Workshop Optimierung des Cash- und Working Capital

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1 Workshop Optimierung des Cash- und Working Capital Von der Ist-Analyse über die Planung künftiger Zahlungsströme und deren modernen Finanzierungsformen (Supply Chain Finance) IHK Nürnberg für Mittelfranken Norbert Mayer Global Transaction Banking Cash- und Working Capital Beratung, UniCredit Bank AG Oliver Schoener Global Transaction Banking Germany Spezialist Cash Management, UniCredit Bank AG Nürnberg, 5. Mai 2015

2 2 AGENDA (1/2)

3 AGENDA (2/2) Von der Analyse über die Planung bis zur Finanzierung der Supply Chain INTERNE LIQUIDITÄT OPTIMIEREN ENGPÄSSE VERMEIDEN EXTERNE FINANZIERUNG OPTIMIEREN Analyse Planung Finanzierung Cash- und Working Capital Check Cash-, Bilanz- und Finanzplanung Supply Chain Finance Produkte Cash Management Kreditoren Debitoren UC ebanking prime Cash Management Tools Treasury Systeme BusinessPlanner Trade Purchase for Buyer Supplier Wirkung Cashflow Prozesse Risiken Finanzstatus Dispositive Liquidität Finanzplanung Bilanzplanung Cashflow Kennzahlen Liquiditätsreserve Risikoreduzierung Bilanzentlastung Working Capital Bank Dienstleistungen Zahlungsstromanalyse Cash Pool Potenzialcheck Systemauswahl Implementierung Cashund Liquiplanungs Tools Deb./Kreditorenanalyse Finanzierungsangebot 3

4 Definition Working Capital - Die Vogelperspektive INTERNE LIQUIDITÄT OPTIMIEREN Interne Liquidität optimieren Bilanz und ihre Bestandteile Wo steckt das Working Capital? Working Capital Aktiva Immaterielles Anlagevermögen -Patente -Lizenzen Materielles Anlagevermögen -Grundstücke/Gebäude -Maschinen Firmenbeteiligungen Wertpapiere Vorräte -Fertigerzeugnisse -Halbfertigerzeugnisse -Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Forderungen -Lieferungen und Leistungen Passiva Eigenkapital -Gezeichnetes Kapital -Kapitalrücklage -Konzerngewinn Rückstellungen -Pensionsrückstellungen Finanzschulden -langfristig Verbindlichkeiten -Lieferungen und Leistungen Finanzschulden -kurzfristig Liquide Mittel 4

5 Cash-to-Cash Cycle ( Geldwerdungszyklus ) Interne Liquidität optimieren Cash Forderungen LuL Rohmaterial Fertigerzeugnisse Wareneingang der Ressourcen Zahlungsausgang an Lieferanten Verkauf der Fertigprodukte Zahlungseingang vom Kunden Lagerbindung (Days Inventory Held) + Debitorenlaufzeit (Days Sales Outstanding) Lieferanten Kreditorenlaufzeit - = (Days Payables Outstanding) Cash-to-Cash Cycle Time Die Cash-to-Cash Cycle Time beschreibt die durchschnittlich benötigte Zeit, um einen in Rohmaterial investierten EURO in einen vom Kunden kassierten EURO umzuwandeln 5

6 Cash Management ein Teil des Working Capital Managements Höhe der zu managenden Liquidität bestimmt sich aus der Effizienz des Working Capitals Interne Liquidität optimieren Umlaufvermögen Vorräte Verbindlichkeiten L+L Liquidität optimal managen Forderungen L+L Kasse Verbindlichkeiten Bank Höhe der Liquidität steuern Umlaufvermögen Vorräte Verbindlichkeiten L+L Umlaufvermögen Vorräte Verbindlichkeiten L+L Forderungen L+L Verbindlichkeiten Bank Forderungen L+L Verbindlichkeiten Bank Working Capital Management Cash Management Cash Management 6

7 Working Capital Finanzierung - Eine Mehrheit des Mittelstands sieht die interne Finanzierung als wichtigste Finanzierungsquelle an Neben dem Lager werden Hauptpotenziale bei den Kunden und Lieferanten ZZ gesehen Interne Liquidität optimieren Finanzierungsquellen Interne Finanzierungsformen Interne Finanzierungskraft 89 Bestandsoptimierung 55 Bankkredite 51 Reduzierung ZZ Debitoren 46 Erhöhung ZZ Kreditoren 45 Eigenkapitalerhöhung (bestehen Investoren) 20 Leasing von Anlagevermögen 29 Anleihen 14 Factoring 22 Eigenkapitalerhöhung (neue Investoren) 13 Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens Reverse Factoring Mezzanine 2 Sale & Leaseback 9 Quelle: Roland Berger Studie Cash for Growth repräsentative Mittelständler in % der Nennungen (Mehrere Antworten waren möglich) 7

8 Wirkung einer Working Capital Optimierung Liquiditätsfreisetzung und damit Einfluss auf das eingesetzte Kapital, den Geschäftswertbeitrag und das Rating Interne Liquidität optimieren Rating Freisetzung Liquidität Bilanzoptimierung Geschäftswertbeitrag (EVA ) NOPAT 8 Kapitalkosten ROI Umsatzrendite 10% Kapitalumschlag 2,4 Gewinn 5 Umsatz 50 Invest. Kap. 21 AV 11 UV 10

9 UniCredit bietet mit dem >>Working Capital Check<< eine objektive Bewertung der Working Capital-Kennzahlen Interne Liquidität optimieren W.C.C. Historisch Debitorenlaufzeit (Days Sales Outstanding) Kreditorenlaufzeit (Days Payables Outstanding) Lagerbindung (Days Inventory Held) W.C.C. Branche Debitorenlaufzeit (Days Sales Outstanding) Kreditorenlaufzeit (Days Payables Outstanding) Lagerbindung (Days Inventory Held) 9

10 Debitorenprozesse Maßnahmen, die im Working Capital gebundenes Kapital freisetzen Debitorenprozesse 60 Tage 5 45 Key Performance Indicators / Reporting 8 2 Rechnungsstellung bei Auslieferung Anzahlungen/Erstellung Abschlagsrechnungen gemäß Liefervertrag EDI-Rechnungsstellung Erstellung/Beachtung von Kreditrisikorichtlinien, ausschließlich kurze Zahlungsziele; Ausnahmen müssen von Geschäftsleitung genehmigt werden Überwachung der Ausnahmen zur Zahlungszielrrichtlinie Vertrieb incentiviert, kurze ZZ einzuräumen, so dass Working Capital eingespart wird Anzahlungen Identifikation von Reklamationen Maßnahmen zur Beseitigung von Reklamationen Schnelle Beseitigung von Reklamationen (Verantwortlichkeiten) Großbeträge telefonisch vor Fälligkeit nachhalten Kreditlimit und Scoringmodelle Nutzung von Warenkreditversicherungen Kunden-Segmentierung Professionelles Mahnwesen (Collection Strategies) konsequente Mahnläufe (kurze Intervalle und Karenztage, maximal 3 Mahnstufen) Debitorenreporting (Top 10) Effiziente Zahlungswege Payment Factory Cash Pooling Automatisierung Auszifferung Buchhaltung Anreize für pünktliches bezahlen der Debitoren 10

11 Aussagekräftiges Reporting zeigt die Wirkung der Working Capital-Maßnahmen Debitorenprozesse Veränderungen der Debitorenlaufzeit haben unterschiedliche Ursachen und zeigen ein unvollständiges Bild 11

12 Kreditorenprozesse An welcher Stelle wird Working Capital gebunden und mit welchen Maßnahmen läßt sich gebundes Kapital heben? Kreditorenprozess 45 Tage Key Performance Indicators / Reporting Keine Bestellung - keine Zahlung Zahlungsziel startet erst mit Rechnungseingang und Eingang des Lieferscheins EDI / zentralisierter Eingang & Scannen der Rechnungen Nutzung der Warenwirtschaft für Bestellungen Lieferantenkonzentrationen Standardisierte Zahlungsziele und Zahlungskonditionen abhängig nach Produktgruppen Nur ein Zahlungsziel je Lieferant vereinbaren Einkauf incentiviert, lange Zahlungsziel zu verhandeln, um Liquidität zu schonen Skontoziehung- und Höhe abhängig von Volumen und Bestellungsmethode Ständige Überwachung und Überarbeitung der Lieferantendaten inklusive Zahlungsziele und Konditionen Schnelle Reklamationsbearbeitung Zahlung erst mit Fälligkeit Fixe Zahlungsrhythmen 1 x p. Woche Elektronische Zahlweise Methoden, die dem Lieferanten erlauben, früher sein Geld zu erhalten z.b. SCF Vermeidung von Vorfälliger Zahlung 12

13 AGENDA Von der Analyse über die Planung bis zur Finanzierung der Supply Chain INTERNE LIQUIDITÄT OPTIMIEREN ENGPÄSSE VERMEIDEN EXTERNE FINANZIERUNG OPTIMIEREN Analyse Planung Finanzierung Cash- und Working Capital Check Cash-, Bilanz- und Finanzplanung Supply Chain Finance Produkte Cash Management Kreditoren Debitoren UC ebanking prime Cash Management Tools Treasury Systeme BusinessPlanner Trade Purchase for Buyer Supplier Wirkung Cashflow Prozesse Risiken Finanzstatus Dispositive Liquidität Finanzplanung Bilanzplanung Cashflow Kennzahlen Liquiditätsreserve Risikoreduzierung Bilanzentlastung Working Capital HVB Dienstleistung Zahlungsstromanalyse Cash Pool Potenzialcheck Systemauswahl Implementierung Cashund Liquiplanungs Tools Deb./Kreditorenanalyse Finanzierungsangebot 13

14 Beispiel über die Möglichkeiten zum Aufbau eines integrierten >>Cash- und Liquiditäts-Managements << Direkte und indirekte Planung, kurz oder langfristige Planung Engpässe vermeiden KURZFRISTIG MITTEL-/ LANGFRISTIG Treasury Systemauswahl LITRECA Ltc Cash (ehem. GMT Cash SAX) Cash Management Tool ODBC UC ebanking prime UC ebanking global Komplex Basis Darlehen Bestand Zinsen Planwerte LiquiPlanung ** Business Planner *: GuV Bilanz Liquiditätsplanung Reporting Advanced Profitcenter Professional Kontoinformation, Autom. Auszifferung Zahlungsverkehr Offene Posten Kreditoren / Debitoren BWA FINANZBUCHHALTUNG 14 Zero Balancing Cross Currency Notional Pooling * UniCredit Bank Austria AG **Projektierungsphase

15 Cash Pooling ein Begriff mit unterschiedlichen Sichtweisen Grundsätzlicher Unterschied besteht beim Cash Pooling darin, ob Kontosalden transferiert werden oder auf den Konten verbleiben und trotzdem zu einer Zinsoptimierung führen Cash Pooling CASH POOLING Effektives Pooling Fiktives Pooling A. Zero Balancing (Lokal) B. Zero Balancing (Fremdbanken) C. Target Balancing D. Notional Pooling NP E. Cross Currency NP F. Margin Pooling G. Virtual Accounts C. 2 Manuelles Effektives Pooling Alle Aktivitäten einer Treasury im Wege von Intercompany Geldmarktgeschäften die Liquidität zu konzentrieren, werden ebenfalls als Pooling bezeichnet 15

16 Cash Management Features in ebanking Systemen ebanking Periodisch Manuell CT DD ZV Cash Forecast Manuell Einmalig Wiederkehrend Sendeauftrag Kreditlinien Dispovorschlag Upload Sendeauftrag CAMT 54 Pooling Schattensalden Virtuelle Konten Autoimport ZUGFeRD 16

17 Integrierte Planungsfunktion ermöglicht eine zentrale und dezentrale Cash-Planung ebanking 17

18 Cash Forecast Valutensaldenübersicht mit optionalen Informationen aus der Planung und Linien ebanking 18

19 Smarter Einstieg in die Welt der Cash Management-Systeme Cash Management Tools 19

20 einfache Reports auf Knopfdruck und auf Wunsch angepasst an Ihr Unternehmen Cash Management Tools 20

21 Integrierte Erfolgs-/Bilanz- und Finanzplanung Integrierte Planung Bestandteile einer integrierten Planung 21

22 Was ist integriert an einer Planung? Integrierte Planung Erfolgsrechnung ❷ Verknüpfung Erlöse Material Aufwand Ergebnis Verknüpfung ❶ Aktiva Passiva + Forderungen + Verbindlichkeiten - Forderungen (z. B. Zahlungseingang nach 30 Tagen) (z. B. Zahlung nach 30 Tagen) - Verbindlichkeiten Stand Finanzplan Stand ❹ Verknüpfung EZ Forderungen AZ Verbindlichkeiten Verknüpfung ❸ 22

23 AGENDA Von der Analyse über die Planung bis zur Finanzierung der Supply Chain INTERNE LIQUIDITÄT OPTIMIEREN ENGPÄSSE VERMEIDEN EXTERNE FINANZIERUNG OPTIMIEREN Analyse Planung Finanzierung Cash- und Working Capital Check Cash-, Bilanz- und Finanzplanung Supply Chain Finance Produkte Cash Management Kreditoren Debitoren UC ebanking prime Cash Management Tools Treasury Systeme BusinessPlanner Trade Purchase for Buyer Supplier Wirkung Cashflow Prozesse Risiken Finanzstatus Dispositive Liquidität Finanzplanung Bilanzplanung Cashflow Kennzahlen Liquiditätsreserve Risikoreduzierung Bilanzentlastung Working Capital HVB Dienstleistung Zahlungsstromanalyse Cash Pool Potenzialcheck Systemauswahl Implementierung Cashund Liquiplanungs Tools Deb./Kreditorenanalyse Finanzierungsangebot 23

24 24 20 Minuten Pause

25 AGENDA Von der Analyse über die Planung bis zur Finanzierung der Supply Chain INTERNE LIQUIDITÄT OPTIMIEREN ENGPÄSSE VERMEIDEN EXTERNE FINANZIERUNG OPTIMIEREN Analyse Planung Finanzierung Cash- und Working Capital Check Cash-, Bilanz- und Finanzplanung Supply Chain Finance Produkte Cash Management Kreditoren Debitoren UC ebanking prime Cash Management Tools Treasury Systeme BusinessPlanner Trade Purchase for Buyer Supplier Wirkung Cashflow Prozesse Risiken Finanzstatus Dispositive Liquidität Finanzplanung Bilanzplanung Cashflow Kennzahlen Liquiditätsreserve Risikoreduzierung Bilanzentlastung Working Capital HVB Dienstleistung Zahlungsstromanalyse Cash Pool Potenzialcheck Systemauswahl Implementierung Cashund Liquiplanungs Tools Deb./Kreditorenanalyse Finanzierungsangebot 25

26 Übersicht moderner Finanzierungsformen des Working Capitals EXTERNE FINANZIERUNG OPTIMIEREN Überblick Supply Chain Finance (SCF) Begriffsbestimmung Liquiditätspotenziale Marktentwicklung Factoring Liquidität verbessern: Forderungsverkauf Unterschiedliche Interessen ggü. Lieferanten und Kunden Cash-to-Cash Cycle Time Voraussetzungen für den Forderungsverkauf, Varianten, Verfahren Wirkung auf die Bilanz Vorteile für das Unternehmen moderne Abwicklung: Ablauf Lieferantenseite: Reverse Factoring moderne Abwicklung: Plattformlösung Was Sie wissen sollten 26

27 Moderne Finanzierung: Supply Chain Finance SCF Begriffsbestimmung Definitionen: Supply-Chain-Finance ist die unternehmensübergreifende Optimierung von Finanzstrukturen und Finanzflüssen zur Maximierung der Rentabilität einzelner oder mehrerer Unternehmen einer Lieferkette. Alle Lösungen und Produkte zur Freisetzung von Liquidität entlang der physischen Wertschöpfungskette (z. B. Forfaitierung von (avalierten) Wechseln und Deferred Payment Akkreditiven, Pre-Export- und Post-Shipment-Finanzierungen, revolvierender regressloser Ankauf von Buchforderungen etc.) Abgrenzung: Supply Chain Management -> Logistik Management 27

28 Forderungen auf zwei Seiten Unterschiedliche Interessen ggü. Lieferanten und Kunden Externe Finanzierung optimieren Lieferanten kurzes Zahlungsziel günstige Zinsen Kunden Bindung Lieferanten langes Zahlungsziel Forderungen Forderungen Unternehmen Ziele Bindung Lieferanten langes Zahlungsziel kurzes Zahlungsziel günstige Zinsen Risikoreduzierung 28

29 Working Capital Ziel: Verkürzung der Cash-to-Cash Cycle Time Cash-to-Cash Cycle Time Zahlungsausgang an Lieferanten Verkauf der Fertigprodukte Zahlungseingang vom Kunden Lagerbindung (Days Inventory Held) + Debitorenlaufzeit (Days Sales Outstanding) Lieferanten Kreditorenlaufzeit - = (Days Payables Outstanding) Cash-to-Cash Cycle Time Ziel: Verkürzung der Cash- to-cash Cycle Time -> Erhöhung der Liquidität Die Cash-to-Cash Cycle Time beschreibt die durchschnittlich benötigte Zeit, um einen in Rohmaterial investierten EURO in einen vom Kunden kassierten EURO umzuwandeln. 29

30 Stellhebel: Kreditoren- und Debitorenlaufzeit Cash-to-Cash Cycle Time Lagerbindung (Days Inventory Held) + Debitorenlaufzeit Lieferanten - Kreditorenlaufzeit = Cash-to-Cash Cycle Time Verkürzen Verlängern Lagerbindung (Days Inventory Held) + Debitorenlaufzeit Lieferanten - Kreditorenlaufzeit = Cash-to-Cash Cycle Time 30

31 Instrumente zur Finanzierung von Forderungen Cash-to-Cash Cycle Time Reverse Factoring Factoring Forfaitierung Verlängern Verkürzen Lagerbindung (Days Inventory Held) + Debitorenlaufzeit Lieferanten - Kreditorenlaufzeit = Cash-to-Cash Cycle Time 31

32 Voraussetzungen für den Forderungsverkauf Voraussetzungen für den Forderungsverkauf, Varianten, Verfahren Forderungen müssen bestimmbar, einredefrei und abtretbar sein Voraussetzungen Fälligkeit der Forderungen: in der Zukunft liegendes, klar bestimmbares Fälligkeitsdatum einwandfreie Dokumentation des Grundgeschäftes als Nachweis über die Existenz der Forderung Warenlieferung oder Dienstleistungen Schuldnerbonität: Der Forderungskäufer bewertet die Bonität des Schuldners 32

33 Finanzierung über Forderungsverkauf Varianten, Verfahren Voraussetzungen für den Forderungsverkauf, Varianten, Verfahren Aktivseite Factoring Regressloser Ankauf von Forderungen (ggü. Abnehmern /Schuldnern) alle Forderungen oder bestimmte Schuldner (Ausschnittsfactoring) Forfaitierung Regressloser Ankauf von einzelnen Forderungen Akkreditiv-Forderungen -> Auslandsforderungen Passivseite: reverse Factoring Vom Schuldner akzeptierte Forderungen werden von dessen Bank dem Lieferanten zum sofortigen Diskont angeboten (über eine Plattform) Plattformlösungen schnelle Abwicklung große Rechnungsmengen können abgewickelt werden 33

34 Wirkung eines Forderungsverkaufs auf die Bilanz Wirkung auf die Bilanz Aktivseite: Bei einem regresslosen Forderungsverkauf verbessert sich die Liquidität verkürzt sich die Bilanz verbessern sich Working Capital-Kennzahlen*) Umlaufvermögen Vorräte Verbindlichkeiten L+L Umlaufvermögen Vorräte Verbindlichkeiten L+L Fordungen L+L Verbindlichkeiten Bank Forderungen L+L Verbindlichkeiten Bank *) (DIH) Days Inventory Held = durchschnittliche Lagerhaltungszeit (DSO) Days Sales Outstanding = durchschnittliche Laufzeit der Forderungen (DPO) Days Payables Outstanding = durchschnittliche Laufzeit der Verbindlichkeiten 34

35 Vorteile des Forderungsverkaufs Liquiditätsverbesserung. Weniger Risiko. Optimierte Bilanzstruktur Vorteile für das Unternehmen Mehr Liquidität für Wachstum zusätzliche Liquidität wird gewonnen Ausweitung der KK-Linie nicht nötig Wachstum finanzieren Risiken begrenzen Regressloser Forderungsverkauf Der Forderungskäufer übernimmt das wirtschaftliche/politische Schuldnerrisiko Skonto konsequent bei Lieferanten nutzen Alternative: Bankkredit reduzieren Skonto nutzen Working Capital verbessern Bilanzoptimierung Forderungsverkauf führt zu einer Bilanzstrukturoptimierung Kennzahlen verbessern Verkürzung der Debitorenlaufzeit 35

36 Plattformlösungen für Factoring und Forderungsankäufe Große Mengen können effizient abgewickelt werden Funktionsweise Regressloser Ankauf von Buchforderungen über eine Internet-Plattform Käufer 1 4 Ware/Dienstleistung Zahlung bei Fälligkeit Lieferant Bank Plattform Hochladen von Rechnungen Diskontierte Zahlung Rückführung durch Zahlung des Käufers an die Bank 36

37 Oft übersehen: Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sind die Forderungen der Lieferanten Externe Finanzierung optimieren Lieferanten kurzes Zahlungsziel günstige Zinsen Kunden Bindung Lieferanten langes Zahlungsziel Forderungen Forderungen Unternehmen Ziele Bindung Lieferanten langes Zahlungsziel kurzes Zahlungsziel günstige Zinsen Risikoreduzierung 37

38 Reverse Factoring: Optimierung der Verbindlichkeitenlaufzeit Lieferantenseite: Reverse Factoring Optimierung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (DPO) Verkürzung Zahlungsziel! Verlängerung Zahlungsziel! Fälligkeitsdatum Lieferung Lieferant Zahlungseingang Abnehmer Verlängerung der Zahlungsziele entzieht dem Lieferanten Liquidität Verhandlung neuer Zahlungsziele stellt Konfliktpotential dar und verursacht zusätzliche Kosten für Abnehmer und Lieferant 38

39 Reverse Factoring Win-Win Situation durch Bonitätstransfer Lieferantenseite: Reverse Factoring Lieferant Rating BBB Zins 10 % Bonitätstransfer Käufer Rating AAA Zins 5 % 1. bisher Ziel 30 Tage Zins Kosten Zins 10 % 2. neu Ziel 45 Tage Zins Kosten Zins 5 % 39

40 Reverse Factoring: Vorteile Ihr Unternehmen als Käufer Die Vorteile Lieferant Käufer Beide Günstige + flexible Liquiditätsbeschaffung Keine Kreditlinien erforderlich Verlängerung von Zahlungszielen Reduzierung der Einkaufspreise Finanzielle Stärkung wichtiger Lieferanten Umwandlung von Bankverschuldung in Verbindlichkeiten L+L* Working Capital Optimierung Optimierung der Kapitalkosten entlang der Wertschöpfungskette Vollständige und transparente Transaktionen Stärkung der Kunden-Lieferantenbeziehung 40 * bitte fragen Sie hierzu Ihren Wirtschaftsfprüfer oder Steuerberater

41 Plattformlösungen für Reverse Factoring Regresslose Ankauf von bestätigten Forderungen über eine Internet-Plattform Käufer Bank Lieferant 1 Hochladen von akzeptierten Rechnungen Trade Purchase Plattform 2 Information über Zinssatz/Diskont für den Ankauf der Forderung 3 Auftrag zum Ankauf der Forderung 4 Diskontierte Zahlung 5 Zahlung bei Fälligkeit Ermöglicht Abnehmer und Lieferant die Optimierung des Working Capitals. 41

42 Was Sie wissen sollten Was Sie wissen sollten Wer seine Forderungen verkauft, hat finanzielle Probleme Factoring gilt heute als intelligente und moderne Finanzierungsform, die von einem großen Teil der Unternehmen genutzt und positiv bewertet wird (rund 50 % des Mittelstands planen, Factoring zu nutzen) Wenn ein Kunde eine Abtretung von Forderungen vertraglich ausschließt, ist Factoring nicht möglich HGB 354a: Abtretungen sind auch bei Abtretungsverboten wirksam und können vorgenommen werden. absolut marktüblich Abtretungen/Forderungsverkäufe müssen offengelegt werden in der Regel erfolgt Factoring auf stiller Basis Factoring wird hier synonym für alle Formen des Forderungsankauf verwendet 42

43 Kontakt Norbert Mayer Cash- and Working Capital Consulting Tel Oliver Schoener Spezialist Cash Management Tel Robert Luff Trade Finance Spezialist Tel UniCredit Bank AG Global Transaction Banking Germany Lorenzer Platz 21 D Nürnberg 43

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Kein Bestandteil dieser Veröffentlichung soll eine vertragliche Verpflichtung begründen. Unter der Bezeichnung Unternehmer Bank der UniCredit treten die UniCredit Bank AG, München, die UniCredit Bank Austria AG, Wien, die UniCredit S.p.A. sowie weitere Gesellschaften der UniCredit auf. Die UniCredit Gruppe unterliegt der Aufsicht der Europäischen Zentralbank. Darüber hinaus untersteht die UniCredit Bank AG der Aufsicht der BaFin, die UniCredit Bank Austria AG der Aufsicht der österreichischen Finanzmarktbehörde (FMA) und die UniCredit S.p.A. der Aufsicht der Banca d Italia und der Commissione Nazionale per le Società e la Borsa (CONSOB). 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