Herzlich Willkommen zum YukonDaylight Customer Service Summit Tweet: #CSum2012 Visit & like: YukonDaylight Customer Service Summit

Transkript

1 Herzlich Willkommen zum YukonDaylight Customer Service Summit 2012 Tweet: #CSum2012 Visit & like: YukonDaylight Customer Service Summit

2 «Customer Service Enterprise Edition» Das Unternehmen zur Service Organisation entwickeln

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4 Weltweiter Hersteller innovativer Kommunikationslösungen und -dienstleistungen für Ihre Ansprüche. Consulting, System Integration und Betrieb von CRM und Contact Center. Passgenaue Business Lösungen für CRM, XRM, Service Management und Geschäftskontrolle. Ihr Partner in Sachen Wissensmanagement und der Dokumentenverarbeitung. YukonDaylight bringt Kundenorientierung in Ihr Unternehmen. Mit Dosulting - dem umsetzungsorientierten Beratungsansatz. Gerhard Bartsch Country Sales Manager gerhard.bartsch@alcatel-lucent.com Jakob Hauser Head of Customer Interaction jakob.hauser@swisscom.com Urs Fässler Senior Account Manager faessler@glauxsoft.com Tobias Knospe Leiter Wissensmanagement tobias.knospe@drivve.com Tom Buser Managing Partner & CEO tom.buser@yukondaylight.com

5 Herzlichen Dank für den Support! Medienpartner Partnerverbände Apérosponsor

6 After Sales Service als strategischer Erfolgsfaktor Wie sich SolarMax im dynamischen Energiemarkt mit einer konsequenten Servicestrategie behauptet Dirk Hofmann, Mitglied der Geschäftsleitung SolarMax

7 Wo sind wir tätig?

8 Vision Wir leisten einen massgeblichen Beitrag zur Weiterentwicklung der Photovoltaik und verbinden dadurch Kundennutzen und Umweltschutz. Wir gehören mit der Marke SolarMax zu den führenden Herstellern von qualitativ hochstehenden Photovoltaik Wechselrichtern. Weltweit gehören wir zu den Top 3. Unsere Kunden wählen unsere Produkte, da sie unserer langjährigen Erfahrung und unserer Schweizer Qualität vertrauen und wir führend im Bereich After-Sales sind. Kunden spüren bei jedem Kontakt unsere offene und kundenorientierte Unternehmenskultur. Wir legen großen Wert auf eine langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Partnern. Wir sind und bleiben ein finanziell unabhängiges Unternehmen.

9 Warum ist After Sales ein strategischer Erfolgsfaktor für uns? Der störungsfreie Betrieb einer Photovoltaikanlage ist entscheidend für die Rentabilität Eine hohe Kundenzufriedenheit und eine starke Kundenbindung sichern unseren langfristigen Geschäftserfolg Mit einem «Best in class» After Sales schaffen wir ein wichtiges Differenzierungsmerkmal gegenüber weltweiten Wettbewerbern

10 Warum und wie wollen wir uns über einen «Best in class» After Sales differenzieren?

11 Unser Umfeld Anzahl Wechselrichter Hersteller Starke Zunahme chinesischer Hersteller Grosse Konzerne dringen in den Markt ein

12 Unser Produktportfolio unterstützt unsere konsequente Servicestrategie PV Anlagenüberwachung für SolarMax Wechselrichter Kostenloses Webportal Individuelle Garantieverlängerungen bis zu 25 Jahren möglich Garantierte 97% Anlagenverfügbarkeit als Zusatzleistung möglich

13 Unser After Sales als Differenzierungsmerkmal Fünfsprachiges SolarMax Service Center Entgegennahme der Anrufe innerhalb von 30 Sekunden Schnelle und kompetente Problemlösung durch einen mehrstufigen Servicelevel Vor-Ort Service für Zentralwechselrichter Reaktionszeit bei Störungen innerhalb von 48 Stunden Sicherstellung einer hohen Anlagenverfügbarkeit (> 97%) Produkt- und Markterkenntnisse fliessen zurück ins Unternehmen

14 SWISS Quality sind nicht nur die Produkte Kostenlose Beratung und Schulung Erhöhtes Produktwissen unserer Kunden und Partner Aufbau qualifizierter Servicepartner in unentwickelten Märkten Pre-Sales Support bei der technischen Umsetzung und Anlagenplanung Hohe Produkt-, Prozess- und Servicequalität Aufbau effizienter Prozesse mit kurzen Entscheidungswegen Hohes Know-how und starke Kundenorientierung unserer Mitarbeiter Fortlaufende Verbesserung unserer Produkte und Prozesse Überwachung anhand von Kennzahlen (MTBF, First Pass Yield)

15 Was sind unsere grössten Herausforderungen?

16 Schnell wachsende internationale Organisation Mitarbeiterentwicklung

17 International verstreute Anlagenstandorte mit teilweise geringen Installationszahlen

18 Starke regionale Unterschiede und hohe saisonale Schwankungen Anzahl Serviceeinsätze pro Monat Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez 7000 Anzahl Anrufe in der Hotline pro Monat ROW IT FR ES DE CH Jan 11. Feb 11. Mrz 11. Apr 11. Mai 11. Jun 11. Jul 11. Aug 11. Sep 11. Okt 11. Nov 11. Dez 11. Jan 12. closed short-time dropped Served

19 Effiziente IT Unterstützung unserer After Sales Prozesse Hotline Austausch Serviceeinsätze Anlagenüberwachung Versand Servicematerial Glaux Soft - Bern

20 Fragen und Antworten

21 Der Kulturchange zum Kundenunternehmen Was 5005 tolle Kundenerlebnisse mit Kultur zu tun haben Jürg Stupp, Mitglied der Konzernleitung Helsana

22 Antwortvorschläge a) Gar nichts Krankenversicherung hat nichts mit Kundenerlebnissen zu tun b) Tagtäglich hat der Helsana Kundendienst 5005 Chancen, ein tolles Kundenerlebnis zu bieten c) Tagtäglich vergibt Helsana Kundendienst 5005, ein tolles Kundenerlebnis zu bieten

23 Inhalt WarmUp zu Helsana Einleitung Warum Kundenorientierung Hauptteil Kultur und wie man sie ändern kann Schluss Zusammenfassung

24 WarmUp zu Helsana Wie ist der Net Promoter Score der Krankenversicherung insgesamt? Negativ neutral positiv Wie viele Kunden hat Helsana insgesamt? 1.1Mio 1.9Mio 3.2Mio Wie viele Leistungen bezahlt Helsana pro Woche? 25Mio 100Mio 500Mio Wie viele Kundenanliegen nimmt der Helsana Kundendienst pro Jahr am Telefon entgegen? 100' '005 1'350'350

25 Warum Kundenorientierung Branche mit negativen NPS (Einheitskasse als irrtümlicher Ausweg) Obwohl wir 100Mio pro Tag auszahlen 10'010 mal pro Tag im Kontakt mit Kunden stehen Weil Akquisition von Neukunden immer herausfordernder und anstrengender wird Nur eine Lösung: Totale Kundenorientierung Jeder Kontakt jeder Mitarbeiter tagtäglich 5005 mal

26 Was der Kunde eigentlich will Kultur

27 Warum Kultur Kunde Kunde Kunde Kunde Mitarbeiter CEO Kundenorientierung Flache Hierarchien Entwicklung

28 Was wir getan haben Strategie Ziele Entschädigung

29 Was wir getan haben Top Down Workshops

30 Was wir getan haben Führungsstern & Denkhaltung

31 Was wir getan haben JaWe Helfer & Begeisterer

32 Was wir getan haben Wissen-Management

33 Was wir getan haben Was Herr Buser noch gerne gehört hätte und nicht rein passt Qualitätsmanagement Benutzerhandbuch KVP KDdZ KSP Lean Mgmt

34 Mit welchem Erfolg So messen wir Operativ Mitarbeiterzufriedenheit

37 KD der Zukunft Fast Close Mit welchem Erfolg So messen wir Operativ Erreichbarkeit 100% Leistungstelefonie MUT-Stopp Policenversand JaWe Unterstützung % % 40% 20% Offered 2011 OHR 2011 OHR 2010 Offered %

38 Leistungstelefonie Mutationsstopp Policenversand/ JaWe Unterstützung Fast Close Mit welchem Erfolg So messen wir Operativ Pendenzen Backoffice KD der Zukunft

39 Mit welchem Erfolg So messen wir Ziele: Helsana Performance

40 Menschen prägen die Kundenorientierung Jedes Kundenerlebnis muss positiv sein bei uns 5005 x pro Tag Das geht nur über die totale Kundenorientierung - Kultur - alle Mitarbeitenden an Front, aber auch die "Enabler" Klare Messung als Ziel nicht individuell sondern insgesamt Macht Spass, weil es - enorme Erfolgserlebnisse bringt - gemeinsamen Erfolg bringt

42 Schlagkraft durch Wissensmanagement Wieso Wissen im Kundenservice der Erfolgsfaktor schlechthin ist Christine Lindt, Fachführung Kundendienst Helsana

43 Inhalt Kernbotschaften Helsana Versicherungen AG Projekt Wissensmanagement Umsetzung Nutzen Learnings

44 Kernbotschaften Einheitlicher Wissensprozess einführen "one stream to business and back Wissensportal als Single Point of Information nutzen Adressatengerechte Aufbereitung (für die Nutzung im Kundendienst) ist essenziell Schwerpunkt im Projekt auf die Konzeption mit Fokus auf die Wissensprozesse Das Wissen zentral bewirtschaften, aber dezentral nutzbar zur Verfügung stellen.

45 Helsana Versicherungen AG Den Kundenservice stellen wir mit 450 Mitarbeitenden an 5 Standorten und in allen Landessprachen sicher. Kennzahlen '368'092 Anrufe Inbound 488'602 schriftliche Anfragen 584'105 Mutationen

47 Projektauslöser?

48 Eckdaten zum Projekt Phase 1: Konzeption und Toolevaluation Projektauftrag Konzept RFP Toolevaluation Phase 2: Umsetzung und Einführung Inhalte abfüllen Prototyp Life System Einführung und Go Live Dez 2010 Juli 2011 Oktober 2011

49 Wissensinhalt und Struktur

50 Wissensprozess Incident Wissensnutzung Wissensgenerierung Wissensaufbereitung/- verteilung New Service Change Produzenten Fachführung Regionale Fachstellen Kundendienste Expiration Date Tätigkeit Rolle Trigger

52 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

53 Suche Filter Ordner = dreidimensionale Suchmöglichkeiten

54 Nur Suchbegriff (109 Ergebnisse) Suchbegriff + Ordner (55 Ergebnisse) Suchbegriff + Ordner + Filter (6 Ergebnisse)

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57 Projektnutzen und Nutzerfeedback Die Schulung zur Bedienung des Tools war zielführend Die Bedienung des Tools ist selbsterklärend Die Antwortzeiten des Tools entsprechen meinen Erwartungen Mit Galileo kann ich Kundenanliegen kompetenter erledigen Stimme nicht zu Stimme zu Galileo erleichtert meine Arbeit Galileo erfüllt meine Anforderungen an ein Wissensmanagement-Tool 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

58 Galileo erleichtert meine Arbeit weil die Suche innerhalb von Galileo sehr viel einfacher ist als im alten Wissensportal. ich nicht alles weiss, und keine falschen Aussagen machen möchte! die News sehr übersichtlich aufgeführt sind. man sehr schnell Informationen, Erklärungen durchlesen oder lernen kann. alle nötigen Informationen im Galileo enthalten sind/ alles an einem Ort zu finden ist. ich durch Galileo immer auf dem neusten Stand bin.

59 Learnings i Wissensportal als Single Point of Information für die Erstellung, Verteilung und Nutzung von Wissen Wissenseinträge müssen immer auf dem neuesten Stand gehalten werden Durch Feedback Möglichkeit zu den Wissenseinträgen werden alle in den Wissensprozess einbezogen Flexible Suchmöglichkeiten über Suchbegriffe, Filter und Ordner beschleunigen das Finden Zielgruppengerechte Verteilung von Wissen ist absolut zwingend für die effiziente Nutzung

61 Uhr Kaffeepause Bitte bedienen Sie sich im Foyer

62 Der Weg zur Prozessorganisation Weshalb sich Billag konsequent auf die Anliegen der Kunden fokussiert Ewout KEA, CEO Billag AG

63 Kernbotschaften Auch im Massengeschäft darf der Kunde eine persönliche Dienstleistung erwarten Die Akzeptanz sowie die Identifikation der einzelnen Mitarbeitenden mit der Organisation und ihrer Aufgabe stehen im Vordergrund, um das gewünschte Change Management zu ermöglichen Um die Anliegen der Kunden wirklich ernst zu nehmen, sollte man nicht nur die Prozesse durchleuchten, sondern auch die Organisationsstruktur und die unterstützenden IT- Systeme in Frage stellen Ein Veränderungsprozess hat nie einen klaren Anfang und ist daher auch nie abgeschlossen

64 Definition von Kunde Wikipedia: Ein Kunde ist eine Person oder eine Institution, die ein offensichtliches Interesse am Vertragsschluss zum Zwecke des Erwerbs eines Produkts oder einer Dienstleistung gegenüber einem Unternehmen oder einer Institution zeigt DIN EN ISO 8402: Empfänger eines vom Lieferanten bereitgestellten Produkts Hat Billag überhaupt Kunden?

65 Billag AG Massengeschäft: 3 Mio. Haushalte und Betriebe Inkassovolumen: 1.3 Mrd. CHF für den Service public Service public: SRG 18 Radio- & 7 TV-Sender (in allen Landessprachen) 35 lokale und regionale Radio- und TV-Sender (Gebührensplitting) Mitarbeitende: 250 in Fribourg und 40 im Aussendienst Kundenkontakte: Anrufe pro Tag Dokumente pro Tag, wovon 80% manuell verarbeitet werden

66 Die Anliegen der Kunden ändern Die Entwicklung der Technologie führt zu Änderungen im Gesellschaftsverhalten

67 2010: Projekt Billag Prozess Optimierung (BPO) Billag startet das Projekt BPO mit folgendem Auftrag: Identifikation Haupt- und Nebenprozesse inklusive Kostentreiber Analyse Optimierungspotenziale & Gaps (Lücken zwischen Idealzustand und Realität) 30 Massnahmen wurden identifiziert

68 Quickwins Schulung & Coaching Workflow Customer Interaction Management Quantifizierung der Massnahmen GAPS Mangelhafte Qualität/ Selektion der Adressen Doppelanmeldungen Unklarheit bei Anmeldung von Wohnungen durch Firmen/ Agenturen Fehler bei Abmeldung bei Todesfällen Abmeldung ist nur schriftlich möglich Nach Mutation ist Post nicht zustellbar (Mutationsdatum) Rote Adressen (Nachforschungen etc.) Unklarheiten und Ungerechtigkeiten bei Trennung Befreiungsprozess nicht kundenorientiert Teilprojekt BPO Massnahme Effizienzgewinn (CHF) Schuldensanierung/ Ratenzahlung umständlich LSV/ DD Anmeldeprozess dauert zu lange Mehraufwand durch E- Rechnungen Reaktionen auf Gebühr 1. Mahnung Unberechtigte Mahnungen/Unberechtigte Betreibungen Komplizierter Prozess EXO-IVG Gutschrift Todesfall Falsche Verbuchungen durch falsche Referenznummer oder andere Angaben Fehlende Rechnungshierarchie bei Grosskunden Mehrere Anliegen in ursprünglicher Anfrage des Kunden Verschieben von Anliegen transfer faux Lösungsrate im 1. Level Total je TP Kundenfreundlichkeit Aufwand Adressqualität , Datenqualität Techn. Unterstützung bei Dateneingabe/CC , Postretouren/Optimierung 3 71, Reaktivierung "Rote Adressen" 46, ,406 Daten Selfcareportal 25,936 25, Portal 2 Automatisierung Dokumenthandling/Postoffice 3 181, Eingangskanäle Triage/Dispatching/Postoffice , Optimierung Antworten/Briefe , , Workflow ("transfer faux") , Prozesse 1. Level Lösungsrate , , Services Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ,911 21, Schulung Schulungskonzept 240, Sorgfalt im 1st Level , , Kundenkommunikation 134, Trennungen , Textbausteine Handling Wohngemeinschaften , Optimierung Antworten/Briefe 49, Heim/Pflegestufe 16, , Doppelanmeldungen 21, annullieren 3 Trennungen Partnerschaften 61, Abmeldung mündlich 129, Abmeldung rückwirkend 14, Befreiung Ergänzungsleistungen 25, Rechnungen/Zahlungsvereinbarungen 14, Gutschrift Todesfall 12, Gutschrift Ausland 3 7, Automatisierung Briefe Gutschrift 2 4, Nicht ausbezahlte Guthaben 2 2 8, Rote Adressen/Handling 71, Manuelle Verbuchungen 24, Zusammenspiel IVG/CAG/LCS , , Punkte % 1,689,648 Auswirkung Gap Total (CHF) 300, ,147 17,200 4, ,000 80, ,533 68,000 52,533 11,000 1,333 6, ,733 30,000 10, ,067 11, , ,000 52, ,000 3,218,820 pro Punkt (CHF) 30,000 16, ,333 16,000 29,585 6,182 10, ,248 3,000 2, ,860 13,333 4,344 8,750 Umsetzung % pro Punkt (CHF) 24,000 12, ,267 12,800 23,668 4,945 8, ,598 2,400 1, ,288 10,667 3,476 7,000 Kundenzufriedenheit pro Punkt pro Punkt gewichtet '000 Fälle 200 Fälle rund % der Dokumente Järhlich 15 à 15 minute à 15 Minuten haben Doppelanliegen Massnahmen GAP ist bereits behoben 40'000 Doks pro Jahr Nutzen

69 Billag identifiziert die Notwendigkeit zur Anpassung Übergang von fachspezifischen Teams zu prozessorientierten Einheiten

70 Billag identifiziert die Bedürfnisse der Kunden Service-Katalog mit 250 Prozessvarianten ist gekoppelt mit Skill-Matrix aller Mitarbeitenden Erstellung von einheitlichen Arbeitsanweisungen

71 Billag identifiziert die notwendige Unterstützung Kunden- und Contenterkennung Servicekatalog Skillmatrix Content Service Dokument / Tag Kunden Nr. Kundendaten SAP Mitarbeiter Die IT unterstützt die Bedürfnisse der angepassten Organisation

72 Billag fokussiert konsequent auf die Kundenanliegen Change Management Programm über mehrere Jahre, mit den folgenden wesentlichen Elementen: Billag identifiziert die Notwendigkeit zur Anpassung Billag identifiziert die Bedürfnisse der Kunden Billag identifiziert die notwendige Unterstützung Organisation Prozesse IT-Landschaft Vom Gebühreneintreiber zum Dienstleister

73 Learnings Jede Person, jede Organisationseinheit hat unterschiedliche Anpassungsfähigkeiten (Verständnis der Problematik, Akzeptanz der Veränderung, Geschwindigkeit in der Umsetzung) Die Einbindung der Mitarbeitenden (obwohl oft sehr zeitintensiv ) sowie eine regelmässige Kommunikation über den Fortschritt des Prozesses sind nicht zu unterschätzen. Die Transparenz hinsichtlich der Entscheidungen ist notwendig, um Widerstand in der Organisation zu minimieren Wir haben realisiert, welches Mass an Kenntnissen und Fähigkeiten bei den Mitarbeitenden vorhanden ist. Zahlreiche Mitarbeitende haben bei sich selbst neues Potenzial entdeckt

75 Integrierte und automatisierte Verkaufs-, Montage- und Serviceprozesse Was ganzheitliches Prozessmanagement mit Umsatzsteigerung zu tun hat Daniel Jacob, Mitglied der Geschäftsleitung Griesser

76 Wir über uns Familienunternehmen seit 1882 am Markt KMU mit ca Mitarbeitern in 4. Generation unternehmergeführt eine Gruppe - drei Marken Baunebengewerbe Sonnenschutz Vollsortimenter Marktleader mit 25% Marktanteil Jahresumsatz ca. 300 Mio.

77 DemoSCOPE Umfrage / Was erwartet der Kunde? Verlässliche Leistung Preiswerte Produkte Rasche Umsetzung Abwicklung mit kompetenten Partnern Freundlicher Empfang und Service Einhalten von Vereinbarungen

78 In Kundenschuhen gehen oder wo der Schuh drückt Wie erlebt der Kunde eine Geschäftsbeziehung zum Handwerker bzw. zum Baugewerbe? teuer schleppend unzuverlässig unvorsichtig laut schmutzig

79 Geschäftschance Verlauf reaktiver Kundenanfragen Nachfrage Eingehende Nachricht Rückruf Termin Besuch vor Angebot Nachfassen generieren Anfragen aufnehmen ausführen vereinbaren Ort erstellen Anschluss 100% -17% -3% -5% -3% -2% -5% -15% 50%

80 Geschäftschance Potential bestehender Interessenten Nachfrage Eingehende Nachricht Rückruf Termin Besuch vor Angebot Nachfassen generieren Anfragen aufnehmen ausführen vereinbaren Ort erstellen Anschluss % 0% 0% 0% 2% 1% 5% 100% 91%

81 Geschäftschance Kaufbereitschaft -Auftragswahrscheinlichkeit Folgetag 5 Tage 1. Woche 2. Woche 3. Woche 4. Woche 5. Woche 6. Woche 5-5% -10% 91% -25% 50% -30% -25% -5% -3% YukonDaylight Customer Service Summit 2012 jad

82 Prozess-Design

83 Anforderungen Tools und Hilfsmittel

84 Fakten/Resultat Erfolgsfaktoren Erreichbarkeit Schnelligkeit Zuverlässigkeit Resultat 87 % der eingehenden Anrufe werden in 15 Sekunden angenommen Es gibt nur noch 1.2% verlorene Interessenten +40 % realisierte Besuchstermine 85% der Offerten sind innerhalb von 5 Tagen beim Kunden 52% der Angebote werden direkt bestellt 11% der Angebote können durch Nachfassen gesichert werden Weniger Preisdruck Markante Erhöhung des Ertrags

85 Voraussetzung - Gefahren Prozesse Verlässliche Datenbasis Effektiver Ist-Prozess muss bekannt und dokumentiert sein Zielprozess und Marktziel müssen bekannt und akzeptiert sein Tools Lösen die bevorstehenden Aufgaben nicht Erfodern einen klar definierten Einsatz Erhöhen kurzfristig die Komplexität Mitarbeiter Müssen bekanntes loslassen Fühlen sich kontrolliert Fühlen sich unbeteiligt

86 Was haben wir gelernt? Führungscrew besser vorbereiten Anforderungen in transparenten Systemen sind für alle Beteiligten neu Gefühlte Business-Komplexität steigt dramatisch an Workflow- und Trackinglösungen machen Mitarbeiter zu «getriebenen» Kundenpersonalisierung Die Wiedererkennung des Kunden muss gewährt werden Sachkompetenz an der Stelle wo der Lead generiert wird Kunden- bzw. Fallhistorie immer sofort verfügbar

87 Schlusswort Aber lassen Sie sich nicht aufhalten, es lohnt sich. Wir würden es sofort wieder tun! Danke für Ihre Aufmerksamkeit

89 Ergebnisbericht: Aufbau des Customer Interaction Center Was sich nach zwei Jahren CIC Betrieb konkret verbessert hat Thomas Canonica, Mitglied der Generaldirektion Touring Club Schweiz

90 Kernbotschaften Zentralisierung der Kundeninteraktionen als strategische Chance und Herausforderung Aufbau einer zentral gesteuerten Prozessorganisation an drei Standorten Flexibilität der Arbeitsprozesse Nutzung der frei gewordenen Kapazitäten für Betreuungsund Verkaufsaktivitäten

91 TCS Customer Interaction gestern: kein Contact Center Weiterleitungen 1st/2nd-Level Business Mitglied SOC/ETI Mitglied MCS Genf Weitere Kunde Agentur Hauptagentur Gst Volk. Kunde Assista

92 1st 2nd... TCS Customer Interaction heute Unternehmen ist Contact Center TCS Levels Mitglied... Back Office... Mitglied Technik

93 Outlook & TCS Policies Work item Work Process Prozesse SMS Direct Mail Back office Outcomes IVR Voice Chat Interaktionen Letters Contact Center Store/Branch Ressourcen Experts Web Billing Website Billing CRM Customer Service Performance Erkenntnisse Lead Management Marketing Analytics Home agents

94 Umsetzung

95 Paradigma - Wechsel Der technisch und strukturell bedingte Silo-Fokus wird abgelöst durch den Kundenfokus Priorisierung der Medienbearbeitung nach Business Values (SLA, SVL) Gerechte Verteilung der Arbeiten zum bestgeeigneten MA Agenten

96 Neues Paradigma Task Push Optimal balance of real-time calls vs offline pushed tasks Automated assignment of pushed tasks to precise skills Guarantee service levels through ongoing re-prioritization Why not push the tasks to agents? Task pulling is easy but not really optimal

97 Risiken des «Task Push» CHANGE Team leaders and agents resisting the change System configuration deemed as complex Service levels for incoming calls perceived at risk with PUSH Push requires behavioral changes The main PUSH risk relates to business transformation

98 Resultate und Erkenntnisse

99 Effizienz (Fokus CIC) MA Auslastung: 80% 90% 92% Total ᴓ 40 Minuten an produktiver Zeit pro Mitarbeitenden und Tag gewonnen!!

100 Ökonomische und ökoligische Nachhaltigkeit Eine anpassungsfähige Lösung, welche auf die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Mitglieder/Kunden und den TCS zugeschnitten ist Eine strategische Partnerschaft zwischen dem TCS und Swisscom, welche eine nachhaltige Weiterentwicklung der Lösung und der beiden Partner ermöglicht Gesamtheitliche Betrachtung aller Kommunikationsbedürfnisse des TCS, dadurch Eliminierung von Doppelspurigkeiten Flexibilität in Bezug auf Arbeitsplätze, Standorte, Mengen, Kontaktmedien etc.

101 Ökonomische und ökoligische Nachhaltigkeit Durch Virtualisierung und Cloud, Nutzung von (Pilot TCS Home Office im Frühling 2012 und laufender Pilot mit Teleperformance) Durch Managed Service und Cloud, weniger Hardware Installationen und Reduktion des Energie-Verbrauchs Voraussetzung für «papierloses» Kundenmanagement geschaffen

102 Kommerzielle Vorteile Generell: Virtualisierte Telefonie- und Contact-Center-Lösung, daher universell einsetzbar für die diversen Dienstleistungen und Produkte des TCS Optimierung der Workforce im Contact Center Prozessoptimierung, schneller und effizienter Einsatz der Ressourcen Änderung und Verbesserung der Arbeitsweise Transparenz der Aufwendungen und damit erhöhter Kundenservice, Kundenzufriedenheit

103 Kommerzielle Vorteile Auslastung der Mitarbeitenden : Ab Go live IWD bei 98%! Angestrebte Auslastung 90 % (Load Balancing muss auf die Stärkung der Erreichbarkeit der Voice Services ausgerichtet werden Mitarbeiterzufriedenheit: Die Mitarbeiter- Zufriedenheit und Akzeptanz ist hoch weil: Die Arbeiten fairer verteilt werden. Fairness durch Automatisierung und Transparenz Die Mitarbeitenden in den meisten Fällen positiven Einfluss nehmen konnten auf ihr aktuelles SkillSet Die neuen Systeme generell mehr Abwechslung zulassen, was von einem grossen Teil der Mitarbeitenden sogar gefordert worden ist.

104 Kommerzielle Vorteile Mitgliederzufriedenheit: Nach dem Rollout spüren unsere Mitglieder in einer Übergangsphase eine: Nach dem Rollout spüren unsere Mitglieder in einer Übergangsphase eine Verminderte Erreichbarkeit auf unserem Voice Kanal Wurde mit Ausbildungsmassnahmen korrigiert Kein Anstieg der Reklamationen Schriftgut wird schneller bearbeitet; reduzierte Anzahl von «Re-Callern»

105 Effizienz & Effektivität Erhöhte Flexibilität durch virtuelles TCS Customer Interaction Center Gewonnene Kapazitäten werden für Beratungs- und Verkaufsaktivitäten genutzt Gesteigerte Leistung durch zentral gesteuerte Performance- Organisation und optimale Auslastung der Ressourcen Blending und Push-Prinzip ermöglicht die Steuerung und somit die Glättung der Workload-Kurve Transparente Leistungserbringung (Erreichbarkeit und Einhalten von Versprechen) Gezielte Förderung und Entwicklung der Mitarbeitenden

106 Innovation Gezielte Förderung und Entwicklung der Mitarbeitenden Beim TCS Contact Center wurden die unten aufgeführten Komponenten weltweit erstmalig via zweier unabhängiger Cloud-Lösungen integral verknüpft: Frontend Salesforce-CRM (Master des Case-Managements) Genesys-Telefonie (Realtime Inbound alle Kanäle) Genesys iwd (Non Realtime Inbound alle Kanäle) Genesys Workforcemanagement Weltweit erstmalige durchgängige Implementierung von Pushverfahren & Mediablending Prozesse, Services und daraus resultierende Workflows können flexibel auf neue Situationen und Mitgliederbedürfnisse angepasst werden

107 Innovation Konkret: Das Kundenanliegen landet schneller beim geeigneten Agenten - ausgeführt durch die Genesys Distribution Engine - und kann mit einer gegenüber dem alten System erheblich gesteigerten Qualität erledigt werden (Salesforce mit einer 360 Sicht auf den Kunden). Die Systeme sind so ausgelegt, dass die Parametrisierbarkeit noch auf Jahre hinaus gewährleistet ist.

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110 Apéro & Networking Bitte bedienen Sie sich im Foyer en Guete! Die Verlosung findet um 18 Uhr statt