Entwickeln einer Strategy Map

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1 Potenziale Prozesse Kunden Finanzen Entwickeln einer Strategy Map Für einen Unternehmensteil war zu entwickeln, mit welchen strategischen Stossrichtungen der grösstmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg erzielt werden konnte. Wir haben uns dazu für eine Variante des BSCProzesses entschieden. die Konkretisierung und Ergänzung der Strategie / der Zielvorgaben unter aktiver Mitarbeit aller Beteiligten (Strategieklärung), dadurch Steigerung der Akzeptanz der Strategiearbeit im Unternehmen (Strategieakzeptanz). das Herstellen eines unmittelbaren Handlungsbezugs der Strategie / der Zielvorgaben durch Verknüpfen mit konkreten Aktionen (Strategieumsetzung) die Verankerung der Strategie in der Gesamtorganisation durch Herunterbrechen der Vorgaben auf die nachgeordneten Organisationseinheiten (Strategieverankerung) die Erarbeitung eines Systems zur einfachen und umfassenden Information über den Stand der Strategiearbeit (Strategiekommunikation) UrsacheWirkungsanalyse Finanzen Strategy Map Gewinn Umsatz Kundenzufriedenheit Unsicherheit Kunden Forecast Termintreue Kundenbindung Lieferzeit 2 2a Losgrösse Abschreibungen Betriebskosten Lagerrisiko 1 1a Prozesse Auslastung DLZ Kapazität Lagerbestand Rüstaufwand Wechselzeit 3 3a Potenziale Umsatz erhöhen Betriebskosten kontrollieren Wechselzeit reduzieren hohe Termintreue Kapazität dem Umsatz anpassen Anzahl und Verfügbarkeit Einrichter Gewinn Unsicherheit Forecast reduzieren Ausbildungsstand Einrichter Losgrössen gering halten Anz. Einrichter dem Umsatz anpassen kurze Lieferzeiten Institut für Business Engineering IBE Seite 1

2 Komplexitätsreduktion im Sortiment Analyse des Kunden und Produktportfolios und Identifikation geeigneter Massnahmen zur Profitabilitätssteigerung. Profitabilität von Kunden und Produkten. UrsachenAnalyse von defizitären Kunden und Produkten. Analyse der gegenseitigen Abhängigkeiten von Kunden und Produktgruppen sowie den zugehörigen Kostenblöcken. Szenarien zur Rückführung einzelner Leistungen unter berücksichtigung der internen Komplexität. Profitabilität von Produktgruppen Kostenblöcke je Kunde Institut für Business Engineering IBE Seite 2

3 Kommissionierzone Massstab 1 : Palettenregale, bis 7 m hoch Frachtwaage m Hallenhöhe 7 bis 9 m Reservefläche für weitere 17 Palettenregale Exportregal Postverpackung Galerielagergestelle Kurbelstangen m Packmaschine Lagerregale Hallenhöhe 4 bis 5 m Reservefläche für Überlängen, ca. 250 m2 Toiletten und Umkleide Lager Markisen ca. 520 m2 > 24 Wagen > ca. 360 Markisen (für Versand in der gleichen Woche) Bürogebäude Coil Lager (36 Paletten) Ladestation Aufzug Coil Haspel Haspel Banderwärmung Rollensätze und Zubehör Rollladen Kranausleger Presse Coil Lager, 5 x 3 Palettenplätze Treppenhaus Profiliermaschine m Profiliersystem für Walzen Handarbeitsplatz Rollensätze und Zubehör Walzen Säge Montagetisch Schenker Paletten bestehende Gebäudegrenze Betriebsgebäude Querstäbe füllen Stangenkassette Kipptisch gesägte Walzen f. Markisen Transportweg Abfall Stahl Schrumpftunnel m m Aushärtestrecke Lager Walzen Hallenhöhe 7 m gesägte Walzen f. Rollladen Verpackungsautomat Rüstplatz mit Kleinteilelager Lager Motoren u. Kleinteile für Markisen und Stoffstoren Lagerfläche Paletten und Wagen für FI 13 Exzenterpresse Einfädeleinrichtung mit Arretier und Wickelstation 78er Profil Montagetisch Speditionsbüro Aufenthaltsraum (unten) / Meister Büro (oben) mitlaufende Trennmaschine Schenker Paletten Auslaufband mit Kippvorrichtung Handsäge für Profilstangen Montagetisch Konfektionierwagen Einfädeleinrichtung mit Arretier und Wickelstation Profil 39, m Abfall geschäumteprofile 7.00 m Lichthof Transportweg Pulverbeschichtung Sägerei und Stangenlager Wareneingang Gestaltung eines neuen Produktionslayouts Für ein Unternehmen, das in der Schweiz Storen produziert und in Frankreich Markisen waren Varianten zu konzipieren, die eine Erweiterung des Schweizer Standorts um neue Produkte vorsahen. Bestehende Bereiche waren in ein Gesamtkonzept zu integrieren und die Investitionen als Budgetgrössen für die Entscheidung des VR abzuschätzen. ein strukturierter Prozess unter Einbindung von GL und VR, der über abgestufte Entscheidungen die Zahl der zu betrachtenden Varianten sinnvoll beschränkt und auf die besten Alternativen abzielt Layouts und Investitionslisten je Bereich und als Gesamtkonzept m N Layout Erdgeschoss, Gesamtansicht m m Walzen sägen Stangenkassette Pufferstrecke alter Wareneingang Transportweg Stangenlager (Profillänge: 4.5 m) Pufferstrecke m Rollwagen mit Endschienen Reservefläche für Erweiterung Pulverbeschichtung m m Institut für Business Engineering IBE Seite 3

4 Fliessfertigung für einen Reparaturbetrieb Ein internationaler Konzern betreibt für seine Produkte auch ein Wiederaufarbeitungsgeschäft. Die Leitfabrik befindet sich in der Schweiz. Bisher wurde jeder Reparaturauftrag individuell behandelt. Daraus resultierten lange DLZ. Aufgabe war es, diese zu halbieren. Es wurde für diesen Fall ein spezifisches Konzept entwickelt aus Prozessen für jede Fertigungseinheit Planungs und Steuerungsalgorhythmen stufenweisen Einführungssequenzen Ausbildungsworkshops für Mitarbeitende Layout Alstom Reconditioning Center Production Materialfluss am Beispiel GT 13E2 XL Tur Vane2 VE2toXL ABefundung WE/WA BBefundung, Prägen /7 Strahlen Logistk/HRL FPIAnlage 1/5/ /30 Coating 28 Erodieren ABB ABB Lötvorbereitung/Löten 22 CNC Schleifen/ 26/27/38/39 16 Fräsen 21 Machining, 20 Schweissen Befundung Prüfen, Richten Chemisches 18/23 FPI Strahlen Waschen /41 Informationen zum Materialfluss Es wird durchschnittlich nach jedem zweiten Fertigungsschritt ins HRL eingelagert bzw. in der Folge wieder ausgelagert Der Aufwand beträgt rund 15min für einen Transport zwischen den Fertigungsstellen bzw. zwischen Fertigungsstelle und HRL inkl. allfälliger Einbzw. Auslagervorgang Airflow Bench Ultraschallwaschanlage Korundstrahlen Schweissen manuell/roboter Zwischen/Endkontrolle 31 3DMessen, Momentenwage Reopening cooling holes, Scanning 19 Laserschweissen 17 manuelle FPI Schleifen, Ätzen Das Konzept wurde in einem Simulationsspiel validiert. Institut für Business Engineering IBE Seite 4

5 Wertstrom, OEEAnalysen Kennzahlensystem Fertigungsauftragsplanung Abstimmung mit Kunden Entwicklung Werksverbund Für einen Verbund von Produktionswerken war die Frage zu klären, ob diese alle die gleichen Produkte produzieren können oder sich spezialisieren sollten. Entsprechende Entwicklungsprojekte sind zu begleiten. Werksentwicklung* in der Gruppe Entwicklung von produktionstechnischen Klassen als Basis. Entwicklung einer Methodik zur Beurteilung der Eignung von Produkten für einzelne Werke. Flächendeckende Einführung von Wertstromanalyse und Messung der Gesamtanlageneffektivität (OEE). Einführung einer einheitlichen Methode zur Produktionsplanung. Einführung von Werksbenchmarks als Teil der Werksentwicklung. Charakterisierung der Produktion Das Gesamtprojekt Eignung von Produkten für Werke 3. Radklasse für diese Räder ist der Prozess nicht ausgelegt Schmelzen MonoblockGiessen RTG Steiger bohren VWA MB Dichtprüfung Entgraten Grundieren Zur Nacharbeit einp... NA von Grundierung... RFC88 fertig lackieren WA Kontrolle EWPS/CKD einpacken Institut für Business Engineering IBE Seite 5

6 Transportkosten ZusatzLKW rel Routenvolumen Transportaufwände Lief.WH Transportauf wände Aufwände beim Lief. <Umsatz> FG LKW heute LBG Basis C Transportaufwände Lief.VZ Möglichkeit des Auffüllens Faktor Rep FG LKW Anzahl Boxen LBG Basis B LBG Basis B Warenmenge LBG Basis C Warenmenge <ISTLief.frequ.> <Bestellmenge Push bei VZ> ReassortStock Rep Transportaufwände VZWH Transit Faktor Transit LBG Basis A LBG Basis A Warenmenge Kleinmengen zuschläge Direktlieferung FG Box CD LBG Basis B Verkauf LBG Basis A Verkauf Kommissionierziel <Umsatz VZ VP> Warenmenge WH Verkauf Lieferkosten Direkt Umzeichnungen Kosten Picobello Warenaufbereitung Kosten Aufbereitung WH Aufwände im VZ < Direktlieferung> LBG Basis C Verkauf Verkaufsvolumen Basis Umsatz Fahrtkosten WH Planqual Pr/Sai Warenmenge am Lager Verhältnis Saison/Promo zu Basis logistische Aufwände im WH ohne Reassort < Rücklauf Promo an VZ> rel WV Verkauf Wirkung Promo auf Verkauf Verkaufsvolumen Promo/Saison Lagerfläche und kosten rel WV Saison/Promo Rabattkosten Warenmenge log. Aufw. WH Karton als VPE für MBM Bestellmenge Push bei VZ Rotation WH <Verhältnis Saison/Promo zu Basis> Wirkung Arbeitsaufkommen auf Aufwände WH Verkaufsförderung Langsamdreher Basis Lieferzeit Lief. DL <MBM> Stichtagspromoartikel Bestand am POS durchschnittlicher Rabatt Aufwand WE im WH Planungsqualität Promo/Saison Kosten Ware Arbeitsaufkommen Wirkung auf Pickingzeit Flächenrestriktionen WH Warenmenge WH Aufwand Bereitstellung MBM Anz. Komm.zeilen Orga VZ Wirkung Promos auf WH Saisonpromoartikel Stck je Komm.zeile <Artikelvielfalt> Umfang PostDistribution Kapitalkosten Warenmenge gesamt Transportaufwände Manor durchschn. Lieferfrequenz <Aufwände im VZ> <Transportaufwände VZWH> <Warenmenge WH Verkauf> Lief.frequ.änderung Basisware an Promo Aufwand VZ Belieferung Erstzuteilung Promo <Lieferkosten Direkt> Korrekurfakor ISTLief.frequ. <logistische Aufwände im WH> < Direktlieferung> < CD> < Rep> Rücklauf Promo an VZ Konsi WH A WH B WH C WH D log. Aufwände im WH am Umsatz Aufwände im VZ am Umsatz Transportaufwände am Umsatz Rotation VZ Warenmenge VZ VZ Lieferzeit Lief. Umsatz VZ VP Ausnutzen von Mengenvorteilen beim Lieferanten <Umsatz> < ReassortStock> Lieferfrequenz Lief. <Bestellmenge Push bei VZ> opt. Parametrisierung Belieferung MBM Lief. Retouren an Lieferant Zahl der Kunden Fehllieferungen Fernost Anzahl neue Basisartikel pro Jahr Anzahl Promotionen p.a. Wirkung Promo auf Sortiment Image beim Kunden Langsamdreher Wachstum p.a. Sortimentsbreite und tiefe Artikelvielfalt Wachstumsfaktor (Anz. Jahre in der Vorausschau) Artikel mit schwankendem Absatz Innovationsdruck Initiationsaufwand für Stammdaten und Parameter Pflegeaufwand für Stammdaten und Parameter korrekte Bestandsführung opt. parametrisierter Artikel <Rabattkosten> <Kosten Ware> <Umsatz> Wert einer Fachhandelsstrategie Pflegeaufwand für SKU < ReassortStock> <Kapitalkosten> <Transportaufwände Manor> WINDI <Aufwände im VZ> Korrektur <logistische Aufwände im WH> Profitabilitätssteigerung im Warenhaus Untersuchung der UrsacheWirkungsketten in der erweiterten Supply Chain einer Warenhauskette mit dem Ziel, weitergehende Potenziale zur Verbesserung des EBIT zu identifizieren und Schlüsselprojekte vorzuschlagen. Optimierung des Lieferrhythmus: Einsparungen bei Lieferkosten unter Beibehaltung der Servicequalität. Warenflussoptimierung: Einsparungen bei Lieferkosten und Handlingsaufwand; Reduktion des Warenbestands in den Häusern. Verbesserung der Warenrotation: deutlich reduzierte Bestände. ProzessOptimierung Einkauf: geringere Kosten, neue Methoden zur Verbesserung der Warenrotation. UrsacheWirkungsModell Wirkung Promos auf Warenmenge Stammdaten u. Parameter p.a. und Swiss / European Logistics Award Simulation Institut für Business Engineering IBE Seite 6

7 440' ' ' ' ' ' ' '000 Entwicklung Lager VP Total Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember Rollout von Projektergebnissen in grossen Unternehmen Flächendeckende Umsetzung der umfassenden, als richtig befundenen Massnahmen des Vorprojekts zur Verbesserung der Warenrotation in einem Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitenden. Top Priorität im Management. Schaffung einer Umsetzungskultur mit begeisterten Mitarbeitenden. Verankerung der Massnahmen im Tagesgeschäft; keine Einmalaktion! Nachhaltige und deutliche Reduktion des Lagerbestands und jeden Monat mehr! Rollout Planung 1. Auftrag / Ziele 1 Die Rentabilität ist durch eine nachh. Erhöhung der Warenrotation verbessert. 2. Vorgehen / Vision 3. Umfang, Struktur und Organisation Rollout 3.1 Umfang 3.2 Teilaufgaben 3.3 Ansprechgruppen 3.4 Organisation 3.5 IWR Promotoren Planung Rollout Visualisierung 4 6. Umsetzung 6.1 Zielsetzung 6.2 Ressourcen 6.3 Übersicht 6.4 Inhalt 6.5 Lernziele 6.6 Toolbox 5. RolloutPlan/Varianten Übersicht 5.2 Rollout im Einkauf 5.3 Rollout in den Häusern 13 Eliminating Waste Mine out waste at every opportunity No Key No. Slogan Action Key Title 1 Train SGA members about waste Simon 2 List value adding work and waste Richard activities 3 Determine route map & develop James checksheets to measure waste 7. Controlling Budget Cockpit 8. Sofortmassnahmen 9. Beilagen Numerical Target Improve value adding work rate to 65% Resp. Person Division / Section Ref. No. Preparation Date Approval Date Cellhouse JBI 01/04/99 03/04/99 Team S. Harris, R Jones, J White, H Banco, C Charles, J Barry, I March Current Score Target Score 1 3 Month Responsible Manager/Supervisor J Benade Supervisor/ Manager P D Wickens Goal Achievement Graphs (Checksheets) Signature (approval) 4 Measure waste & draw treasure Hanna mountain map 5. Set goals for improvement Johan 6. Discuss waste in SGA meetings Johan & and to eliminate this waste Team 7 Implement first changes (train Johan employees) 8 Measure waste (value adding work Ingrid rate) 9 Develop further improvements Simon in SGA meeting 10 Measure waste (value adding work Richard rate) 11 Link other Keys to the improvement Johan drive Month Value Adding Workrate Aktionsplan Comments : Supervisor Colour Achiev ement: 0 Comments : Manager Month Institut für Business Engineering IBE Seite 7

8 Optimierung der Produktionssteuerung Abbilden der Produktion mit Ressourcen und Störungen sowie Produktionsaufträgen eines ganzen Jahres im Simulator. Evaluation des Modells anhand realer Produktionskennzahlen und leistungen. Optimierung der Produktionssteuerung. Auswertung möglicher Durchlaufzeiten mit alternativen Produktionssteuerungsmethoden Bestimmen von Engpassmaschinen sowie Untersuchung von Varianten zur Durchsatzsteigerung Sensitivitätsanalysen auf Rüst und Bearbeitungszeiten Aufzeigen von Auswirkungen kurzfristiger Aktionen und verschiedener Prioritätsmodelle auf die Produktionsperformance Animation der Produktion mit den anstehenden Aufträgen Aufstauen wartender Aufträge bei Engpassmaschinen Institut für Business Engineering IBE Seite 8

9 Planungsunterstützung Kommissioniersysteme Für Lager und Kommissioniersysteme war eine Methode zu entwickeln, mit der die Eignung der verschiedenen Systeme am Markt für die unterschiedlichen Aufgaben der Nutzer evaluiert bzw. die entsprechend besten Lösungen ausgewählt werden können. Systematisierung der Kommissionierlösungen. Beschreibung der Lösungscluster mit Kennwerten. Entwicklung einer Auswahlmethodik zur Unterstützung von Experten. Überprüfung in verschiedenen Anwendungen. Welches Prinzip f ü r welche Anwendung? Verteilen MzW (Mensch zur Ware) WzM (Ware zum Menschen) Zone zu Zone Flexible Zonen Vereinzeln Sorter Institut für Business Engineering IBE Seite 9

10 Überprüfung einer Lagerzone mittels Simulation Für ein Lager und Verteilzentrum mit vier Etagen war mit Hilfe einer Simulation zu überprüfen, ob die geplante Vorzone mit zwei Liften die geforderte Leistung erbringen kann. Rückstaus bei grossen Schwankungen im Materialfluss Die Anlage erbringt bei gleichmässiger Belastung die geforderte Leistung. Zwei Teilgewerke sind dabei sehr gut ausgelastet. Kleinere Schwankungen im Materialfluss können aufgefangen werden. Grosse Schwankungen führen zu Rückstaus mit Leistungseinbussen im gesamten System. 3DDarstellung vom Lager mit Vorzone Institut für Business Engineering IBE Seite 10

11 Sparring für Kaderpersonal Aufträge: Für ein namhaftes Unternehmen der Automatisierungsbranche standen im Rahmen der Globalisierung zahlreiche Herausforderungen an: umsetzungsreife Ausarbeitung einer neuen Wachstumsstrategie, Definition von Kandidaten zur Unternehmensakquisition, Integration neuer Unternehmen in eine neu zu bildende eigene Struktur, Heranführung eigener Werke an Best Practice Standards u.a.m. Mit ausgewählten Führungskräften dieses Unternehmens ist ein persönliches Sparring absolviert worden, wobei gemeinsam Ideen zur Bewältigung der Herausforderungen entwickelt, hinterfragt und ausgereift wurden. Prozessmodell Marktvorbereitung Akquisition / Anbahnung Angebotserstellung Auftragserfassung / klärung Produktion Logistik (Lieferung / Montage) Produktänderungen Produktentwicklung ABC OEM Investitionen Rechte Händler Endkunden Entwicklung vertriebsnah Entwicklung produktionsnah Neue Prozesse und Strukturen Leitung: A, R Gruppenleiter von Kooperation mit HJK 2 Mann von 3 Mann neu höhere Ideen und Entscheidungsqualität bessere Vorbereitung entscheidender Sitzungen Unterstützung in Moderation, Präsentation und Dokumentation XYZ Lizenzen Mehrheitsbeteiligung Überkreuzbeteiligung Lizenzen Unternehmensbeteiligungsmodell KLM 3 Mann von f. 2 Jahre Institut für Business Engineering IBE Seite 11

12 Hochlaufphase bewältigen im MVS Aufträge: Projekt SYMPHONIA: Begleiten und unterstützen der Bereiche in der Hochlaufphase. Definieren, beantragen und durchführen von OE und PEMassnahmen. Projekt MISSISSIPPI: Begleiten und unterstützen der Bereiche in Themen des SCM. Beantragen und unterstützen von SCMMassnahmen. Projekt MOSAIK: Definieren, beantragen und umsetzen des PE Konzeptes gemäss dem UrsacheWirkungsModell in Zusammenarbeit mit dem HRM. Hochlaufphase läuft planmässig ab Lieferanten sind eingebunden Unteres und mittleres Kader sind für Ihre Aufgaben befähigt Institut für Business Engineering IBE Seite 12