STRATEGISCHE VERTRIEBS- ENTWICKLUNG S M A R T Sales

Transkript

1 Engagement auf Augenhöhe STRATEGISCHE VERTRIEBS- ENTWICKLUNG S M A R T Sales Den Vertrieb strategisch stärken und entwickeln

2 2 WILLKOMMEN

3 WILLKOMMEN 3 Liebe Leserin, lieber Leser *, Stellen Sie sich vor, Sie sitzen gemütlich in Ihrem Lieblingsrestaurant in angenehmer Atmosphäre und bekommen gerade Ihr Lieblingsessen ser-viert. Es ist nicht irgendein Essen, sondern das Beste, womit Sie Ihren Gaumen verwöhnen können. Sie verbringen den Abend mit Freunden, die ebenso gutes Essen zusammen mit Wein genießen. Der Genuss des Essens und die Zufriedenheit lassen leicht eine anregende Unterhaltung entstehen. Dieser unvergessliche Abend bleibt in Erinnerung. Was hat diese Szene mit Vertrieb zu tun? In diesem Fall ist es dem Restaurant und dem Koch gelungen, Sie durch die Atmosphäre und Kochkunst in einen wunderbaren Abend zu führen. Ein Gefühl der Behaglichkeit, Vertrautheit und inneren Zufriedenheit konnte in Ihnen er-zeugt werden. Im übertragenen Sinne ist für uns die Kommunikation im Verkaufspro-zess gelungen, wenn die Wünsche des Gegenüber erfüllt, seine Gefühle angesprochen werden und aus seiner Sicht gedacht wird. Dann bildet sich eine Brücke zwischen Verkäufer und Kunde. JÜRGEN RUDNICK Gesellschafter *Wir bitten um Verständnis, dass wir im nachfolgenden Text auf die zusätzliche Sichtbarmachung der weiblichen Form verzichten, um die bessere Lesbarkeit zu unterstützen.

4 4 DIE AUFGABE Herausforderung Vertrieb Globaler Wettbewerb und gesättigte Märkte führen zu einem Verdrängungswettbewerb. Gefordert sind schnelle Innovationen und eine agile Marktanpassung. Immer kürzere Produktlebenszyklen werden etabliert. Als Unternehmen auf diese Veränderungen zu reagieren, ist Teil des unternehmerischen Handelns. Die Vergleichbarkeit von Waren und Dienstleistungen verstärkt den Kampf um neue Kunden. Die Frage, wie man diese aktiv gewinnen kann, ist aktueller denn je. Als besondere Schwierigkeit erweist sich hierbei allerdings, dass in der Vergangenheit schwerpunktmäßig auf die Nachfrage reagiert wurde. Der reaktive Umgang mit Kundenanfragen reicht jedoch nicht mehr aus. Wichtig ist die Kompetenz und Kultur, offen in den Markt zu gehen und»türen zu öffnen«. Es gilt zu erkunden, welche Potenziale realisiert werden können. Wichtig sind also Fähigkeiten im aktiven, kommunikativen Verkauf. Mit dem Stärken und Entwickeln der Vertriebskompetenzen wird die Wettbewerbsfähigkeit auch in der Zukunft sicher gestellt. Wettbewerbsvorteile resultieren hier aus Systemlösungen und Serviceleistungen.

5 STRATEGISCHER VERTRIEB 5»Es gibt nur eine richtige Definition für den Zweck eines Unternehmens: Es muss einen Kunden finden«peter F. Drucker 1 Vertrieb strategisch stärken und entwickeln Den Kunden zum Kaufen bewegen Dass es beim Verkaufen darum geht, etwas in Bewegung zu setzen, drückt sich bereits im Wort selbst aus. Das Wort verkaufen setzt sich aus dem Präfix»ver«und dem Wort»kaufen«zusammen. Das Präfix»ver«markiert unter anderem die Bewegung eines Objekts. Etwas wird von A nach B bewegt. Diese Bewegung findet auf Seite des Kunden statt und wird durch den Verkäufer ausgelöst und gesteuert. Wenn der Kunde sich durch das Werben eines Verkäufers für ein Produkt entscheidet, ist er dazu bewegt worden, etwas zu kaufen. Verkaufen heißt also im weitesten Sinne, Veränderungen und Innovationen beim Kunden auszulösen. Damit das Produkt aus dem Besitz des Unternehmens in den Besitz des Kunden wechselt, muss der Verkäufer den Kunden zum freiwilligen Mitgehen bewegen. Auf diesem Weg gilt unser besonderes Interesse den Wechselwirkungen und Beziehungen zwischen den verschiedenen Systemen. Diese sind die Person des Verkäufers, der Vertrieb, die Organisation mit den internen Abläufen, die Kunden und der Markt. Unser ganzheitliches und systemisches Vorgehen garantiert, dass wir strategisch aus der Sicht des Kunden denken. Wir beziehen dabei seine individuelle Marktposition mit ein. Aufgrund der Analyse der Ist-Situation leiten wir den Beratungsprozess ein und begleiten den Kunden in seiner Entwicklung. So geht es beispielsweise darum, dass Verkäufer ein gutes Zeitgefühl entwickeln, um die gewünschten Ergebnissen zu erzielen. S Strategie: aus der Sicht des Kunden denken Unser Ansatz Wir setzen bei der Frage an, was der Vertrieb tun kann, wenn die Neukundenquote zu niedrig ist und Umsatzzahlen nicht stimmen. Von hier ausgehend werfen wir einen Blick auf den gesamten Prozess. Wir betrachten den Weg vom Angebot über den Auftrag und die Abwicklung bis das Produkt schließlich als Ergebnis dem Kunden zur Verfügung steht. T Timing: zur richtigen Zeit das Richtige tun Resultat: qualitative und quantitative Ergebnissse R M Motivation für das Handeln und den Markt (wissen, was läuft) Aktion als konstruktiv geplanter Entwicklungsprozess A 1 Peter F. Drucker (2005): Was ist Management. Das Beste aus 50 Jahren. München, S. 36 f.

6 6 VERTRIEB UND ORGANISATION Der Verkäufer ein Brückenbauer Zentrale Figur des Verkaufsprozesses ist der Verkäufer. Dieser hat aus unserer Sicht die Rolle des Brückenbauers. Er vermittelt in den Bereichen Kommunikation, Strategie und Projekte. In der Kommunikation ist es Aufgabe des Verkäufers, das Kundenbedürfnis zu klären und ein klares Bild des angebotenen Produktes oder der Dienstleistung entstehen zu lassen. Er führt den Kunden vom Unverständnis zum Verständnis. Er wird in diesem Prozess zum Berater des Kunden. Gleichzeitig ist der Verkäufer für eine klare Kommunikation innerhalb seiner eigenen Organisation verantwortlich. Mit Hilfe einer Strategie unterstützt der Verkäufer seinen Kunden, schneller und besser aus seiner momentanen Situation zu seinem Idealzustand zu gelangen das Gute wird vom Besseren belauert. Gemeinsam mit dem Verkäufer werden neue Wege erkundet und neue Möglichkeiten aufgezeigt. Dabei betrachtet er gemeinsam mit dem Kunden die Fragen: Wo bin ich, wo möchte ich hin und wie erreiche ich dieses Ziel? Visionen und ein strategischer Plan zur Ausführung sind Ansatzpunkte. Vor dem Hintergrund der konkret gewordenen Idee und der entwickelten Strategie prüft der Verkäufer schließlich die Machbarkeit. Sind die angedachten Projekte realisierbar? Decken sich die Vorstellungen seines Kunden mit denen des Marktes? Wie genau kann die Nachfrage des Marktes durch Produkte oder Dienstleistungen bedient werden? Hier steht die Planung und praktische Umsetzung im Vordergrund, durch die eine Verbindung zwischen dem Markt und der Organisation hergestellt wird. Die Rollen eines Sales Managers Der Verkäufer bewegt sich also in und zwischen unterschiedlichen Systemen. Um ein klares Bild der an ihn gestellten Anforderungen zu erlangen, können die Erwartungen betrachtet werden, die aus der Organisation heraus an ihn gestellt werden. Als Folge ergibt sich ein sehr vielfältiges Rollenbild für den erfolgreichen Sales Manager: ÏÏManager für Kundenbeziehungen ÏÏUnternehmer im Unternehmen ÏÏStrategischer Partner ÏÏProjektberater in den betrieblichen Schnittstellen ÏÏInnovator und Querdenker Ein guter Verkäufer vertritt also das Unternehmen in seiner Gesamtheit. Er erkundet und weiß, was der Markt braucht und gewinnt hieraus Potenziale. Gleichzeitig bringt er durch seinen Einsatz das eigene Unternehmen voran und baut Kundenbeziehungen auf beziehungsweise vertieft sie.

7 VERTRIEB UND ORGANISATION 7 Aspekte des Verkaufens Vertriebsstrategie entwickeln Vertriebsaktivitäten Leitbild Qalität der Ergebnisse Qualität und Nachhaltigkeit im Geschäft sichern Wirksamkeit der Instrumente Leitgedanken Individuum Unser ganzheitliches und systemisches Vorgehen berücksichtigt den Vertrieb, die internen Abläufe und die Organisation gleichermaßen. Auf Basis von Unternehmenskultur und Strategie berücksichtigen wir die vielseitigen Wechselwirkungen. Dazu gehört ein Umgang mit den passenden Instrumenten genauso wie Sicherheit in der Gestaltung der Beziehungen. Sie erkennen Hebel zur Veränderung und bekommen Impulse für die weitere Entwicklung. Professionell verkaufen Instrumente erfolgreich anwenden Rollenklarheit im Vertrieb Unternehmensbasis für den Erfolg Unternehmensstrategie Geschäftsmodell Beziehungen gestalten Kunde Lateral führen Kennen des Marktes Geschäfte in komplexen Situationen tätigen Wissen was läuft Produkte Für den Aufbau eines S M A R Ten Vertriebs lohnt es, nicht nur einen Blick auf den Verkäufer zu werfen, sondern auch die Verkaufssorgansation zu betrachten. Dabei achten wir auf Aspekte wie Unternehmenskultur, Strategie, Vision, Methoden, Strukturen, Prozesse und die Gestaltung der Beziehungen. So lassen sich Hebel zur Veränderung erkennen und neue Impulse für die weitere Entwicklung ableiten. Unser Ziel ist es, einen Vertrieb aufzubauen, der die systemischen Zusammenhänge erkennt. Er kann auf interne und externe Bedürfnisse individuell reagieren und ihnen nachkommen. Dies ist die Grundlage für ein methodisches und strukturiertes Wachstum nach Maß. Um einen Überblick über alle Aspekte der Verkaufssituationen zu bekommen, haben wir die Elemente in unserem Verkaufs- Raum³ abgebildet. Im professionellen Verkauf geht es um das Sichern von Qualität und Nachhaltigkeit, das Gestalten von Beziehungen, die Bewältigung von komplexen Situationen und die Umsetzung der Unternehmensleitbilder. S M A R T zu verkaufen heißt für uns, die gelernten Methoden und Techniken erfolgreich anzuwenden. Es geht darum, entsprechend der Verkaufsstrategie zu handeln, sodass die USPs überzeugend präsentiert werden. Außerdem ist es hilfreich, Klarheit über die Rollen im Vertrieb zu haben. Dazu zählt beispielsweise, sich aller Aspekte in der Rolle des Sales Managers bewusst zu sein. Der Rahmen, in dem sich der Verkäufer bewegt, wird durch das Unternehmen gesetzt. Das Unternehmen wiederum muss das Leitbild und die Leitgedanken, das Geschäftsmodell und die Strategie verständlich kommunizieren. Die Qualität und die Nachhaltigkeit des Geschäfts werden durch qualitativ nachhaltige Ergebnisse sichergestellt. Bei diesen stehen Aufwand und Ertrag im richtigen Verhältnis. Es werden die richtigen Instrumente verwendet und die Verkaufsprozesse sind klar definiert. Aktiv im Markt zu werden bedeutet, komplexe Situationen zu überschauen. Es ist entscheidend zu wissen, was läuft und welche Produkte gefordert sind. Schließlich geht es um das aktive Gestalten von Beziehungen. Strategische Neukundengewinnung ist ebenso wichtig wie die Bindung von Bestandskunden.

8 8 BERATUNG»Man kann sich die Mühe sparen, Menschen in neuen Denkweisen zu unterrichten. Man sollte ihnen Werkzeuge in die Hand geben, deren Anwendung zu neuen Denkweisen führt.«r. Buckminster Fuller 2 S M A R Te Beratung mit I.Q. Mit Ihnen gemeinsam implementieren wir einen zukunftsorientierten Verkaufsprozess in Ihrer Organisation. Wir initiieren und begleiten dabei systemische Entwicklungen. Wir konzentrieren uns also auf das System als Ganzes, aber fokusieren auch auf individuelle Bedürfnisse. So berücksichtigen wir die Ziele und die Strategie Ihres Unternehmens und den Markt genauso wie das Profil des einzelnen Mitarbeiters. Auf der Seite des einzelnen Mitarbeiters gilt es, neue Kompetenzen zu schaffen und neue Haltungen auszulösen. Dieses gelingt uns durch die Berücksichtigung des individuellen Lern- und Handlungsstils. Wir passen unsere Form der Kommunikation und Vermittlung dem jeweiligen Lerntyp Ihrer Mitarbeiter an. Dabei beachten wir, wie der Einzelne aus seinem Naturell heraus handelt und geben ihm die entsprechenden Werkzeuge, Methoden und Techniken an die Hand- Damit unterstützen wir zudem den Prozess der persönlichen Weiterentwicklung. Durch diese Kompetenzsteigerung werden Ihre Mitarbeiter noch besser in der Lage sein, kommunikative, strategische und projektbezogene Brücken zu bauen und sich innerhalb der Systeme zu bewegen. Der Verkäufer kann aus seinem Wissen und seiner Intuition Potenziale erkennen, die er zu Chancen und Ergebnissen entwickelt. Konzept und Planung Reflexion, Feedback Auftragsklärung Diagnose und Analyse Umsetzung: Workshops, Trainings, Coachings 2 Buckminster Fuller, US-amerik. Architekt ( ), zit. nach: Senge, P. et. al. (2008): Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Stuttgart, S. 31.

9 FALLBEISPIEL 9 I.Q. in der Praxis Das Unternehmen des Klienten wollte wachsen, die Neukundenquote ausbauen und die Vertriebsorganisation überdenken, sodass es sich für eine Beratung in diesem Bereich entschieden hatte. Auf dieser Grundlage wurde ein Vertriebsleiter rekrutiert. Jetzt ging es darum, den Führungskreis bestehend aus Vertrieb, Technik und Geschäftsführung in der Strategieentwicklung und dem Aufbau eines erfolgreichen Vertriebsteams zu begleiten. Ziel war, die Akzeptanz aller Beteiligten für Vorgehensweise, Strukturen und Ziele zu erreichen. Außerdem sollten die Mitarbeiter im Vertrieb befähigt werden, die richtige Strategie in der Kundenansprache zu entwickeln. Durch Stärkung der Vertriebsaktivitäten in Quantität und Qualität sollte das Wachstum des Unternehmens nachhaltig gesichert werden. Die Beratung erfolgte in den Schritten: ÏÏZiele und Rollen im Detail mit dem Geschäftsführer klären ÏÏDiagnose: Interviews und Gespräche mit den Mitarbeitern und Führungskräften aus den Bereichen Vertrieb und Technik. Sichten von Dokumenten und Analyse bestehender Berichtswege und Informationssysteme. Gespräche mit ausgewählten Kunden und Interessenten des Unternehmens (hierbei auch gezielt Lost-Order-Analyse) ÏÏVertriebs-Strategie in einem Workshop mit dem Geschäftsführer und dem Vertriebsleiter klären ÏÏEinen Rahmen für das zukünftige Berichts- und Informationssystem mit dem Vertriebsleiter erarbeiten. Dabei Prozessbegleitung durch Beratungsgespräche. ÏÏBegleitung beim Aufbau eines Akquisitionsteams (Recruiting, Prozesse, Training) ÏÏWorkshops mit den Außendienstmitarbeitern zu den Themen USPs, Zielgruppen und deren Besonderheiten, Profiling, planen und durchführen ÏÏModeration eines Follow-up Workshops mit dem Vertrieb zum Erfahrungsaustausch nach ca. einem halben Jahr Die Herausforderungen dabei waren: ÏÏDer Geschäftsführer war während des Zeitraums vom Geschäft stark gefordert und damit nur partiell im Beratungsprojekt eingebunden. ÏÏDer Vertriebsleiter war immer noch der beste Verkäufer und es war schwierig für ihn, sich in seiner Führungsrolle einzufinden. Die Ergebnisse waren: ÏÏDie Neukundenquote wurde signifikant erhöht. Die Kundenbindung wurde wesentlich gestärkt. ÏÏDie internen Arbeitsabläufe wurden verbessert. Die Produktivität wurde gesteigert.

10 1 0 ST I M M E N Ein Interview Gesprächspartner waren der Geschäftsführer und der Vertriebsleiter eines mittelständischen Unternehmens der IT-Branche. Warum haben Sie sich für die Zusammenarbeit mit unserem Institut entschieden? Geschäftsführer: Das Angebot war für uns nachvollziehbar. Die Transparenz im Projekt war von Beginn an gegeben. Außerdem haben wir schon in den ersten Gesprächen erlebt, dass Herr Rudnick das Vertriebsgeschäft durch und durch versteht. Wir wollten von diesen Erfahrungen profitieren.. Wie haben Sie die Zusammenarbeit, die Umsetzung erlebt? Geschäftsführer: Das Besondere war die intensive Auseinandersetzung der Berater mit unserer Situation, unserem Markt und auch unseren Produkten. Es wurden Gespräche geführt nicht nur mit mir, sondern auch mit Vertriebsmitarbeitern, Innendienst, Service. Kurzum: mit allen Stakeholdern. Vertriebsleiter: Ich fand die Gesamtsicht gut. Von Leuten, die den Vertrieb verstehen, aber dennoch die anderen Anforderungen im Unternehmen ebenso kennen. Wir waren von Anfang an eingebunden und haben die neuen Strukturen und Abläufe selbst erarbeitet. Es wurde uns nichts übergestülpt und wir haben viel gelernt. Wie war das Ergebnis? Geschäftsführer: Die internen Prozesse und die Haltung haben sich geändert. Es wird seitdem strukturierter gearbeitet und die Bereiche sprechen mehr und intensiver miteinander. Es sind mehr Angebote draußen und damit erhöhen sich unsere Abschlusschancen. Außerdem gehen wir viel gezielter in den Markt. Für unsere Führungskräfte und auch für mich gibt es noch Entwicklungsbedarf. Vertriebsleiter: Das Ergebnis war sehr positiv. Es gab eine Menge aha-effekte bei den Mitarbeitern. Das Berichtswesen wird nachhaltig gelebt und ist kein so ungeliebtes Kind mehr. Das Akquisitionsteam hat Durchhaltevermögen entwickelt und die Bedeutung der Faktoren»dran bleiben«und»ein Nein in ein Ja umzuwandeln«verstanden. Würden Sie weiter mit I.Q. zusammenarbeiten? Geschäftsführer: Das ist sehr wahrscheinlich. In der gemeinsamen Arbeit und den Gesprächen ergab sich, dass wir uns auch in Sachen Führung weiter entwickeln müssen. I.Q. kennt unser Unternehmen jetzt ziemlich gut. In Verbindung mit den bisher erzielten Erfolgen bietet sich natürlich an, wieder mit I.Q. zusammenzuarbeiten. Vertriebsleiter: Ja. Wir können von der Zusammenarbeit nur profitieren. In einem Workshop mit I.Q. haben wir gleich mehrere Ziele erreicht: bessere Arbeit im Team, Wissenszuwachs (z.b. Profiling), gemeinsam erarbeitete Strukturen für die Praxis und Motivation für das Anfangen.

11 PROFILE 11 Kompetenz und Erfahrung Ihre Berater Anke Rudnick ist seit 1994 als Unternehmensberaterin für Organisations- und Personalentwicklung tätig. Als Mitglied des BDU erfüllt sie die hohen Anforderungen des Certified Management Consultant. Sie ist sehr erfahren in der Arbeit mit Führungskräften auf unterschiedlichen Ebenen hat sie I.Q. mitgegründet und ist Geschäftsführerin der I.Q. Institut für Qualität im Management GmbH & Co KG. Jürgen Rudnick ist Industriekaufmann und Betriebswirt mit über 30-jähriger Führungs- und Vertriebserfahrung in der IT-Branche. Seit 1989 ist er erfolgreich in der Unternehmensberatung tätig hat er I.Q. mitgegründet und ist Gesellschafter von I.Q.

12 12 IHR KONTAKT ZU UNS: I.Q. Institut für Qualität im Management Günther-Wagner-Allee Hannover Tel: Mail: Web: iq-hannover.de