Entwicklung von Führungskompetenzen. Module 3-4. Führungsprozess - Führungsaufgaben- Führungsstil

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1 Entwicklung von Führungskompetenzen Module 3-4 Führungsprozess - Führungsaufgaben- Führungsstil Seite 1

2 Zielerreichung Leistungsergebnisse M anaging Business Leading People Leading Yourself Gesamtunternehmerisc hes und strategisches Management Organisationsüberg reifende Zusammenarbeit herstellen Zielmanagement Prozess- und Fachkompetenz Konsequentes Fordern und Fördern von Mitarbeitern Entwicklung effizienter Teamstrukturen Dialog Vorbildrolle Change Management Persönliche Ergebnisund Leistungsorientierung Selbstreflexion Umgang mit Unsicherheit und Komplexität Grundüberzeugungen Seite 2

3 Definition von Führung Führung = Bewirken, dass die Mitarbeiter die vereinbarten Ergebnisse erzielen Seite 3

4 Der Führungsprozess Situationsanalyse/ Ausgangslage Steuerung durch Feedback Zielformulierung/ Zielvereinbarung Führungskraft Organisation/ Aufgabenplanung Kontrolle Delegation/ Durchführung Seite 4

5 Führungsrollen Ein Manager... Ein Leader... ist ein Problemlöser. ist ein Visionär. kümmert sich um Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts. schafft Ordnung und Aufgabenklarheit. treibt organisationalen Wandel. fördert Kreativität und Ideen. begeistert und involviert. plant, gibt Anweisungen, kontrolliert. setzt auf Rationalität und Effizienz. Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Hochschule St. Gallen setzt auf Leidenschaft und Initiative. Seite 5

6 Rollen der Führungskraft (und Präferenzen nach Keirsey-Profil) Macher / Experte Keirsey - Profil Therapeut/ Seelsorger E S T - J Entscheider/ Umsetzer/ Fachmann Berater/ Coach/ Unterstützer E - N F - P Führungskraft E N - X - P Innovator/ Veränderer Überwacher/ Steuerer I S T - J Unruheherd Kontrolleur Extremposition/ Übertreibung Seite 6

7 Niedrig Interesse an den Menschen hoch Führungsgrundlagen : Definition und Führungsaufgaben Mitarbeiterführung = Bewirken, dass Mitarbeiter die vereinbarten Ergebnisse erzielen. Was? Führung Wie? Führungsaufgaben Zielvorgabe/ -vereinbarung Delegation von Aufgaben Kontrolle Steuerung durch Kritik/ Lob Mitarbeiterentwicklung/-Beurteilung Informationsübermittlung (Besprechungen leiten) Teamentwicklung/ Konfliktmanagement Mitarbeitereinstellung/ -kündigung Führungsstil Beachtung zwischenmenschlicher Beziehung und der Zufriedenheit sind bestimmend Einwirken auf Leistung und Menschen nur soweit unbedingt nötig Mäßiges Engagement. Balance zwischen der Pflicht zur Leistung und dem Bedürfnis nach Menschlichkeit Leistung und Wohlbefinden sind gleichberechtigte Ziele Leistung hat absoluten Vorrang. Rücksicht auf Mitarbeiter, soweit unabdingbar nötig Niedrig Interesse an Leistung hoch Seite 7

8 Führungsstil Jeder Führungsstil an sich ist weder gut noch schlecht - er ist wirksam oder unwirksam! Situatives Führen: Jede Führungskraft hat aufgrund seiner Lebensgeschichte ein Weltund Menschenbild, aus dem sich seine Führungsgrundeinstellung entwickelt. Abhängig von den Parametern Mitarbeitertyp (Grundeinstellung), Motivationsgrad des Mitarbeiters (für die Aufgabe), Kompetenz des Mitarbeiters (für die Aufgabe), wählt die Führungskraft situativ den kollegial-unterstützenden oder kooperativ-überzeugenden oder autoritär-direktiven oder laisser-faire Führungsstil Seite 8

9 Führung durch Zielvorgabe/-vereinbarung Der Mensch arbeitet am wirksamsten, wenn er die vereinbarten Ziele versteht, wenn er sich damit identifizieren kann und wenn er Gestaltungsspielraum auf dem Weg zum Ziel hat. Kurz-Formel für Zielformulierungen Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert Mitarbeiterführung: Leistungsziele Verhaltensziele Selbstführung: Persönliche Ziele im Beruf im Privatleben Seite 9

10 Das Zielvereinbarungsgespräch Folgende Vorgehensweise bewährt sich sehr gut ( roter Faden ): 1. Einstimmung: Thema / Zielrahmen: Unternehmens- und Gruppenziele 2. Ziel erläutern: Qualität, Quantität, Termin 3. Ressourcen und Vorgehensweise absprechen ( Weg zum Ziel ) 4. Fragen, Wünsche und Vorstellungen des Mitarbeiters 5. Termine vereinbaren: evtl. Zwischenbesprechungen 6. Verbindlicher Abschluss und Vertrauen ausdrücken Wichtig: Schritte 2 und 3 im Dialog mit dem Mitarbeiter! Weg zu Ziel und Zwischentermine: je nach Verhältnis Ziel Mitarbeiter ins Detail gehen Seite 10

11 Führung durch Steuerung und (Ziel-)Kontrolle Steuerung Teilergebnisse prüfen und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen vornehmen Kontrolle Beurteilung einer erbrachten Leistung oder eines angezeigten Verhaltens eines Mitarbeiters nach beidseitig akzeptierten Maßstäben Zweck der Kontrolle: Zielerreichung sicherstellen, Fehler erkennen und korrigieren Kontrollregeln offen und transparent in der Regel Kontrolle der Ergebnisse Ausführungskontrolle bei Ausbildung, Einarbeitung, besonderen Herausforderungen regelmäßig kontrollieren, zur Selbstkontrolle motivieren Arten von Kontrolle Fremdkontrolle Selbstkontrolle Ergebniskontrolle Ausführungskontrolle Seite 11

12 Das (Ziel-) Kontrollgespräch Folgende Vorgehensweise bewährt sich sehr gut ( roter Faden ): 1. Einstimmung / Thema / Ziel(e) 2. Mitarbeiter stellt das Ergebnis vor. 3. Ergebnis = Ziel => Erfolg mit Kurzanalyse Ergebnis Ziel => Analyse und Lernen 4. Analyse: Vorgehensweise Ursachen Rahmen etc. 5. Konkrete Vereinbarungen zur weiteren Vorgehensweise 6. Fazit und Lerneffekt für die nächsten Ziele Wichtig: Bei Nichterreichen des Ziels: Konstruktive Analyse ohne Rechtfertigungsspiele ( Hättest Du... ), zukunftsorientiert analysieren ( Was lernen wir daraus? )! Seite 12

13 Führung durch Delegation = Übertragung von Aufgabe, Entscheidungsbefugnis, Verantwortung auf Dauer bzw. für längeren Zeitraum. Handlungsverantwortung ist beim Mitarbeiter Führungsverantwortung (Kontrolle) bleibt bei der Führungskraft. Nutzen: Entlastung für die Führungskraft Motivation/ Entwicklung für den Mitarbeiter Voraussetzungen Fachliche Qualifikation Persönliche Eignung (Sozialkompetenz) Vertrauensverhältnis Rechtlicher Rahmen Vorgehensweise 1. Aufgabe, Entscheidungsbefugnis präzise definieren 2. Qualifikations-SOLL bestimmen 3. Mitarbeiter auswählen 4. Gespräch vorbereiten Seite 13

14 Das Delegationsgespräch Folgende Vorgehensweise bewährt sich sehr gut ( roter Faden ): 1. Einstimmung: Thema / Motivation 2. Aufgabengebiet erläutern: genaue Beschreibung der Aufgaben, Verantwortungsbereich und Entscheidungsbefugnisse absprechen 3. Anforderungen an die Ergebnisse im Aufgabengebiet = Ziele (siehe Zielgespräch) 4. Fragen und Vorstellungen des Mitarbeiters 5. Qualifikations- und Unterstützungsmaßnahmen besprechen und konkret vereinbaren 6. Verbindlicher Abschluss und Vertrauen ausdrücken Wichtig: Nur eine klare, saubere Delegation entlastet die Führungskraft Delegation als Motivationsinstrument nutzen! Seite 14

15 Kritikgespräche Kritik bedeutet Urteilen und ist rein sprachlich gesehen wertfrei. Niemand hat Kritik gerne, selbst wenn er sich zuvor als offen für Kritik erklärt. Bleiben Sie positiv - Kritik soll einen Veränderungsanreiz geben und konstruktiv sein! Nur ein motivierter Mitarbeiter ist bereit zur persönlichen Veränderung. Wirkungsvolle Kritikgespräche Struktur 1. Vorbereitung 2. Roter Faden Drei (Grund-)Haltungen 1. Brücken bauen 2. Den Ball spielen 3. Verantwortlichkeit des Mitarbeiters einfordern Seite 15

16 Das Kritikgespräch Folgende Vorgehensweise bewährt sich sehr gut ( roter Faden ): 1. Beschreiben Sie die Sachlage genau, präzise und ruhig. (beobachtetes Fehlverhalten, mangelnde Leistung) 2. Betonen Sie die Bedeutung aus Ihrer Sicht und die Auswirkungen der Situation. Bitten Sie den Mitarbeiter um Mitarbeit bei der Lösung der Situation. 3. Erfragen Sie die Sichtweise des Mitarbeiters und suchen Sie gemeinsam nach den Ursachen der Situation. 4. Entwickeln Sie gemeinsam verschiedene Lösungsmöglichkeiten. 5. Entscheiden Sie, welche konkreten Maßnahmen nun ergriffen werden - Erwartungen deutlich hervorheben Mitarbeiter in die Verantwortung nehmen! 6. Vereinbaren Sie einen Termin für ein Folgegespräch positiver Schluss, Vertrauen ausdrücken! Wichtig: Anhand von Zahlen / Daten / Fakten (ZDF) argumentieren hart in der Sache und freundlich mit der Person Schritte 3 und 4: Mitarbeiter mit einbeziehen und fordern bohren! Seite 16

17 Anerkennung Anerkennung meint das Streben nach positivem Selbstwert. Wird dieses Bedürfnis befriedigt, stärkt es das Ich des Mitarbeiters. Menschen sind hungrig nach Anerkennung. Zielsetzung Erhöhung des Selbstwertgefühls und der Sicherheit des Mitarbeiters Ansporn zu weiteren und höheren Leistungen Förderung der Verbundenheit mit dem Unternehmen Nicht ausgesprochenes Lob ist vorenthaltener Lohn! Merke: Anerkennung immer persönlich aussprechen möglichst unter vier Augen, außer Lob für die Gruppe möglichst bald aussprechen ohne kritische Untertöne einmal, aber richtig, aussprechen Seite 17

18 Das Anerkennungsgespräch Folgende Vorgehensweise bewährt sich sehr gut ( roter Faden ): 1. Geben Sie einen allgemeinen Hinweis auf die zu anerkennende Leistung Situation, Thema, Projekt, Ziel, usw. 2. Beschreiben Sie die Leistung konkret: Was genau war gut am Verhalten des Mitarbeiters? 3. Fragen Sie den Mitarbeiter, wie er die Situation erlebt hat, welche Überlegungen er angestellt hat? 4. Betonen Sie den Nutzen der Leistung für die Gruppe und das Unternehmen. 5. Danken Sie dem Mitarbeiter nochmals ausdrücklich für seinen Einsatz. Wichtig: Glaubhaft, konkret und angemessen loben! Lob nicht mit Kritik, Ziel usw. vermischen! Seite 18

19 Wirksames Management nach Malik (Führen, leisten, leben) Die sechs Grundsätze wirksamen Managements 1. Resultatorientierung Management ist der Beruf des Resultate - Erzielens oder Resultate - Erwirkens. 2. Beitrag zum Ganzen Es kommt darauf an, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten ganzheitliches Denken und Handeln. 3. Konzentration auf Weniges Konzentration auf Wesentliches ist der Schlüssel zum Ergebnis. 4. Stärken nutzen Es kommt darauf an, bereits vorhandene Stärken zu nutzen, statt an Schwächen zu arbeiten. 5. Vertrauen Es kommt auf das gegenseitige Vertrauen an; dadurch entsteht eine robuste Führungssituation. 6.Positiv denken Es kommt darauf an, positiv oder konstruktiv zu denken; Chancen statt Probleme. Seite 19

20 Wirksames Management nach Malik (Führen, leisten, leben) Die fünf Aufgaben wirksamen Managements 1. Für Ziele sorgen 2. Organisieren 3. Entscheiden 4. Kontrollieren / Messen / Beurteilen 5. Menschen entwickeln und fördern Die sieben Werkzeuge wirksamen Managements 1. Die Sitzung 2. Der Bericht 3. Stellengestaltung und Steuerung des Einsatzes der Menschen 4. Persönliche Arbeitsmethodik 5. Budget und Budgetierung 6. Leistungsbeurteilung 7. Systematische Müllabfuhr Seite 20