen inkl. Mengengerüst und Angabe der Vollkosten für einige Gebäude. Open books über Gesamtvolumen Outsourcing Leistungsermittlung Anbieter: Vorgesehene Ablauf- und Aufbauorganisation Kosten(-reduktions)garantie Wie wird Kostenreduktion erreicht Vertragsentwurf 23 Beispiel: Vertrags- / Verrechnungsprinzip Outsourcing FM Leistung Kosten Mittels Prozessen/Ausgangssituation definiert Jährlich festzulegendes Kostendach aufgrund verändertem Mengengerüst Mengengerüst Start Gegenüber Start verändertes Mengengerüst Kosten Vereinbarte Kostenreduktion Start Start + 1 Start + 2 Start + 3 Start + 4 Anreizsystematik: Kosteneinsparungen gegenüber Budget Verfügbarkeit Anlagen + Gebäude erhobene Kunden-/ Nutzerzufriedenheit Bonus / Malus Komponente 24

13 Fazit Zielsetzungen und Realitäten beim Outsourcing klaffen häufig noch weit auseinander. Outsourcing-Projekte werden zu einseitig als technische und Kosteneinsparungs-Projekte wahrgenommen. Die Tretminen für den Erfolg des Outsourcings liegen nicht bei der genauen Festlegung des Anlagen- und Mengengerüsts sondern bei Themenbereichen FM-Strategie und Betreibermodell Partnerschaft unter den beteiligten Akteuren Rollen und Verantwortlichkeiten Change Management output-orientierte Service Levels Pricing Model Outsourcing-Projekte, welche diese Aspekte einbeziehen werden erfolgreich sein und Nachahmer finden. 25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Move Consultants AG Move Consultants AG St. Jakobs-Strasse 54 Nordring 4A Postfach Postfach CH Basel CH Bern 25 T , F T , F