1 /13. Nachhaltige Prozessqualität

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1 1 /13 Nachhaltige Prozessqualität Weitere Themen: Quo Vadis Smart Energy Marktprozesse für Einspeisestellen Konfliktmanagement Operative Effizienz Mitarbeiter-Steckbrief Projektkolumne Lifestyle

2 Editorial & Inhalt Quo Vadis Smart Energy Liebe Leserin, lieber Leser, Datenqualität in Prozessen ist ein seit Jahren vieldiskutiertes Thema in der Energiewirtschaft. Grund für deren stetig wachsende Präsenz ist hauptsächlich die im operativen Betrieb immer noch steigende Komplexität und sich daraus ergebende Fehleranfälligkeit der Prozessabwicklung. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist hier, nicht nur reaktiv im Sinne von einzelnen oder aktionsgebundenen Fehlerbereinigungsaktionen vorzugehen, sondern aus prozessualer und organisatorischer Sicht Ursachenforschung zu betreiben. Unser Leitartikel greift dieses Thema auf und beschreibt ein mögliches Vorgehen zur nachhaltigen Qualitätssicherung. Des Weiteren enthält unsere Ausgabe 1 der aspect 2013 Informationen zur Geschäftsmodellentwicklung im Rahmen Smart Energy, zur Umsetzung der Marktprozesse Einspeisestellen (Strom) und zur Effizienz der Marktrolle Vertrieb. Daneben haben wir wie immer auch weitere methodische Themen aus dem Projektgeschäft für Sie aufbereitet. Gerne können Sie uns auch unter Ihre Meinung zu unserer aktuellen aspect mitteilen. Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Die aktuelle aspect im Überblick: Editorial und Inhalt Quo Vadis Smart Energy Marktprozesse für Einspeisestellen Schwerpunktthema: Nachhaltige Prozessqualität Konfliktmanagement Operative Effizienz Karsten Knechtel - Geschäftsführer istockphoto.com Quo Vadis Smart Energy: Segen oder Fluch für den Energievertrieb? Die Themen rund um Smart Energy treiben die Energiewirtschaft schon seit Jahren um. Trotzdem ist bislang nicht viel passiert. Gerade die Lieferantenseite lehnt sich abwartend zurück. Ist diese passive Haltung tatsächlich angebracht? Oder verschläft die Branche eine große Chance? In den Fachmagazinen erschienen auch 2012 ausführliche Artikel zum Thema Smart Energy. EW, et und andere widmeten dem Themenbereich ganze Rubriken und Ausgaben. Die Inhalte reichten von generellen Einschätzungen und Überblicken bis hin zu detaillierten Betrachtungen von Einzelelementen wie Speicher, Netzinfrastruktur oder Einspeisemöglichkeiten. Zusammenfassend war der Tenor stets derselbe: Technisch ist vieles möglich. Aber die Kosten sind hoch, die Zahlungsbereitschaft der Kunden ist fraglich und Geschäftsmodelle fehlen. Diese gängige Einschätzung macht nicht unbedingt Mut. Es verwundert daher nicht, dass sich die Energieversorger bislang mit smarten Aktivitäten zurückhalten. In den Bereichen Smart Meter und Smart Grid wurden einige Feldversuche und Vorzeigeprojekte gestartet. Ähnlich verhält es sich bei Smart Home. Mit dem großen Wurf hat indes noch kein Unternehmen den Markt erschlossen. Im Gegenteil, nach der Anfangseuphorie ist mittlerweile eher Ernüchterung eingekehrt. Die meisten Energieversorger haben sich in eine skeptisch-abwartende Haltung gegenüber Smart Energy zurückgezogen. PARALLELEN ZUR GESCHICHTE DES MOBILFUNKS Die Energieversorgung steht heute am Übergang von der klassischen in eine smarte Welt. Vor gut zwölf Jahren begann für die Mobilfunkbranche eine ähnliche Transformationsphase, die mittlerweile weit fortgeschritten ist. Bis Ende der 90er Jahre beschränkte sich Mobilfunk auf GSM-basierte Dienste: Sprachtelefonie und SMS. Nach der Jahrtausendwende bereitete die Einführung der UMTS- Technik den Weg für das mobile Internet als drittes Standbein der Mobilfunkanbieter. Die Anfangseuphorie von Telekom, Mannesmann & Co. war immens. Sechs Unternehmen investierten sagenhafte 51 Mrd. Euro in Lizenzen, um in Deutschland überhaupt UMTS-Dienste anbieten zu dürfen. Hinzu kamen Investitionen in zweistelliger Milliardenhöhe, um entsprechende Netze aufzubauen. Die Ernüchterung folgte auf dem Fuß, denn die Investitionen rechneten sich nicht. Es fanden sich kaum Kunden, die das mobile Internet nutzen und dafür bezahlen wollten. Der Umsatz mit Datendiensten dümpelte dahin, machte noch vor wenigen Jahren einen Bruchteil am Gesamtgeschäft von Vodafone, Telekom, O2 und E-Plus aus. Gleichzeitig verschlang das mobile Internet aber einen Großteil der Netzinvestitionen. Die Mobilfunker versuchten kontinuierlich, die Übertragungsleistung ihrer Datennetze zu verbessern. Auf UMTS folgte Edge, HSDPA, schließlich LTE. Die Branchengrößen waren überzeugt, dass der technische Fortschritt irgendwann den wirtschaftlichen Erfolg einleiten würde. Dieser wirtschaftliche Erfolg ließ allerdings auf sich warten. Erst seit 2007 steigen die Umsätze mit mobilen Datendiensten nennenswert. Diesen Erfolg verdanken die Mobilfunkkonzerne nicht ihren Technikern und Netzplanern, sondern ein branchenfremdes Unternehmen aus den USA ebnete dem mobilen Internet seinen Weg. Was die Mobilfunkriesen nicht hinbekamen, schaffte Apple: das iphone übersetzte das mobile Internet in einen Mehrwertdienst, der Kunden überzeugte und für den sie zu zahlen bereit waren. GROSSE WIRTSCHAFTLICHE BEDEUTUNG VON SMART ENERGY Übergangsphasen in eine neue, technische Umgebung, wie sie UMTS oder Smart Energy darstellen, sind für Unternehmen von zentraler Bedeutung. Denn in entwickelten Volkswirtschaften dominieren normalerweise Mitarbeiter-Steckbrief Projektkolumne Lifestyle Titelbild: istockphoto.com 2 3

3 Quo Vadis Smart Energy Quo Vadis Smart Energy UMSATZ gesättigte Märkte: Der Gesamtumsatz stagniert und Marktanteile verändern sich nur noch auf Mikroebene. Damit der Gleichgewichtszustand in Bewegung gerät, bedarf es eines Auslösers. Einen solchen Auslöser können grundlegende, technische Neuerungen darstellen. Sie können eine Dynamik entwickeln, die gesättigte Branchen in einen neuen Wachstumszyklus leiten (siehe Abb. 1). Das Internet führte z.b. zu einem starken Umsatzwachstum in der Telekommunikation und im Versandhandel. Die Unterhaltungselektronik profitierte von Flachbildschirmen. Der Fortschritt in der Halbleitertechnologie ermöglichte immer kleinere Computerchips und somit die Herstellung von leistungsstarken Smartphones. Ausgangslage gesättigter Markt Auslöser Wachstumsphase (S-Kurve) Marktsättigung auf höherer Stufe ZEIT Wenn es die etablierten Branchengrößen nicht schaffen, eine Technologie in einen Kundenmehrwert zu übersetzen, werden andere Marktteilnehmer diese Transferleistung erbringen. Solche Transferleister können völlig neue Unternehmen oder existierende Fremdbranchen sein, die sich in die Energieversorgung ausbreiten. Der Eintritt von neuen, mehrwertstiftenden Marktteilnehmern bedeutet zwangsläufig, dass die Marktstellung der etablierten abnimmt. Im Mobilfunk beispielsweise hat das iphone die Kräfteverhältnisse massiv umgekrempelt. Weltkonzerne wie AT&T, Vodafone oder die Deutsche Telekom, die den Mobilfunkmarkt bestimmten, müssen sich plötzlich an die Spielregeln von Apple halten. Apple gibt z.b. strikte Vorgaben zu Bewerbung und Lieferkonditionen seiner Produkte. Und nur wer sich an die Vorgaben hält, erhält von Apple die Erlaubnis, das iphone zu vertreiben. Diese Macht kann Apple ausspielen, weil Mobilfunkkunden heute an erster Stelle ein Endgerät wählen und erst in zweiter Instanz einen Tarif. Die Konsequenzen dieser Bedeutungsverschiebung reichen soweit, dass Apple stellenweise sogar an den Erträgen partizipiert, die Kunden ihrem Mobilfunkanbieter monatlich fürs Telefonieren überweisen. D.h. die Mobilfunkkonzerne wurden durch die neue Marktmacht von Apple gezwungen, ihr Geschäftsmodell anzupassen. ORDNUNGSPOLITISCHER ANGANG Warten auf Vorgaben des Gesetzgebers MARKTDYNAMISCHER ANGANG Warten auf Markttrends und First Mover EIN NEUER, LÄNGST ÜBERFÄLLIGER ANSATZ Diese Haltung ist deshalb unpassend, weil der Startschuss bereits erfolgt ist. Smart Energy ist längst Realität in der Branche. Nur beim Endkunden ist das Thema noch nicht angekommen. Hier allein liegt die Krux, warum sich Smart Energy für den Versorger noch nicht rechnet. Und genau hier muss der Perspektivwechsel stattfinden. Anstatt wie bislang das Thema aus einer Angebotsposition zu bewerten, die von Technikern geführt wird, muss endlich die Nachfrageseite in den Mittelpunkt rücken SMART ANSÄTZE BISHER Smart Energy TECHNIKGETRIEBENER ANGANG Warten auf massenmarktrelevante Technologien GESCHÄFTSMODELLBASIERTER ANGANG Warten auf profitable Bündel Smart+Tarif ABBILDUNG 2: WIE VERSORGER DERZEIT SMART ENERGY ANGEHEN (siehe Abb. 3). Die Energieversorger müssen sich die Kundenbrille aufsetzen und ihre Vertriebsgesellschaft in die Verantwortung schicken. Klassisches Marketing ist gefragt: Welche Motivationen treiben den Endverbraucher um? Wie können diese in Kundenbedürfnisse übersetzt und in den Umfeldern von Energie und Heim befriedigt werden? Für die Lösung benötigt der Energievertrieb konzeptionelle Ressourcen. Er muss in den Dialog mit potenziellen Kunden treten, Kreativworkshops und Marktforschung durchführen. KLASSISCHER MARKETINGANSATZ ABBILDUNG 1: BRANCHENZYKLEN & - WACHSTUM (S-KURVE) VOM MOBILFUNK LERNEN Aus dem Mobilfunkbeispiel lassen sich mehrere Erkenntnisse für die Energiewirtschaft ableiten: 1. Neue, vorteilstiftende Technologien setzen sich früher oder später durch. Eine smarte Energieversorgung ist keine Frage des ob, sondern des wann und von wem die Veränderung vorangetrieben wird. 2. Angesichts der hohen Investitionskosten ist eine gesunde Skepsis durchaus angebracht. Blinde Technikeuphorie ist ein sicherer Weg, um immense Geldbeträge zu verbrennen. 3. Bezogen auf Technikinvestitionen ist die Follower- Strategie daher eine valide Option. Man überlässt es anderen, den technologischen Weg zu ebnen. Die meisten Energieversorger nutzen diese Argumentation, um Smart Energy von ihrer aktuellen Agenda fernzuhalten. Dabei übersehen sie, dass es noch bessere Gründe gibt, sich schon heute mit smarten Themen auseinanderzusetzen. Auch hier können Energieversorger vom Mobilfunk lernen: VERSORGER SETZEN BEI SMART ENERGY AUF DIE FALSCHEN ANSÄTZE Es sieht so aus, als ob sich die Geschichte wiederholt. Wie damals im Mobilfunk hat es derzeit auch in der Energiewirtschaft den Anschein, als ob die etablierten Marktteilnehmer die neuen technischen Möglichkeiten für sich nicht nutzen könnten. Um der Gefahr vorzubeugen, dass früher oder später ein neueintretendes Unternehmen Smart Energy besetzt und die eingesessene Branche aufmischt, bedarf es ein Umdenken bei den Energieversorgern. Eine proaktive Auseinandersetzung mit Smart Energy muss stattfinden. Die Frage lautet, wie die Versorger einen erfolgversprechenden Zugang zur Thematik finden können. Derzeit gehen sie die smarte Energiewelt aus vier Blickwinkeln an (sieheabb. 2). Alle vier Angänge sind zum einen reaktiv (vor allem die ordnungspolitischen und marktdynamischen Richtungen) und zum anderen getrieben (vor allem die technikund geschäftsmodellbasierten Richtungen). Sie führen zu einer passiven Haltung. Die Energieversorger warten darauf, dass etwas passiert (Gesetze, First Mover, technische Entwicklung, innovative Geschäftsmodelle), was den Startschuss in die smarte Energiewelt auslöst. KUNDENAKZEPTANZ ZAHLUNGSBEREITSCHAFT GESCHÄFTSMODELLE TECHNISCHE ENTWICKLUNG MARKTVERÄNDERUNGEN POLITISCHE VORGABEN 4 5 Perspektiv-Wechsel: Kunde statt Technik als Ausgangspunkt ABBILDUNG 3: PERSPEKTIVWECHSEL BEI SMART ENERGY KUNDENBEDÜRFNIS MARKETINGKONZEPT PRODUKT GESCHÄFTSMODELL TECHNISCHE UMSETZUNG Ein Vorteil dieses Vorgehens ist auch, dass es kaum Risiken birgt. Um bedürfnisorientiertes Marketing auf den Weg zu bringen, sind weder hohe Anfangsinvestitionen notwendig, noch entstehen dauerhafte Kostenverpflichtungen. Entweder der Erfolg stellt sich nach einer vordefinierten Zeit ein oder das Thema wird vorzeitig abgeschlossen, wenn der Durchbruch ausbleibt. Denn es gibt keine Garantie dafür, dass sich im Umfeld von Smart Energy kreative Lösungen ableiten lassen, die der Kunde honoriert. Den Versuch ist es aber allemal wert, zumal Wachstumsfelder rar sind. Den Kopf weiter in den Sand zu stecken, hilft dem Energievertrieb definitiv nicht. Sonst entwickelt sich Smart Energy früher oder später tatsächlich zum Fluch. Schließlich ist eines sicher: Smart Energy hat die Größe, um die gesamte Branche grundlegend zu verändern. Autor: Michael Hubel

4 Marktprozesse für Einspeisestellen Marktprozesse für Einspeisestellen Die neue Herausforderung für die Energiebranche: Marktprozesse für Einspeisestellen (Strom) Mit dem Beschluss der BNetzA endeten am die Konsultationen zur Definition von verbindlichen Marktprozessen im Einspeisebereich. Die Energieversorger sind gefordert, diese Festlegungen bis zum umzusetzen. Ähnlich wie bei GPKE, GeLi Gas, WiM und MaBIS sind Entwicklungen im Prozessablauf, bei EDIFACT-Formaten und damit in der IT umzusetzen. GRUNDLEGENDES Die Novellierung des EEG im Jahr 2012 hat die Möglichkeit des Wechsels von der EEG-Förderung zur Direktvermarktung geschaffen. Hierdurch ist es notwendig geworden, einheitliche und massentaugliche Marktprozesse zu etablieren. Durch die geschaffenen Anreize wechseln zunehmend EE-Erzeuger aus dem üblichen Vergütungsschema in die Direktvermarktung ihres produzierten Stroms. Zur Abwicklung dieser Wechsel definierte die BNetzA im Beschluss BK die Nutzung bestehender GPKE- Prozesse und als Ergänzung dazu vier, speziell für den Einspeisebereich konsultierte Voraussetzungen/Prozesse. Neben einem vollständigen Wechsel einer Erzeugungsanlage zu einem Direktvermarkter (z.b. Lieferant), der die Vermarktung übernimmt, ist mit dem Beschluss auch FALL 1: KEINE TRANCHENBILDUNG vollständige Zuordnung einer Erzeugungsanlage zu einem Lieferanten (v)zp Übergabe ins Netz des VNB Keine Teilung der eingespeisten Menge Bilanzierung der gesamten Menge zu einem Bilanzkreis VNB kann zur Identifikation den physischen Zählpunkt oder einen virtuellen Zählpunkt nutzen neuen Prozessen gelten die Stornierung und Rückabwicklung, Stammdatenänderung, Zählwertübermittlung und Geschäftsdatenanfrage aus der Prozesswelt der GPKE fortan auch für Einspeiser. - IDENTIFIZIERUNG Für alle hier besprochenen Prozesse gilt, dass das einzige und ausschließliche Identifikationskriterium die Zählpunktbezeichnung (ZPB) ist. Das heißt, dass in jeder Marktnachricht eine ZPB zu versenden ist. Im Falle einer Tranchenbildung ist es vorgesehen, dass jeder Einzeltranche eine separate ZPB zuzuordnen ist. Bei anteiligen Wechseln sind somit neben der physischen, auch virtuelle Zählpunktbezeichnungen zu vergeben. Für die Vergabe von ZPB ist der Verteilnetzbetreiber zuständig. FALL 2: TRANCHENBILDUNG Tranche 1: 70% Marktprämienmodell* Tranche 2: 30% EEG-Vergütung** (v)zp Übergabe ins Netz des VNB *Tranche 1 (v)zpb1 (v)zpb2 **Tranche 2 Teilung der eingespeisten Menge (z.b. 70% MP / 30% EEG) Bilanzierung der anteiligen Mengen zu zwei Bilanzkreisen VNB muss zur Identifikation und MaKo die vergebenen physischen und virtuellen Zählpunkte nutzen In der MaKo ist bei Anmeldung von Tranchen der (v)zpb und die prozentuale Aufteilung anzugeben. Li-Bro - Fotolia.com Im Falle der Marktprozesse für Einspeisestellen gilt, dass Anmeldungen nur in die Zukunft gemeldet werden dürfen. Hierfür sieht der Beschluss eine Mindestfrist von einem Monat zum Monatsersten vor. Der Lieferbeginn findet in drei Fällen Anwendung: vollständiger Wechsel einer Erzeugungsanlage zu einem Lieferanten anteiliger Wechsel unter Bildung neuer Tranchen Vollständiger Wechsel einer bestehenden Tranche Die BNetzA hat im Beschluss bereits die Konfliktszenarien entworfen, die eine Ablehnung des Lieferbeginns seitens des VNB zur Folge haben. Ein nicht fristgerechter Eingang oder eine Anmeldung mit untermonatlichem Lieferbeginn sind abzulehnen. Die Anmeldung von Nicht- EEG-Anlagen ist ebenso abzulehnen wie Tranchenanmeldungen von SEP-Anlagen. Da der VNB zukünftig die Summe der Tranchen überwacht, lehnt er auch Anmeldungen ab, die zur Folge hätten, dass die Summe der Tranchen mehr als 100% ergibt. - LIEFERENDE Passend zum Lieferbeginn wurde auch das standardisierte Vorgehen beim Lieferende der Einspeisung formuliert. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass bei Lieferende einer Gesamtmenge oder Tranche ohne korrespondierende Neuanmeldung ein Wechsel in die EEG-Förderung durchzuführen ist. Somit ist die EEG-Förderung als Einspeisegrundversorgung zu verstehen. Die Initiative eines Lieferendes geht, analog zu den GPKE, vom Altlieferanten aus, bei dem der Anlagenbetreiber den Vertrag zur Direktvermarktung gekündigt hat. Wie auch beim Lieferbeginn ist die Interaktion zwischen Anlagenbetreiber und Lieferant(en) nicht festgelegt. FORMATE Im Rahmen der regelmäßigen Formatanpassungen werden zum die spezifischen Ausgestaltungen der zu verwendenden EDIFACT-Formate durch bekannt gegeben. Es werden hierbei keine neuen Formate entwickelt, sondern die bestehenden Formate werden lediglich angepasst. So werden Änderungen in den Formaten UTILMD, MSCONS, APERAK, CONTRL und ORDERS erwartet, die verbindlich für die neuen Marktprozesse und die bestehende GPKE umgesetzt werden müssen. Zukünftig wird in den UTILMD-Nachrichten bei der bereits bestehenden Anmeldung zur Netznutzung auch die Art der Vermarktungsform (EEG-Vergütung, Marktprämienmodell, Grünstromprivileg, sonstige Direktvermarktung) mitgeteilt. Darüber hinaus ist zusätzlich der Anteil der Gesamteinspeisemenge (Prozentsatz) mitzuteilen, zu dem die jeweilige Menge, die bilanziert werden soll. Bei der Angabe von 100% wird die Gesamtmenge auf eine Vergütungsart zugeordnet und bilanziert, bei weniger als 100% wird die anteilige Tranche zugeordnet und bilanziert. UMSETZUNG UND ÜBERGANGSLÖSUNG Am wurden die Konsultationen zum besprochenen Prozessumfeld eröffnet. In nicht einmal fünf Monaten wurden die Vorschläge konsultiert und diskutiert. Der zunächst enthaltene Prozess Ersatzaufnahme sowie die Thematisierung von Zuordnungslisten und der Netznutzungsabrechnung im Zusammenhang zu den Einspeiseprozessen entfielen in der Festlegung. Mit dem Beschluss ist der Zeitrahmen zur Umsetzung gesetzt. Bis zum sind die Maßgaben der BNetzA umzusetzen. Um schon im Vorfeld ein standardisiertes Vorgehen bei An- / Ab- und Ummeldungen sicherzustellen, wurden dem Beschluss zwei Excel-Formulare angehängt, die verbindlich bis zur Implementierung zu nutzen sind Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 ein anteiliger Wechsel einzelner Tranchen des produzierten Stroms vorgesehen. Die Grundvoraussetzung für den Verkauf von Tranchen ist die Messung der produzierten Menge nach dem RLM-Verfahren. In der Folge kann somit eine Erzeugungsanlage mehreren Lieferanten zugeordnet sein. Im Gegensatz dazu kann eine Anlage, die nach dem SEP (Standardeinspeiseprofil) gemessen und abgerechnet wird, lediglich einem Lieferanten zugeordnet werden. DIE NEUEN PROZESSE Die BNetzA hat für Einspeisestellen die vier folgenden Prozesse beschlossen: Identifizierung, Kündigung, Lieferbeginn und Lieferende. Neben diesen, für die Branche GRAFIK 1: TRANCHENBILDUNG - KÜNDIGUNG Wie bei den GPKE empfehlen die BNetzA und der BDEW die Implementierung des Kündigungsprozesses im Sinne des reibungslosen Wechsels. Der neue Lieferant kündigt unter Verwendung der Zählpunktbezeichnung der Erzeugungsanlage bzw. der Tranche die gesamte an der ZPB bisher angemeldete Energiemenge des bisherigen Lieferanten. - LIEFERBEGINN Das auch aus etablierten Prozesswelten bekannte Konstrukt des Lieferbeginns, beschreibt die Interaktion zwischen den Marktrollen Lieferant (neu/alt) und dem VNB. Konsultationen & Festlegungsverfahren Beschluss: Anpassung der EDIFACT-Formate Veröff.: Umsetzung der Prozesse bei den Marktpartnern Inkrafttreten: Nutzung von Übergangsformulare für den Informationsaustausch FAZIT Mit den beschriebenen Prozessen greift die BNetzA den Wunsch des Gesetzgebers nach standardisierten Prozessen auf. Für die EVU bedeutet die Festlegung, dass die bereits intern etablierten Prozesse im Einspeiseumfeld kritisch betrachtet werden müssen und auf die Gegebenheiten der Marktkommunikation hin angepasst und erweitert werden müssen. Nunmehr ist neben dem Verteilnetzbetreiber auch die Marktrolle des Lieferanten in das Themenfeld der Einspeisung stärker eingebunden und muss daher organisatorische und prozessuale Weichenstellungen vornehmen. Process Consulting hat aus dem Beschluss der BNetzA Referenzprozesse für alle beteiligten Marktrollen entwickelt. Diese Prozesse wurden in das bestehende EVU-Prozessmodell integriert und bieten somit einen effizienten Einstieg in die Entwicklung von individuellen Prozessen. Autor: Christian Timm 6 7 Anwendung der automatisierten Prozesse GRAFIK 2: ZEITSTRAHL UMSETZUNG MARKTPROZESSE FÜR EINSPEISESTELLEN (STROM)

5 Schwerpunktthema: Nachhaltige Prozessqualität Schwerpunktthema: Nachhaltige Prozessqualität Aus Fehlern lernen nachhaltige Prozessqualität Mit der Liberalisierung des Strommarkts ist eine Vielzahl neuer Anforderungen im Energiemarkt entstanden, die zu komplexen Prozessen geführt haben. Diese werden in einer immer mehr verschachtelten IT-Struktur umgesetzt. In den seltensten Fällen laufen die Prozesse vollautomatisch ab, sondern müssen von Sachbearbeitern ausgelöst, überwacht oder begleitet werden. Die steigende Menge an Aufgaben und die immer neue Anpassung gewachsener Systemlandschaften macht es oft schwer, den Überblick über das große Ganze zu behalten. PROBLEM-VOR-ANALYSE AUFWANDS-/ FEHLERANALYSE OPTIMIERUNG POTENZIALANALYSE Erfassung der internen & externen Probleme Mitarbeiterbefragung: Motivation Mehrarbeit Auswertung vom Fehlermonitoring (z. B. bei MaKo) DARSTELLUNG MÖGLICHER OPTIMIE- RUNGSFELDER Qualitätsanalyse betroffener Prozesse Aufzeigen von organisatorischen Problemen Datenanalyse von Stamm- und Bewegungsdaten Ableitung von Handlungsfeldern HANDLUNGSFELDER Darstellung der Hand - lungsfelder in gegenseitigen Abhängigkeiten Gegenüberstellung von Aufwand / Nutzen anstehender Maßnahmen Ableitung und Priorisierung von Maßnahmen UMSETZUNGSROADMAP Umsetzung von Maßnahmen: in der Organisation im Prozessman. im Datenbestand Aufzeigen weiterer Fehlerpotenziale FEHLERBEREINIGUNG Aufgrund der entstandenen Komplexität steigt die Fehleranfälligkeit auf allen betroffenen Ebenen. Eine fehlerhafte Marktkommunikation wird heute mit den Marktpartnern mehr oder weniger bereinigt, führt jedoch zu Mehraufwand, einem schlechten Ruf bei den Geschäftspartnern und u.u. zu Strafen seitens der Bundesnetzagentur (BNetzA). Weitere Probleme entstehen z.b. im Rahmen der Endkundenabrechnung oder der Falschzuordnung von SLP-Kunden, die zu fehlerhafter Bilanzierung führen.hierbei entstehen indirekte und direkte Kosten. Im Allgemeinen betrachten wir drei verschiedene Arten von Kosten im Rahmen von Fehlern bei der Prozessabwicklung: Fehlerkosten Prüfkosten Fehlerverhütungskosten Dabei sind Fehler- und Prüfkosten meist wiederkehrende, laufende Kosten, wogegen sich die Fehlerverhütungskosten, wenn auf die Nachhaltigkeit geachtet wird, gegen die anderen Kosten amortisieren. Um Probleme und dadurch entstehende Kosten also so gering wie möglich zu halten, müssen Fehler nachhaltig minimiert werden. Dies führt dazu, dass die Prozessqualität in den betrachteten Bereichen und schließlich im gesamten Unternehmen erhöht wird. Beschrieben wird die Prozessqualität in Anlehnung an EN ISO 9000:2005 als: Grad, in dem ein Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, Eingaben in Ergebnisse umwandelt und Anforderungen erfüllt. Um den Grad messbar zu machen, werden bereits heute diverse Software-Tools, statistische Erhebungen und Kennzahlen eingesetzt. 8 Solche Tools und Messverfahren sind allerdings erst sinnvoll, wenn man weiß, was zu messen ist. Nach einer ersten Betrachtung der größten Baustellen (Wo und wie groß ist das Problem eigentlich?) heißt es, die Fehler aufzuzeigen und nachhaltig zu beseitigen. Geeignete Messverfahren mit Kennzahlen, wie auch die Einrichtung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, verstärken die Wirksamkeit eingeleiteter Maßnahmen und erhöhen die Nachhaltigkeit der Qualitätsverbesserung. Dafür bietet es sich an, bei den Ergebnissen, die nicht die Anforderungen erfüllen (Fehler / Probleme) zu beginnen, sie anhand der in Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten (Prozesse) bis zur Eingabe oder der Umwandlung in Ergebnisse (Quelle) rückzuverfolgen und damit das Problem an der Wurzel zu packen. MÖGLICHES VORGEHEN Im Rahmen einer Problem-Vor-Analyse werden die als priorisiert erkannten internen und externen Probleme in Gesprächen mit den Verantwortlichen erfasst. Anhand von Interviews und kleinen Gruppenworkshops mit den betroffenen Mitarbeitern lässt sich eine Ist-Aufnahme der Problematik durchführen. Dies ergibt zum Einen den ersten Überblick über die Motivation der Mitarbeiter und deren Sicht auf die Probleme, zum Anderen werden im Sinne des Veränderungsmanagements Mitarbeiter frühzeitig eingebunden. Zusätzlich kann eine Auswertung eines eventuell vorhandenen Fehlermonitorings gefahren werden. Die von den Mitarbeitern und aus weiteren Auswertungen erhaltenen Informationen lassen sich in einem Folgeschritt auf drei zu betrachtende Bereiche adaptieren, woraus sich Handlungsfelder ableiten lassen. PROZESSE Über die Prozessdokumentation lässt sich das Problem zum Ursprung des Fehlers zurück verfolgen. Je höher dabei der Detaillierungsgrad ist, umso leichter können Fehler aufgespürt werden. Wenn ganze Blöcke im fehlerbehafteten Prozess nicht dokumentiert sind und in der alleinigen Verantwortung des Sachbearbeiters liegen, entsteht an dieser Stelle direktes Fehlerpotenzial. Auch bei der nicht selten angewendeten Betrachtung der Blackbox von einzelnen Systemen (man weiß, was ins System reingeht, und man erwartet eine bestimmte Antwort, weiß aber nicht, was innen stattfindet) lassen sich Fehler in dieser Umgebung nur schwer analysieren. Hier lohnt sich eine Überprüfung, ob ein tieferer Detailierungsgrad der Prozesse notwendig ist, um die Fehlerur- Sicherungsmaßnahmen sache nachhaltig zu beseitigen. Als drittes ist zu nennen, dass Prozesse häufig nicht ganzheitlich, also end to end, sondern nur an einzelnen Stellen konzipiert wurden auch hier liegt Fehlerpotenziel in ggfs. nicht berücksichtigten Abhängigkeiten der Gesamtprozesskette. ORGANISATION Basierend auf den Prozessen lassen sich Fehler bei Sachbearbeitern und Abteilungen finden. Dies liegt in den seltensten Fällen an absichtlich schlechter Arbeit eines Einzelnen, sondern erfahrungsgemäß meistens an den Themen Aufgabendefinition, Kommunikation und Kompetenz. So kennt ein Sachbearbeiter in der Kundenbetreuung oftmals nicht die Auswirkung, wenn er einen Kunden einer falschen SLP-Gruppe zuordnet, da er mit dem Thema Bilanzierung keine Berührung hat. Wenn er jedoch die Aufgabe dieser Zuordnung bekommt, setzt er sich möglicherweise über anders lautende Vorgaben des eigentlich zuständigen Netzbetreibers hinweg und erzeugt einen Fehler, der bis in die Abrechnung hinein reicht. Nicht eindeutige Zuordnungen sind ein weiteres Problem. Der Klassiker in der Art einer Rundmail an eine Gruppe von Mitarbeitern: Bitte mit dem Marktpartner abklären, warum führt zu Tätigkeiten, die ganz oder teilweise doppelt oder auch gar nicht bearbeitet werden. Dabei könnte bei einer sauberen Aufgabendefinition eine solche unnötig werden und es werden trotzdem Fehler vermieden. Maßnahmen zur Vermeidung neuer Fehler implementieren Einrichtung eines Fehlermelde/- monitoringsystems Einrichtung eines KVP-Regelkreises 9 NACHHALTIGKEIT DATEN Daten sind der kleinste gemeinsame Nenner in einer Organisation und von Prozessen. Gerade Stammdaten des Anschlussnutzers werden oftmals jedoch telefonisch oder durch den Kunden selbst erfasst, was ein gewisses Fehlerpotenzial in sich birgt. Da jedoch die Stamm- und Bewegungsdaten und die zur Abrechnung notwendigen Preisdaten eine wichtige Grundlage für den gesamten Geschäftsbetrieb eines Unternehmens sind, tragen sie ein erhebliches Kostenpotenzial in sich. Hier lohnt es sich, die Datenherkunft zu analysieren und ggf. Maßnahmen zur Sicherung der Datenqualität einzuleiten. ZUSAMMENHÄNGENDE BETRACHTUNG Die hier dargestellten Handlungsfelder sind in keinem Unternehmen alleine zu betrachten, weshalb ihre gegenseitige Abhängigkeit dargestellt werden muss. Durch diese zusammenhängende Betrachtung können die einzelnen Handlungsfelder ökonomisch bewertet werden, woraus sich wiederum eine Priorisierung der einzelnen Maßnahmen und folglich eine Umsetzungsroadmap ableiten lässt. Bei der Umsetzung der Maßnahmen zeigen sich erfahrungsgemäß weitere Fehlerpotenziale. Diese werden dann in den Verbesserungsprozess mit aufgenommen. NACHHALTIGKEIT Damit die Fehlerkosten nachhaltig minimiert bleiben, sollten Maßnahmen zur Vermeidung neuer Fehler implementiert werden. Mitarbeiter sind für die Zusammenhänge ihrer Tätigkeit zu sensibilisieren. Hier hilft beispielsweise eine Meldeplattform, in der jeder Mitarbeiter entdeckte Fehler eintragen kann. Diese können dann zentral gesteuert und bereinigt werden. Durch die Einführung eines Qualitätsverantwortlichen und eines KVP- Regelkreises mit einem Steuerkreis können langfristig Fehlerkosten gesenkt und die Prozessqualität erhöht werden. Hierbei ist natürlich auf die Verhältnismäßigkeit zwischen vorbeugenden Fehlerverhütungskosten und potenziell entstehenden Fehlerkosten zu achten. Autoren: Reinhard Höfer & Michael Schulze

6 Konfliktmanagement Konfliktmanagement STUFE: BEGINN ESKALATION HÖHEPUNKT MERKMALE: - Spannung - Debatten - Provokationen - Koalitionsbildung - Gesichtsverlust - Drohen - begrenzte Vernichtung - Zersplitterung - völlige Vernichtung KONFLIKT- ERGEBNIS: ESKALATIONS- STOP: Win / Win Win / Lose Lose / Lose Moderation Mediation Machteingriff Konflikte erkennen & lösen WAS IST EIN KONFLIKT Konflikte gibt es in jedem Unternehmen. Wo Menschen zusammenarbeiten, ist dies nicht ungewöhnlich. Konflikte sind auch nicht grundsätzlich negativ. Sie können z.b. Kreativität fördern, zu Höchstleistungen antreiben oder Beziehungen vertiefen. Es ist allerdings wichtig, dass Konflikten konstruktiv begegnet wird, um zu verhindern, dass aus Konflikten Krisen entstehen. Im Arbeitsverlauf könnten sie in einem unbehandelten Zustand vielfältigen Schaden auslösen, wie z.b. sinkende Produktivität, Zeitverzug oder Imageschäden. Aus diesem Grund ist es notwendig, in Unternehmen einen überlegten und zweckmäßigen Umgang mit Konflikten sicherzustellen. Die Ziele bestehen darin, durch geeignete Maßnahmen Konflikten vorzubeugen bzw. sie zu vermeiden. Sollte der Konflikt schon ausgebrochen sein, wird zwischen allen Parteien eine kooperative und gesichtswahrende Lösung gesucht. WIE KÖNNEN KONFLIKTE ERKANNT WERDEN Für Außenstehende ist es sehr schwierig, Konflikte zu erkennen. Des Öfteren werden nur die Auswirkungen eines Konflikts erkannt: sinkende Arbeitsleistung, unfreundlicher Ton, Gereiztheit, Verschleppen von Informationen, usw. Die Gefährlichkeit von Konflikten liegt an ihrer oft unterschätzten Irrationalität. Im täglichen Arbeitsleben können viele Probleme mit Fachwissen, Ressourcen oder dem gesunden Menschenverstand gelöst werden. Bei Konflikten geht es allerdings nicht nur um rationale Fragen, sondern um tieferliegende menschliche Bedürfnisse und Interessen. Sollten diese Bedürfnisse nicht ausreichend gewürdigt werden, können sich Konflikte zu Krisen verschärfen, welche häufig einen großen Schaden anrichten. Die beteiligten Parteien fühlen sich missverstanden und behindert. Um ihre Bedürfnisse durchzusetzen, wird der Druck erhöht. Wird die Konfliktsituation nicht gelöst, führt dieser Druck zu Gegendruck und einem wechselseitigen Hochschaukeln. In der Eskalation zur Krise werden letztlich eigene Interessen geopfert, nur um der anderen Partei zu schaden. Daher ist es wichtig, Konflikte schnell und nachhaltig zu lösen WIE SIND KONFLIKTE ZU BEWERTEN Konflikte und Krisen können sowohl auf der Sach- wie auf der Beziehungsebene entstehen. Auf der Sachebene können die Ursachen z.b. in unterschiedlichen Zielen oder Urteilen liegen. Ursachen auf der Beziehungsebene liegen oft im Bereich Kommunikation, Wahrnehmung oder Werte. Konflikte und Krisen auf der Sachebene sind istockphoto relativ leicht zu beheben, da mit rationalen Überlegungen eine Lösung gefunden werden kann. Dagegen sind Konflikte und Krisen auf Beziehungsebene schwierig, da unterschiedliche Emotionen, Hintergründe und Bedürfnisse aller Beteiligten betrachtet werden müssen. Rationale Begründungen führen in solchen Situationen nicht zur Lösung des Konflikts. Vielmehr geht es darum, dass sich die Parteien mit der Lösung wohl fühlen müssen. Im Umgang mit Konflikten sollte jederzeit eine Eskalation der Situation vermieden werden. Mit jeder Steigerung der Eskalationsstufe wird es schwerer, den Konflikt zu lösen. Zudem erhöht sich der daraus resultierende Schaden. Grafik 1 beschreibt die Eskalation von Konflikten zu Krisen. WIE KANN MAN KONFLIKTEN BEGEGNEN Die in Grafik 2 dargestellten Handlungsstrategien zeigen mögliche Vorgehensweisen unter der Berücksichtigung der eigenen, sowie der Interessen der Gegenseite. GRAFIK 2: HANDLUNGSSTRATEGIEN IN KONFLIKTSITUATIONEN (QUELLE: DENDORFER & KESEL, 2002) hoch Berücksichtigung der eigenen Interessen gering GRAFIK 1: ESKALATION VON KONFLIKTEN ZU KRISEN (QUELLE: SCHMIDT & STRAUBE / 2010) WIN / LOSE Durchsetzen LOSE / LOSE Durchsetzen gering KOMPROMISS Feilschen Berücksichtigung der Interessen der Gegenseite WIN / WIN Integrieren LOSE / WIN Integrieren hoch 1. Lose / Lose In dieser Handlungsstrategie wird nichts getan. Weder die Interessen der Gegenseite, noch die eigenen Interessen werden berücksichtig. Eine solche Handlungsweise ist nur möglich, wenn alle involvierten Interessen als gering erachtet werden. 2. Win / Lose In der Durchsetzungs-Strategie gibt es klare Gewinner und Verlierer. Es geht hierbei nur um die Durchsetzung der eigenen Bedürfnisse. Die Interessen der anderen Partei werden dabei nicht in eine mögliche Lösung einbezogen. Mögliche negative Auswirkungen auf eine weitere, zukünftige Zusammenarbeit mit der anderen Partei werden nicht berücksichtigt. 3. Lose /Win Wird nachgegeben, werden die eigenen Bedürfnisse aufgegeben und nur die Interessen der anderen Partei berücksichtigt. Eine langfristige Lösung des Konflikts ist unwahrscheinlich. 4. Kompromiss Der Kompromiss ist die gebräuchlichste Form der Konfliktlösung, ein häufiger Notbehelf, um nicht eine weitergehende Analyse und Aufarbeitung des Konflikts durchführen zu müssen. Es ist zu beachten, dass beim Feilschen jeweils nur ein Teil der eigenen Interessen und der Interessen der Gegenseite berücksichtigt werden. Beim Feilschen werden auch immer Interessen aufgegeben. Aufgrund dieser Teileinigung sind Kompromisse oftmals nicht stabil. 5. Win / Win Durch eine Integration der Bedürfnisse und Interessen aller Beteiligten wird eine sogenannte Win/Win-Situation geschaffen. Auf Basis von Kooperation und Verständigung können die Anliegen aller Parteien gleichwertig und vollständig befriedigt werden. Mit einer solchen Lösung kann auch zukünftig vertrauensvoll und erfolgreich zusammengearbeitet werden. ZIEL: WIN / WIN Entsprechend dieser Handlungsstrategien kann in der Lösungsfindung auf die beteiligten Parteien individuell eingegangen werden. Ziel sollte immer die Win / Win- Lösung sein, welche die Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten integriert und Konflikte dabei langfristig und nachhaltig löst. Wie eingangs erwähnt, gibt es in jedem Unternehmen Konflikte. Ein überlegter und nachhaltiger Umgang mit Konflikten versucht nicht, diese zu verhindern. Es wird aber die Basis geschaffen, auch in Zukunft weiterhin konstruktiv zusammenzuarbeiten und das gemeinsame Unternehmen positiv zu entwickeln. Autor: Georg Aheimer

7 Operative Effizienz Operative Effizienz ZIEL ZIELFORMULIERUNG ROLLE 1 MARKT- WACHSTUM Dem Gesamtmarkt zu neuem Wachstum verhelfen, d.h. neue Kunden für den Gesamtmarkt gewinnen oder existierende Kunden dazu bringen, mehr Geld auszugeben als bisher MARKTFÜHRER 2 MARKTANTEILS- STEIGERUNG Die eigene Position relativ zu den Wettbewerbern verbessern, d.h. überproportional Wettbewerbskunden gewinnen HERAUSFORDERER 3 MARKTANTEILS- WAHRUNG Die eigene Position relativ zu den Wettbewerbern halten, d.h. unterproportional Bestandskunden verlieren VERTEIDIGER ABB. 1: GRUNDSÄTZLICHE HANDLUNGSOPTIONEN IN GESÄTTIGTEN MÄRKTEN Operative Effizienz von Energielieferanten Unternehmen, die in einem marktwirtschaftlichen Umfeld bestehen wollen, sind auf profitables Wachstum angewiesen. Doch bedeutet diese Abhängigkeit nicht, dass jedes Unternehmen jederzeit einen Wachstumskurs ansteuern sollte. Denn Branchen durchlaufen Zyklen. Und in bestimmten Marktphasen kann es vorteilhaft sein, auf Wachstumsinitiativen zu verzichten. Neuentstehende oder stark wachsende Märkte sind leider rar. Häufiger werden Märkte mit Adjektiven wie stagnierend, gesättigt oder umkämpft beschrieben: Die Kundenpenetration liegt nahe der 100%; eine Vielzahl von Wettbewerbern sorgt für einen Angebotsüberschuss; Innovationen fehlen; und der Preiskampf trägt ruinöse Züge. Genauso oder so ähnlich sehen viele Energielieferanten ihre Markt- und Unternehmenssituation. Wenn gleichzeitig die Entwicklung von Umsatz und Marge der Erwartung hinterherhinkt, stehen dem Energieunternehmen drei grundsätzliche Handlungsoptionen offen (siehe Abb. 1). Die Beratungspraxis zeigt, dass Energielieferanten Option 1 als wenig realistisch einschätzen. Viele versuchen daher, den Spagat zwischen Marktanteilssteigerung und -wahrung zu meistern. Sie bemühen sich einerseits, z.b. ihre Position im Stammgeschäft oder im Grundversorgungsgebiet zu verteidigen, und stoßen gleichzeitig in neue Regionen oder Märkte vor, um so ihren Anteil am Gesamtmarkt zu steigern. Der Spagat führt dazu, dass das Unternehmen seine Ressourcen auf zwei gegensätzliche Handlungsrichtungen verteilt: Angriff und Verteidigung. Durch die Spreizung büßen sowohl Offensive als auch Defensive Durchschlagskraft ein. Denn jede Verteidigung bindet Ressourcen, die nicht gleichzeitig in den Angriff ziehen können. Genauso verursacht jede Angriffsbemühung Kosten, die beim Ausbau der eigenen Verteidigung fehlen. Zielgerichteter wäre es also, sich auf eine Handlungsoption festzulegen. Viele Unternehmen könnten sich mit Option 2 anfreunden, welche die Wachstumserwartung von Anteilseignern ebenso wie die offensive Grundeinstellung von Vertriebs- und Marketingmannschaft anspricht. Aus denselben Gründen ist es andererseits schwierig, sich auf Option 3 zu fokussieren. Kaum ein Unternehmen wagt, sich auf das Wahren von Marktanteilen zu beschränken. Um dem Offensivwillen zumindest Ausdruck zu verleihen, investieren viele Energielieferanten in Akquisitionsmaßnahmen, die sich kaum mehr rechnen: Sogar knapp kalkulierte Tarife und hohe Wechsel-Boni bewegen nur noch wenige Neukunden. Zudem rekrutieren sich Wechsler zum Großteil aus Wiederholungstätern, die bei nächster Gelegenheit für einen noch günstigeren Anbieter kündigen. bedingt zum Beispiel funktionierende, kundenorientierte Prozesse. Dazu gehören die systemische Überleitung in ein praxistaugliches CRM, umfassende Dienstleistungen im Online-Kundencenter und eine ausgeprägte Servicementalität der QUELLE: Mitarbeiter. GLENFIS; ITIL Die V3 zügige SERVICE LIFESTYLE Umsetzung & ISOTEC solcher 2000 Themen scheitert heute vielfach an den Ressourcen. Solange das Unternehmen gleichzeitig in die Offensive drängt, müssen viele Prozessthemen und andere Defensivbaustellen hinten anstehen. Darunter leidet dann die operative Effizienz. Standardaufgaben werden nicht effektiv abgearbeitet, weil unsaubere Prozesse, manuelle Übergangslösungen und fehlende Systeme den Regelbetrieb verkomplizieren. Einfache Vertriebsaktionen und Produkteinführungen können sich dann als herausfordernd gestalten, weil sie von komplexen Workarounds abhängen. Werden diese nicht detailliert berücksichtigt, schlagen die Probleme bis zum Kundenservice durch. Dieser muss dann beispielsweise Vertriebsaktionen abarbeiten, während Standardanfragen der Kunden liegen bleiben. Solche Hindernisse zu beseitigen, darin liegt das Ziel der Verteidigungsoption 3. Damit die Marktanteilswahrung gelingt, muss der Energielieferant das Tagesgeschäft zum strategischen Schwerpunkt erklären. Diese Strategieausrichtung hört sich natürlich widersprüchlich an. Doch die derzeitige Marktphase erlaubt und fordert einen solchen Schwenk. Sobald der Lieferant seine Angriffsbemühungen reduziert, kann er sich darauf konzentrieren, im Tagesgeschäft operative Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Er kann im großen Stil Prozessabläufe vereinfachen und Routineaufgaben automatisieren, er kann Kundenbetreuung und Bestandskundenmanagement innovativer gestalten. istockphoto Ein solches Umfeld verlangt nach einem Umdenken. Wenn sich Marktanteile kaum steigern lassen, wieso dann nicht diese Stagnationsphase nutzen, um die Verteidigung zu stärken? Der Energielieferant müsste seine Wachstumsbemühungen herunterfahren, damit er die freigesetzten Ressourcen (Budgets, Personal, Fokus) für die Optimierung der Basisleistungen nutzen kann. Die Möglichkeiten sind vielfältig. Eine starke Defensive Im Ergebnis strebt Option 3 an, Verbraucher kundenorientierter und gleichzeitig kostengünstiger zu betreuen, als es die Wettbewerber können. Diese operative Effizienz würde wiederum Ressourcen freisetzen. Auch im nächsten Wachstumszyklus könnte der Energielieferant von den Freiräumen profitieren, indem er sie in die Optionen 1 oder 2 für schnelleres Wachstum investiert. Autor: Michael Hubel 12 13

8 Mitarbeiter-Steckbrief Projektkolumne WIE IST IHR NAME? Michael Hubel WO SIND SIE GEBOREN? In Trochtelfingen bei Bopfingen am Ipf, einem echten schwäbischen Zungenbrecher WAS WAR IHR BERUFSWUNSCH ALS KIND? Astronaut (wegen der Schwerelosigkeit und der guten Aussicht) WELCHE AUSBILDUNG HABEN SIE GEMACHT? Studien in Betriebs- und Volkswirtschaft, Ausbildung zum psychologischen Berater WAS MACHEN SIE IN IHRER FREIZEIT? Laufen, wandern, durch die Weltgeschichte reisen und Literatur-Klassiker lesen WAS GEFÄLLT IHNEN AN SICH BESONDERS? Meine Leidenschaft für Unabhängigkeit und Veränderung IHR SCHÖNSTES ERLEBNIS IN LETZTER ZEIT? Der Ausblick in den Grand Canyon WIE KÖNNEN SIE AM BESTEN ENTSPANNEN? Bei einer ausgiebigen Bergwanderung WAS WÄRE IHRE HENKERSMAHLZEIT? Brotzeit mit schwäbischer Hausmacherwurst und einer Flasche Wasseralfinger Löwenbräu Spezial WELCHES BUCH LESEN SIE DERZEIT? Sigmund Freud: die Traumdeutung WO ZAPPEN SIE BEIM FERNSEHEN WEG? Ich habe keinen Fernseher WAS BRAUCHT MAN FÜR EINEN PERFEKTEN URLAUB? Berge, Sonne, meine Frau WAS SAGT MAN IHNEN NACH? Unbeschwertheit, Win-Win-Streben SCHENKEN SIE UNS EINE LEBENSWEISHEIT? Eigentlich bedarf es nicht viel, um glücklich zu sein. WORIN LIEGEN IHRE BERUFLICHEN SCHWERPUNKTE/KOMPETENZEN? Beratung zu Strategie, Marketing, Vertrieb, Organisation WAS TREIBT SIE AN? Das Streben nach einem erfüllten Leben WAS IST IHRE LIEBLINGS-WEBSITE? WELCHE IHRER BISHERIGEN PROJEKTE FANDEN SIE BESONDERS SPANNEND? Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes, Entwicklung von Vertriebskanälen und Produkten, strategische Ausrichtung von Markenportfolios, Reorganisation des Vertriebes. DREI FAKTOREN FÜR EIN ERFOLGREICHES PROJEKT? Einheitliche und klare Zielformulierung, realistischer Zeitrahmen, engagierte Projektteilnehmer WELCHEN REIZ HAT FÜR SIE DIE ENERGIE- WIRTSCHAFT? Gesamtwirtschaftliche Bedeutung, Diversifikation der Marktteilnehmer, Notwendigkeit zur Veränderung DREI GEDANKEN ZU PROCESS CONSULTING? Gegenseitigkeit, Individualität, Vielseitigkeit contrastwerkstatt - Fotolia.com istockphoto Besprechungen als Mittel der Kommunikation Kommunikation ist im Projekt ein wichtiger Erfolgsfaktor. Eine mögliche Form ist die Besprechung, wobei die Anzahl der Besprechungen in einigen Unternehmen bereits übermäßig hoch ist, wodurch die tägliche Arbeit leidet. Was haben wir nicht schon alle rund um das Thema Besprechungen erleben dürfen: Der Termin ist für eine Stunde geplant und dauert plötzlich drei Stunden. Die Diskussionen in dem Termin schweifen ab und es werden andere Themen besprochen. Wichtige Personen sind nicht anwesend und Themen müssen in einem Folgetermin erneut diskutiert werden. Der Inhalt des Termins ist nicht bekannt und keiner hatte die Möglichkeit sich vorzubereiten. Die Teilnehmer haben wichtige Unterlagen nicht gelesen und machen dies erst im Termin. Die Liste der Erlebnisse in und um Besprechungen ist endlos. Was ist also zu beachten und welche Systematik kann angewendet werden? Besprechungen sind für den direkten Informationsaustausch der Teilnehmer gedacht und bilden in Projekten den Kernbereich für die Kommunikation der Projektbeteiligten. Es kann zwischen formellen (Meetings, usw.) und informellen (Telefonate, usw.) Besprechungen unterschieden werden. VOR DER BESPRECHUNG Um Besprechungen effizienter gestalten zu können, ist eine gute Vorbereitung eine erste Voraussetzung. Hierzu gehört das Ermitteln der Themen und die jeweilige Zielstellung. Ebenso die Festlegung der Gesamtdauer, die Zeitfenster und der Ablauf der Themen, welche in einer Tagesordnung aufgestellt und an den Teilnehmerkreis verteilt werden. Ein wichtiger Aspekt ist die Bestimmung des Teilnehmerkreises, wobei bei jedem Teilnehmer die Begründung für die Teilnahme betrachtet werden sollte. Gegebenenfalls müssen sich Teilnehmer auf den Termin vorbereiten, was durch die Verteilung von Aufgaben erfolgt. Weiterhin muss mit den Teilnehmern ein geeigneter Termin für die Besprechung ermittelt und die Räumlichkeiten organisiert werden. WÄHREND DER BESPRECHUNG Zur Eröffnung der Besprechung werden die Ziele, Themen und Tagesordnung des Termins genannt. Im Anschluss müssen sich die Teilnehmer vorstellen, sofern nicht alle bekannt sind. Weiterhin können zu Beginn bereits offene Fragen geklärt oder Änderungen in der Tagesordnung vorgenommen werden. Der Moderator des Termins sollte bekannt sein und durch den Verlauf führen. Eine Aufgabe ist, dafür zu sorgen, dass die Teilnehmer interagieren, indem Vielredner gebremst und passive Teilnehmer zur Beteiligung ermuntert werden. Weiterhin sorgt er für die Einhaltung des Zeitrahmens der jeweiligen Themen. Die Ergebnisse, Verpflichtungen und offenen Punkte werden im Verlauf des Termins für alle sichtbar aufgeschrieben. Hierfür kann beispielsweise ein Flip-Chart oder White- Board verwendet werden. Zum Abschluss eines Termins erfolgt eine Beurteilung des Verlaufs und der Ergebnisse durch die Teilnehmer. NACH EINER BESPRECHUNG Im Anschluss an eine Besprechung wird das Protokoll zeitnah erstellt und verteilt. Um die Übersicht zu behalten ist es sinnvoll, die offenen Punkte in einer zentralen Liste einzutragen und die Bearbeitung nachzuhalten. FAZIT Besprechungen verschlingen in zahlreichen Unternehmen viel Zeit. Oftmals sind diese Termine wenig zielführend und verursachen unnötige Folgetermine. Ein weiteres Problem in den Besprechungen sind lange Monologe oder unnötige Diskussionen, die einen Termin in die Länge ziehen können. Es ist wichtig, Besprechungen effizienter zu gestalten und eine nachhaltige Besprechungskultur im Unternehmen zu etablieren. Oft werden Punkte als selbstverständlich angenommen, und doch in vielen Besprechungen vernachlässigt. Autor: Kai Bussian

9 Lifestyle Man nannte es Knochen Wissen Sie noch, wann Sie Ihr erstes Handy hatten oder wie die Zeit davor war? Wenn man heute das Mobiltelefon einmal vergisst, kommt das Gefühl auf, der Kontakt zur Außenwelt wäre komplett abgerissen. Tatsächlich begann die mobile Telefonie schon 1926, als die Reisenden der 1. Klasse zwischen Hamburg und Berlin, dank der Deutschen Reichsbahn und Reichspost, vom Zug aus telefonieren konnten. Ende der fünfziger Jahre wurden dann in Deutschland die ersten, noch riesengroßen Autotelefone produziert. Und da die Gespräche noch per Hand vermittelt wurden, lagen die Kosten für ein solches Gerät bei etwa 50% des Wagenpreises. Aber wann wurde nochmal die mobile Telefonie massentauglich? Es ist bei weitem nicht so lange her, wie wir denken mögen. Zwar brachte Motorola vor genau 30 Jahren das erste kommerzielle Handy auf den Markt. Das Dynatac 8000X, der Knochen, wog damals 800 Gramm, der Akku hielt ungefähr eine Stunde und der Preis lag bei $. In Deutschland gab es nur das analoge B-Netz, für den Normalbürger waren das Gerät und die Nutzung des Dienstes zu teuer. Das Dynatac 8000X von Motorola Die Deutsche Bundespost und der Mannesmann-Konzern waren es, die 1989 eine Lizenz zum Aufbau eines Netzes auf GSM-Basis erhielten. Es dauerte aber immerhin weitere 9 Jahre bis 1992 bis die ersten digitalen Mobilfunknetze D1 und D2 angeboten wurden. Bis dahin gab es nur Telefone wie das Siemens C 2, für das C-Netz gebaut. Ein klobiger Kasten, der ganze 6,9 Kilo wog und D-Mark kostete. So war das Motorola Micro TAC für das digitale D1-Netz als das erste Handy zum Aufklappen und mit einer Teleskop-Antenne eine Revolution kam dann das legendäre S1 von Siemens, das nur noch 388 Gramm schwer war, auf den Markt wurde der Short Message Service (SMS) möglich. Keiner ahnte wohl damals, welchen Erfolg die 160- Zeichen- Mitteilungen haben würden: Im Gegensatz zu 1996 mit 0,1 Milliarden SMS versandten die Deutschen laut Schätzung des Branchenverbandes BITKOM im Jahr Milliarden Kurzmitteilungen. Der Multimedia Messaging Service (MMS) ermöglicht 2002 erstmals das Versenden von Bildern, Videos und Tonaufnahmen zwischen Handys. Eine der großen Revolutionen war dann 2007 das erste iphone von Apple. Ein Touchscreen, der sich mit den Fingern bedienen lässt. Bis heute ist es inzwischen in der 5. Generation ein Verkaufsschlager. Doch auch die Konkurrenz hat nachgezogen und sehr attraktive Smartphones auf den Markt gebracht. So steht heute der mobile Internetzugriff im Vordergrund, über den ein Großteil der Kommunikation läuft überflügeln die Smartphone-Verkäufe mit 14,5 Millionen verkauften Geräten erstmals die Verkäufe der klassischen Handys (10,7 Millionen). Die Herausforderung für die Mobilfunkbetreiber liegt somit auch im Ausbau ihrer Netze, um entsprechende Übertragungsraten zu gewährleisten: Das aktuelle Ziel ist die flächendeckende Bereitstellung der Datenfunk- Technik LTE (Long Term Evolution), die eine Download- Geschwindigkeit von bis zu 100 MB ermöglicht. Autorin: Claudia Holzkämper HERAUSGEBER: Process Management Consulting GmbH Müllerstraße München Tel.: +49(0) aspect 1/13 zwölfter Jahrgang Erscheinungsweise: vierteljährlich

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