Passionate about Change Veränderungsprozesse im Fokus des Projekterfolgs

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1 Passionate about Change Veränderungsprozesse im Fokus des Projekterfolgs Michael Renz Partner J&M Management Consulting AG Copyright J&M Management Consulting

2 Agenda Kurzvorstellung J&M Management Consulting Veränderungsmanagement - Bestandteil erfolgreichen Projektmanagements Methoden in der Praxis Copyright J&M Management Consulting Page 2

3 Value Chain Champions: Seit mehr als 10 Jahren optimiert J&M Wertschöpfungsketten von Unternehmen Unabhängige, partnerschaftlich organisierte Aktiengesellschaft, Aufsichtsratsvorsitzender: Prof. Dr. h. c. Lothar Späth 250 Mitarbeiter Ganzheitlicher Beratungsansatz: Verbindung von Strategie, Organisation & Prozessen und Technologie Umsetzungsstärke Wertorientierung Führende Managementberatung für Value Chains* Hamburg Berlin London Düsseldorf Brüssel Mannheim Nürnberg Paris München Zürich Shanghai * Top 1 SCM Interne Lieferketten und Prozesse, Top 3 SCM Distributionslogistik und After Market Services, Quelle: Hidden Champions des Beratungsmarktes 2009, WGMB Prof. Fink, aus CAPITAL 06/2009; Top 2 Supply Chain Strategie, Quelle: Best of Consulting Wettbewerb 2010, WirtschaftWoche. Copyright J&M Management Consulting Page 3

4 Capital und WirtschaftsWoche zeichnen J&M als beste Managementberatung für Supply Chain Management aus Rang Beratung in der Kategorie Supply-Chain-Strategie 1 Kerkhoff Consulting 2 J&M Management Consulting 3 mse-gmbh Copyright J&M Management Consulting Page 4

5 J&M steht für ganzheitliche, umsetzungs- und wertorientierte Beratung: Wir verbinden Strategie mit Technologie Strategische Ausrichtung Prozesse & Organisation Management of Change Performance Management IT & Enabling Technologies Value Chain Champions optimieren ganzheitlich. Copyright J&M Management Consulting Page 5

6 Als Value Chain Champion* steht J&M für ganzheitliche Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette Strategische Ausrichtung Prozesse & Organisation Management Management Change of Change Management of Change Performance Management IT & Enabling Technologies Supply Chain Management Produktentwicklung & Innovation Einkauf & Beschaffung Supply Chain Operations Planung Services Logistik Distribution Produkte Systeme Ersatzteile Produktion Marketing & Vertrieb Finanzen & Controlling * Top 1 SCM Interne Lieferketten und Prozesse, Top 3 SCM Distributionslogistik und After Market Services, Quelle: Hidden Champions des Beratungsmarktes 2009, WGMB Prof. Fink, aus CAPITAL 06/2009; Top 3 Supply Chain Strategie, Quelle: Best of Consulting Wettbewerb 2010, WirtschaftWoche. Copyright J&M Management Consulting Page 6

7 J&M baut die exzellente fachliche Expertise durch ein erstklassiges Netzwerk stetig aus Partnerschaft mit SCM Forschungsgruppen der Universitäten Augsburg, Darmstadt, Hamburg, Karlsruhe, Mannheim sowie dem Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik Partnerschaft mit industrie- und fachspezifischen Verbänden und Vereinen: BME, BVL, DSAG, ITA, LOG-IT, Metropolregion, VDA... Initiator von Networking Plattformen: Premiumkonferenz Supply Chain Days, Branchenkonferenzen für Business Excellence J&M Executive Conference Partnerschaft mit führenden Technologieanbietern für Supply Chain Management Software und Lösungen Special Expertise Partner: Automotive, Consumer Products, Process Industry, LifeScience, Machinery, High Tech & Electronics, ERP Financials, Supply Chain Management Mit J&M Research als Think Tank bietet J&M seinen Kunden entscheidungsrelevante Informationen zu Green SCM, Service Innovation, Bestandsoptimierung Copyright J&M Management Consulting Page 7

8 Kunden über die Zusammenarbeit mit J&M Es ist beeindruckend, wie in so kurzer Zeit sowohl in der Breite als auch in der Tiefe professionelle Ergebnisse realisiert wurden. Oliver Osswald, Mitglied der Geschäftsführung, Holcim Schweiz AG Mit IT-, Prozess- und Change-Management-Kompetenz haben wir zusammen mit unserem Partner J&M eine Lösung realisiert, die im Alltag funktioniert und von den Anwendern angenommen wird. Dr.-Ing. Dirk Petermann, Leiter Competence Centers Supply Chain & Logistics, Continental AG Die Entscheidung über das künftige Distributionsnetzwerk hat für HILTI strategische Bedeutung. Die sehr fundierte Entwicklung, Bewertung und Auswahl der Supply-Chain-Szenarien gibt uns die Sicherheit, dass wir die Weichen richtig stellen und uns für die Zukunft optimal ausrichten. Heinrich Becker, Head of European Logistics Management, HILTI AG In J&M haben wir den Partner für Konzeption und Implementierung unserer SCM Entwicklungen gefunden, der seine Kompetenz und Zuverlässigkeit unter Beweis gestellt hat! Klaus P. Kirnbauer, Head of Supply Chain Devel. & Benchmarking, OMV AG Das Ziel der erarbeiteten Roadmap ist Supply Chain Excellence. In genau aufeinander abgestimmten Schritten setzen wir die Stellhebel, damit unsere LED-Sparte weiter effizient wachsen kann. Christine Maier, Global Head of LS SCM, OSRAM GmbH Die Zusammenarbeit mit den Beratern von J&M hat zu einer ausgeprägten Ergebnisorientierung unserer Mitarbeiter geführt. Durch die Einführung des KPI basierten Marketing Performance Management sind wir heute in der Lage unsere Ressourcen und Budgets effektiver einzusetzen und die Effizienz unserer Marketingaktivitäten, z.b. im Bereich der Leadgenerierung, stetig zu erhöhen. Matthias Bruns, Projektleiter Marketing Performance Management, Siemens Industrial Automation Systems Copyright J&M Management Consulting Page 8

10 Je nach Statistik liegt die Quote der gescheiterten Projekte zwischen 60 und über 90 Prozent Quelle: Internetumfrage unter Projektmanagern aus dem Jahr 2009 Die Gründe für das Scheitern eines Projekts sind mannigfaltig. Im Ursachenmix spielt ein nicht zielgruppengerechtes Change Management fast immer eine Rolle. Copyright J&M Management Consulting Page 10

11 Eine rein technologische Betrachtung ohne Berücksichtigung des Faktors Mensch führt fast zwangsläufig in die Sackgasse Die meistgenannte Antwort von CIOs auf die Frage nach dem wichtigsten Erfolgskriterium in Projekten ist die Akzeptanz und Identifikation aller Beteiligten mit dem Vorhaben bzw. seinem Ergebnis In der gleichen Umfrage wurden Budgetanteile für das Management des Veränderungsprozesses in Projekten genannt: 12% 12% 18% 32% 26% keine Angabe kein Anteil kleiner 5% 5% - 10% größer als 10% Quelle: Deutsche Telekom, veröffentlicht im CIO Magazin vom Im Jahr 2005 scheiterten 74% aller IT Projekte in den USA. In den meisten Fällen wurde der Mensch nicht in den Mittelpunkt des Vorhabens gestellt. Copyright J&M Management Consulting Page 11

12 Erfolgreiche Projekt Delivery ist abhängig von drei Einflussgrößen. Fehlt ein Bestandteil, liegt das Gesamtergebnis bei Null. 1 Leitplanken Vorgaben und Verantwortung durch das Unternehmensmanagement 1 Führung/ Leitbild 2 3 Projektmanagement Management der Prozesse, Komponenten und Techniken Veränderungsmanagement Management das Faktors Mensch Projekt erfüllt Vorgaben Projekt endet termin- und budgetgenau Akzeptanz und Nutzen werden erreicht Projekt- 2 3 Management Veränderungs- Management Copyright J&M Management Consulting Page 12

13 Das Projektmanagement liefert kontrollierte Produkte, deren zu erreichender Nutzen durch die Führungsebene vorgegeben wird Top-Management Business Case: Fokus auf Projektnutzen z.b. Reduzierung der Durchlaufzeit um 30% Zielvorgabe und Entscheidung (Abnahme und Eskalation) Projektmanager Projektziele im Vordergrund z.b. Einführung eines IT Tools gemäß Vorgabe Transparenz über Projektfortschritt bzw. Abweichungen PRINCE2 Prinzipien Projekterfolg wird am Business Case gemessen Die Organisation ist im Projekt angemessen repräsentiert Risiken werden aktiv gemanaged Produktbasierte Planung Qualität in der Projektumgebung Änderungssteuerung Konfigurationsmanagement Prozesse und Managementphasen Management by Exception Toleranzen Copyright J&M Management Consulting Page 13

14 Neben seinen technischen Produkten müssen die Kunden eines Projekts identifiziert und in den Prozess eingebunden werden Ganzheitliches Projektmanagement berücksichtigt: ökonomische, zeitliche und qualitative Ziele sowie deren Verankerung in der Organisation und bei den Menschen Copyright J&M Management Consulting Page 14

15 Der Erfolg von Projekten lässt sich im Bereich des Veränderungsmanagements auf wenige Faktoren zurückführen* TOP-5 Erfolgsfaktoren** Top-Management Verantwortung: Aktive und sichtbare Patenschaft für das Projekt Berücksichtigung aller Interessensgruppen (Stakeholder) Regelmäßige, positive Kommunikation über anstehende Veränderungen Individuelle, auf Einzelperson ausgerichtete Maßnahmen durchführen und Zielvereinbarungen formulieren Verbindliche Ressourcenallokation Projekterfolg TOP-5 Gründe für Scheitern** Kein durchgängiges Interesse des Top-Managements Widerstände der Mitarbeiter werden nicht (zu spät) erkannt, Mitarbeiter arbeiten am Projektergebnis vorbei Mangel an Transparenz über Ziele, individuelle Auswirkungen, Zeitplan, Ressourceneinsatz Keine Verbindlichkeit bei Zielen, Vorgaben und Grundprinzipien der Zusammenarbeit Interkulturelle Unterschiede * Die Daten stammen aus Befragungen von 459 Projektleitern und Verantwortlichen für Veränderungsmanagement aus 426 Organisationen in 59 Ländern. Das Ergebnis basiert auf Langzeit Studien, durchgeführt von Prosci seit 1998 ** Quelle: Best Practices in Change Management - Benchmarking Report, Prosci Change Management Learning Center 2008 Copyright J&M Management Consulting Page 15

16 Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse ist es folgerichtig, Mitarbeiter und Organisation durch den Veränderungsprozess aktiv zu begleiten Erfassung der Umwelt durch Untersuchung der Situation und individuellen Veränderungsbereitschaft Bewerten der Veränderungsbereitschaft Ableiten von maßgeschneiderten Maßnahmen für die Menschen in ihrer spezifischen Umgebung Entwickeln Prozesse und Methoden, Identifikation von Verantwortlichkeiten Steuerung der Veränderung: Durchführung der Maßnahmen und kontinuierliche Überwachung des Erfolgs Führen des Prozesses 1 Determine change management strategy Define the size of the change Identify the change readiness Define the organization s structure, risks and tactics 2 Establish change platform Increase level of urgency Accommodate defined strategy 3 Develop organizational change management structure Develop organizational structure Build strong, encouraging teams Provide the needed supporting system 4 Build a sponsor structure Identify internal stakeholders Evaluate internal stakeholders and define an action plan Train and coach the sponsors 5 Calculate change management budget Calculate the budget for change management Copyright J&M Management Consulting Page 16

18 Der Regelkreis des Veränderungsmanagements beschreibt eine Abfolge aus vorbereitenden und korrektiven Maßnahmen individuelle Erwartungen, Ziele individueller Einfluss, Beeinflussbarkeit Stakeholder Management TOP MANAGEMENT Strategie Teambuilding & Maintaining Veränderung von Zielen, Einstellungen, Interessen individuelle Kommunikation, Feedback Kommunikationsplanung und -durchführung Training, Coaching Mentoring methodische Befähigung zunehmende Sicherheit ORGANISATION Kultur Um eine Veränderung nachhaltig in der Organisation zu verankern, ist es wichtig, eine kooperative Teamatmosphäre zu schaffen und dauerhaft aufrecht zu erhalten. Copyright J&M Management Consulting Page 18

19 individuelle Erwartungen, Ziele individueller Einfluss, Beeinflussbarkeit Stakeholder Management TOP MANAGEMENT Strategie Teambuilding & Maintaining Veränderung von Zielen, Einstellungen, Interessen individuelle Kommunikation, Feedback Kommunikationsplanung und -durchführung Training, Coaching Mentoring methodische Befähigung zunehmende Sicherheit ORGANISATION Kultur Copyright J&M Management Consulting Page 19

20 Stakeholder Management wird in mehreren Schritten durchgeführt Stakeholder Analyse Individuelle Interessen und Bedürfnisse Historie (potenzieller) Einfluss Überzeugbarkeit Einstellung ggü. dem Projekt (Bedenken, Hoffnungen etc.) Individuelle Auswirkung der Veränderung Beziehungsnetzwerk zu anderen Stakeholdern Stakeholder Mapping IST-Zustand SOLL-Zustand (unter Berücksichtigung von Effizienz) Soziogram: Grad des Einflusses, der Unterstützung, Überzeugbarkeit Stakeholder Entwicklung Individuelle Entwicklungsziele Kommunikationsplanung Zielgruppenspezifische Maßnahmen Copyright J&M Management Consulting Page 20

21 Ein wirksames Instrument der Stakeholder Analyse sind persönliche Interviews In welchem Verhältnis steht die Person / das Team zum Projekt In welchem Verhältnis steht die Person / das Team zur Geschäftsführung? Wie wird die Kultur innerhalb der eigenen Abteilung / des Unternehmens wahrgenommen? Wer sind die wichtigsten Interessenvertreter der Abteilung? Wie ist ihre Haltung gegenüber dem Projekt? Wie groß ist ihr Einfluss im Projekt? Was sind die wichtigsten individuellen Ziele / Abteilungsziele? Was sind Nicht-Ziele? Wie wird die Person / Abteilung bisher über Veränderungen im Unternehmen informiert? Stakeholder Interviews liefern den notwendigen Hintergrund, um verborgene Einflüsse auf die beteiligten Interessensgruppen richtig einzuordnen Copyright J&M Management Consulting Page 21

22 Die Ergebnisse der Interviews werden analysiert und in einer Entwicklungsmatrix zusammengefasst Aufbauend auf die Analyse wird eine Stakeholder Map erstellt und über den Projektverlauf aktualisiert Copyright J&M Management Consulting Page 22

24 Der Kommunikationsplan adressiert alle identifizierten Stakeholder durch den Einsatz möglichst individueller Medien Projektphase Aktivitäten Vorbereitung Inhalt Kommunikationsmedium Verantwortlich Frequenz Sponsoren Change Agents Zielgruppen Andere MA User Key User & Projekt MA Betriebsrat Lieferanten... KW 19 KW 20 Zeitplan KW 21 KW 22 KW 23 Mobilisierung Einladung zum Kickoff Meeting Einladung verschicken, Wichtigkeit Teilnahme in individuellen Gesprächen erklären Datum, Inhalt, Zeitplan, Ort PMO 2x X X X X X X Projekt- Kickoff Raum planen, Flipchart und Beamer organisieren, Referenten briefen Ziele, Erwartungen, Prinzipien der Zusammenarbeit, Rollen, Event PL 1x X X X X X X X Follow-Up zum Kickoff Analyse Copyright J&M Management Consulting Page 24

25 Die Kommunikationsdurchführung setzt alle im Plan vorgesehenen Aktivitäten um und nimmt das Feedback der Beteiligten auf Persönlich Informationsveranstaltungen Kick-Off Status Meetings, Jour Fixe Trainings Team Briefing Workshops Papier-basiert Starter Kit Poster & Flyer Projektdossier Prinzipien der Zusammenarbeit Teambarometer Elektronisch Intranet / Internet Info-Mail / Newsletter Foren, Chats, Twitter PID, Berichte etc. Gifts, Incentives, Installationen ATLAS Central Informationsveranstaltung Kommunikationsziel: Information über Aufgaben, Status, aktuelle Entwicklungen, Identifikation, Verständnis und Unterstützung der Projektziele Inhalt: Präsentation durch Projektleitung zu Highlights und Projektverlauf, Information des Top-Managements zu aktuellen Änderungen oder wichtigen Entscheidungen, Gruppenarbeit, Frage- und Antwortrunde Medium: ganztägiger Event Zielgruppe: Key-User & Linienverantwortliche Workshop Kommunikationsziel: Teilnahme & Commitment Inhalt: spezifische Information und Zusammenarbeit an Arbeitspaketen Medium: Event, regelmäßig, bei Bedarf Zielgruppe: Key-User, Projekt MA Info-Mail Kommunikationsziel: Projektstatus und Planung bekannt machen Inhalt: (Teil-)Projektfortschritt, Arbeitsergebnisse, Nächste Schritte, weniger wichtige Entscheidungen Medium: / Telefonkonferenz Zielgruppe: Projektmitglieder, Sonstige Stakeholder Copyright J&M Management Consulting Page 25

27 Flankierend zu einer spezifischen Kommunikation muss das notwendige Know-how bei den Zielgruppen des Projekts aufgebaut werden wahrgenommene Kompetenz Information Verweigerung 2 Kommunikation 3 Rationale Erkenntnis Lernen 5 Training Coaching Mentoring Wissen 6 7 Expertise 1 Schock 4 Akzeptanz t In Abhängigkeit vom Grad der Veränderung und der zu erwartenden Reaktion bedarf es individuell abgestimmter Werkzeuge, um keinen Stakeholder im Projektverlauf zu verlieren Copyright J&M Management Consulting Page 27

28 Sehr häufig werden Qualifizierungsinhalte als Train-the-Trainer Konzept in die Breite getragen Neben der rein fachlichen Ausbildung ist die methodische Vorbereitung der Trainer empfehlenswert für den Erfolg einer Schulungsmaßnahme Copyright J&M Management Consulting Page 28

29 Am Ende des Prozesses steht ein zufriedener Mitarbeiter mit dem erforderlichen Selbstvertrauen, um das Erlernte in der Praxis umzusetzen A D Awareness of the need for change Desire to support the change Bewusstsein ist vorhanden, wenn der Beteiligte folgendes verstanden hat: Art der Veränderung Gründe der Veränderung Risiko des Nicht-Veränderns Wunsch und Motivation zur Veränderung: Persönliche Wahl, die Veränderung zu unterstützen Motivation zur Mitarbeit bei der Veränderung K Knowledge of how to change Wissen fördert das Verständnis, wie Veränderung zu implementieren ist: Information Training und Ausbildung A Ability to implement required skills Die Qualifikation, neue Fähigkeiten zu erlernen: Umsetzung von Wissen in Maßnahmen Erreichung der erforderlichen Leistungsstufen R Reinforcement to sustain the change Bestärkung stützt die Veränderung und ist Antriebskraft für den Wechsel Honorierung und Würdigung Persönliche Zufriedenheit über das Erreichte Copyright J&M Management Consulting Page 29

31 Ein Teambarometer gibt neben den harten Fakten des Projekt-Controllings Hinweise auf die aktuelle Stimmung im Projektteam, Entwicklungen in der Zufriedenheit mit dem Projektverlauf etc. Copyright J&M Management Consulting Page 31

32 Wie sieht Ihr Canyon aus? Copyright J&M Management Consulting Page 32

33 Passionate about Creating Sustainable Value Michael Renz Tel.: Fax: Mobile: michael.renz@jnm.com J&M Management Consulting AG Willy-Brandt-Platz Mannheim Copyright J&M Management Consulting Page 33