Bankfilialen im integrierten Multikanalvertrieb

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1 BANKING Bankfilialen im integrierten Multikanalvertrieb RETAILBANKING Die Institution Bankfiliale ist kurzfristig nicht vom Aussterben bedroht. Vielmehr unterhalten die deutschen Kreditinstitute nach wie vor ein sehr dichtes Filialnetz. Gleichwohl streben viele Banken an, das Privatkundengeschäft künftig rentabler zu gestalten und setzen mehr und mehr auf einen Multikanalansatz. Oliver Mihm Keywords: Privatkundengeschäft, Filialmanagement, Vertriebsstrategie, Beratungspraxis Die Anzahl der Bankfilialen schrumpft seit Langem: Verfügten die Kreditinstitute in Deutschland 2002 über knapp Zweigstellen, sind es inzwischen nur noch gut Eine genauere Analyse der Entwicklung zeigt: Während bei den Sparkassen die Zahl der Institute seit 2002 um 23 Prozent, die Zahl der Filialen jedoch nur um 19 Prozent zurückging, verringerte sich die Anzahl der Genossenschaftsbanken im gleichen Zeitraum um knapp 35 Prozent bei gut 15 Prozent weniger Filialen. 1 Sogar im Zuge von Fusionen sind somit die Filialnetze dieser beiden Verbünde nicht zuletzt auch angesichts ihres impliziten Versorgungsauftrags in der Fläche eher vorsichtig angepasst worden. Kurzfristig nicht vom Aussterben bedroht Es hat somit nicht den Anschein, dass die Institution Filiale kurzfristig vom Aussterben bedroht ist. Vielmehr unterhalten die deutschen Kreditinstitute nach wie vor ein sehr dichtes Filialnetz. Während die Sparkassen rund Kunden pro Filiale versorgen, sind es bei den Volksbanken und Raiffeisenbanken sogar nur pro Filiale. Das ist keineswegs überraschend, denn gerade für diese beiden Institutsgruppen ist die Filiale nach wie vor der zentrale Ort der Dienstleistungserbringung und alleine schon durch die schiere (Marken-)Präsenz die wichtigste Quelle der Neukundengewinnung und Bestandskundendurchdringung. Bei der Beurteilung von Standorten werden diese Filialrollen jedoch in der Regel kaum berücksichtigt. Vielmehr ist oftmals der Kostenaspekt alleiniger Ratgeber bei der Entscheidung über die Zukunft eines Standorts. Eines ist jedoch klar: Auch in absehbarer Zukunft wird die Mehrheit der Kunden großen Wert auf die Filiale legen. In einer bundesweit repräsentativen Privatkundenstudie gaben 53 Prozent der Bankkunden an, selbst für günstigere Preise und Konditionen nicht auf Filialen verzichten zu wollen. Für rund 60 Prozent kommt darüber hinaus eine Bank nur in Frage, wenn sie auch die Möglichkeit haben, sich in einer Filiale in ihrer Nähe beraten zu lassen. Hinter diesem vermeintlich nach wie vor breiten Plädoyer für die Filiale versammeln sich allerdings nicht alle Kundensegmente. Die Entscheidung über das Filialnetz sollte sich deshalb nicht nur am Kostenaspekt orientieren, vielmehr sollte das Kundenverhalten Ausgangspunkt der Überlegungen sein. Hierfür sind zwei Dimensionen von wesentlicher Bedeutung für die Zukunft der Filialen: erstens das kanalbezogene Verhalten, also welcher Kunde welchen Kanal inklusive der Filiale wofür nutzt, und zweitens das preisbezogene Kaufverhalten der einzelnen Kundengruppen, denn das Aufrechterhalten stationärer Präsenz inklusive Beratung erfordert eine gewisse Preisbereitschaft, ohne die sich ein Filialnetz auf Dauer nicht wirtschaftlich unterhalten lässt. Doch welche Kundentypen legen welche preis- und kanalbezogenen Verhaltensweisen im deutschen Finanzmarkt an den Tag? Preisbezogenes Kaufverhalten verschiedener Kundengruppen Etwa 27 Prozent der Finanzentscheider in 40 Millionen deutschen Haushalten fühlen sich in Finanzdingen nicht sicher und meiden das Thema Finanzen nach Möglichkeit 1. Diese sogenannten preisindifferenten Kunden suchen Beratung, holen oftmals kein Gegenangebot ein und entscheiden am Ende meist nicht nach dem Preis, auch wenn sie betonen, wie wichtig ihnen ein guter Preis ist. Sie sind der Stammkunde der Filiale. Die sogenannten Preisentscheider hingegen fühlen sich sicher, wenn sie Finanzentscheidungen ohne Beratung treffen, sind kompetent in Finanzangelegenheiten, informieren sich häufig und intensiv über Produkte und Konditionen und vergleichen fast immer mehrere Angebote. Rund 20 Prozent der Finanzentscheider gehören dieser Gruppe an und werden von ihrem Berater fast nie in der Filiale gesehen. 50 diebank

2 ¾ VERTEILUNG DER IM-FINANZENTSCHEIDER IN DEUTSCHLAND 1 Preisentscheider Preissensible Preisindifferente Onlinekunden 13 % Onlinekunden 27 % Multikanalkunden 7 % 31 % Multikanalkunden 52 % Filialkunden 8 % 13 % Filialkunden 21 % Preisentscheider: 20 % Preissensible: 53 % Preisindifferente: 27 % Quelle: IM-Privatkundenstudie 2012, N = diebank 51

3 BANKING Der Großteil der Kunden allerdings lässt sich in der Mitte zwischen diesen beiden Extremen einordnen: 52 Prozent sind preissensible Kunden, die beispielsweise ein Tagesgeld-Konto bei einer Direktbank abschließen, gleichzeitig aber auf ihre Hausbank um die Ecke nicht verzichten möchten. Preissensible sind nicht dauerhaft involviert, sondern engagieren sich je nach Anlass und Situation mehr oder weniger stark in Finanzangelegenheiten. Diese Heterogenität im Kundenverhalten gilt auch hinsichtlich der sehr unterschiedlichen Nutzung der Filialen. Kanalnutzungsverhalten als Differenzierungsmerkmal Neben dem preisbezogenen Kaufverhalten ist das Kanalnutzungsverhalten ein weiteres Differenzierungsmerkmal von 2 Intensive Kanalnutzung und mehrfache Kanalwechsel im Laufe des Kaufzyklus Von Multikanalkunden im Kaufzyklus genutzte Kanäle 37 % 72 % 76 % Filiale Internet 92 % 87 % 93 % 81 % Telefon Mobiler Vertrieb 85 % 31 % 10 % 38 % 22 % 18 % 50 % 15 % Information Beratung 43 % SB-Terminal 21 % Quelle: IM-Privatkundenstudie 2012, N = 2.000, Nutzung des Kanals meistens oder gelegentlich, Mehrfachnennungen möglich. 3 Prinzip des filialzentrierten Multikanalmanagements Zuführungen und gewünschte Direktabschlussprozesse Filiale K K B Kundendatenänderungen Information Überleitung Zuführung Beratung Betreuung Entlastung Berater Kosteneffiziente Prozesse Standardisierung/ Convenience Bankkunden 2. Diese haben heute bei fast allen Kreditinstituten die Wahl zwischen verschiedenen Kanälen. Informieren können sie sich in der Filiale oder auf der Homepage, Überweisungen sind per Telefon oder Online möglich, und selbst eine Beratung per Video, Chat oder Skype wird inzwischen von einigen Häusern angeboten. Angesichts dieser Wahlmöglichkeiten hat sich das Kanalnutzungsverhalten von Bankkunden deutlich ausdifferenziert. Bei genauerer Betrachtung lassen sich drei Kundentypen identifizieren: Der typische Filialkunde nutzt in allen Phasen des Kaufzyklus, d.h. Information, Beratung,, und, bevorzugt die Filiale. Allenfalls zur Information wird gelegentlich auch das Internet, vor allem die Homepage der eigenen Bank angesteuert. Vom Online können diese Kunden bislang kaum überzeugt werden nur 20 Prozent der Filialkunden nutzen es zumindest gelegentlich. Der Anteil der Filialkunden ist im Vergleich zu von 26 Prozent auf 21 Prozent gefallen, und das hohe Durchschnittsalter dieses Kundentyps spricht dafür, dass der Anteil in Zukunft noch weiter zurückgehen wird. Für Online-Kunden spielt die Filiale fast keine Rolle mehr. Lediglich in der Beratungs- und phase wird die Filiale noch aufgesucht. Allerdings ist die Nachfrage der OnlineKunden nach Beratung eher gering 71 Prozent nutzen die Filiale selten oder nie für Beratung. Auch der in der Filiale ist nicht unbedingt vom Kundenwunsch getrieben, sondern reflektiert eher die im Markt vorhandenen Möglichkeiten. Mit 27 Prozent (2010: 24 Prozent) wächst diese Gruppe weiter. Mit 52 Prozent aller Kunden bilden jedoch die Multikanalkunden das dominierende Segment. Sie nutzen für Information und bevorzugt den Online-Kanal, für Beratung und die Filiale und beim Online-Kanal und Filiale gleichberechtigt. Internet und Filiale haben also für diese Kunden eine ähnlich hohe Bedeutung, allerdings in unterschiedlichen Situationen. Aus der Zusammenfassung des preisbezogenen Kaufverhaltens und des Kanalnutzungsverhaltens ergeben sich sechs prägnante Kundentypen, die IM-Finanzentscheider: Onlineaffine Preisentscheider, Multikanal-Preisentscheider, onlineaffine Preissensible, preissensible Multikanalkunden, preissensible Filialkunden und (filialaffine) Preisindifferente. Hinsichtlich der Filialnutzung sind dabei große Bandbreiten zwischen den onlineaffinen Preisentscheidern, von denen gerade einmal 25 Prozent monatlich die Filiale aufsuchen, und den reinen Filialkunden (85 Prozent) festzustellen. Eine kleine Zahl von Filialkunden beansprucht also teure Ressourcen für relativ banale Geschäftsvorfälle: 85 Prozent der Mitarbeiterkontakte dieser Kunden entfallen auf einfache Transaktionen wie Überweisungen und Bargeldversorgung. 52 diebank Bank

4 BANKING Shop-in-Shop-Lösungen und Erlebnisfilialen Diese Erkenntnis ist sicherlich nicht neu und hat dazu geführt, dass zahlreiche Banken und Sparkassen innovative Filialkonzepte entwickelt haben. Vom reinen Cash Point über Agenturfilialen und Shop-in-Shop-Lösungen bis hin zu den Erlebnis filialen von Deutsche Bank und jüngst auch Commerzbank existiert bereits eine Vielzahl von Ansätzen für unterschiedliche Ziele und Zielgruppen. Von diesen Konzepten versprechen sich einige Häuser den entscheidenden Lösungsbeitrag im Filialgeschäft, doch in der Regel sind diese Ansätze in erster Linie lediglich darauf ausgerichtet, die Besucherfrequenz und Verweildauer zu erhöhen. Frequenz alleine ist allerdings noch kein Werttreiber. Nur rund 20 Prozent der Filialkontakte entfallen auf die für Neukundengewinnung besonders relevanten Phasen des Kaufzyklus, d.h. Information, Beratung und Kauf, dagegen rund 80 Prozent auf die Nachkaufphase, also und. Um Schließungen zu vermeiden, haben zahlreiche Banken und Sparkassen in den vergangenen Jahren nicht selten auf kleinere Filialen mit eingeschränkten Funktionen, beispielsweise SB-Filialen ohne Beratung und persönlichen gesetzt. Eine solche funktionale Aufteilung ist aus Marktsicht jedoch nicht immer empfehlenswert. So entfallen vertrieblich nutzbare Kontakte, und in der Regel ist die Umwandlung in eine SBFiliale sogar letztlich mit Kundenverlusten verbunden, die sich nur schwer durch Neukundengewinnung kompensieren lassen. Darüber hinaus reduzieren Filialkonzepte ohne Bargeldversorgung und in erheblichem Maße die Grundauslastung einer Filiale. Andererseits benötigen Multikanal- und OnlineKunden selten SB-Geräte, sondern qualifizierte Berater und Problemlöser. Die Reduzierung der Funktionalität verschlechtert also Akzeptanz und Auslastung der Filiale und schiebt die endgültige Schließung des Standorts meist nur hinaus. Von entscheidender Bedeutung ist deshalb, die Filiale deutlicher auf ihre Funktion für den Kunden auszurichten, sei es als Transaktions- oder Beratungscenter oder gar als Begegnungsstätte. Zielbilder im integrierten Multikanalmanagement Welche Konzepte auch immer zukünftig zum Tragen kommen: Die Filiale ist zu teuer, um lediglich als zentrum für Online-Verweigerer zu fungieren. Ziel muss es vielmehr sein, die Filiale im Rahmen intelligenter Multikanalstrategien wertschöpfend zu vernetzen. Nur dann kann sie ihre Stärken, nämlich persönliche Ansprechpartner, qualifizierte Beratung und Manche Risiken erkennt man gleich. Die anderen können Sie mit uns kalkulieren. Ihr Spezialist für Kreditrisikomanagement: e.stradis unterstützt Sie in allen Bereichen des Risikomanagements. Mit unseren leistungsfähigen Standard-Software-Produkten rms und pdm oder maßgeschneiderter Software nach Ihren Bedürfnissen werden alle Risiken kalkulierbar. Selbstverständlich begleiten unsere Wirtschaftswissenschaftler, Mathematiker und Informatiker Sie auch bei Ihrem IT-Projekt. rms pdm diebank 53 We link finance & IT Bank_e.stradis_210x140.indd :24

5 BANKING kompetente Problemlösung, auch in Zukunft voll ausspielen. Der Weg vom bisher filialzentrierten Vertrieb zu einem solchen integrierten Multikanalmanagement erfordert jedoch einen grundlegenden Kulturwandel, der sämtliche Aspekte des Privatkundengeschäfts tangiert. Um trotz dieser Komplexität nicht den Überblick zu verlieren, bietet es sich an, mit einfachen Grundmodellen als Zielbild zu arbeiten. 4 Das filialzentrierte Multikanalmanagement ist vor allem darauf ausgerichtet, dem Interessenten oder Kunden den Weg in die Filiale so einfach und attraktiv wie möglich zu machen 3. Bestehende Hürden werden so weit wie möglich abgebaut, vor allem Kontaktaufnahme und Terminvereinbarung werden besser unterstützt. Zentrales Merkmal dieses Ansatzes ist die Lenkung der Kundenströme insbesondere hinsichtlich Beratung und in die Filiale als fast ausschließlichem Kanal für Beratung und. Ein möglicher Bestandteil dieses Ansatzes ist die mit dem stationären Vertrieb verzahnte Direktplattform inklusive Produktabschluss (online und telefonisch) für ausgewählte Produkte als Ventillösung. Diese Ventillösung verfolgt mehrere Ziele: Sie soll potenzielle Neukunden informieren und überzeugen, die Kontakte mit Bestandskunden aus dem Online- zur Bedarfsweckung nutzen, die Überleitung zu persönlichem Gespräch, Beratung und so reibungslos wie möglich gestalten sowie stationäre Kanäle von -Aufgaben entlasten. Onlineaffine Kunden mit geringer Affinität zur klassischen Filiale können so besser gebunden werden. Die kundenbetreuende Einheit ist und bleibt im filialzentrierten Multikanalansatz aber die Filiale. 4 Im kundenzentrierten Multikanalmanagement agieren die Kanäle gleichberechtigt zueinander Angebots- und Leistungsidentität in allen Kanälen Freie Kanalwahl ohne bankbezogene Restriktionen Information 2 Beratung Vernetzung der Kanäle und Prozesse Berater als Kanalnavigator Filial- und kundenzentriertes Multikanalmanagement Das kundenzentrierte Multikanalmanagement hingegen ist deutlich kanalneutraler angelegt. Bei diesem Ansatz stehen alle anderen Kanäle der Filiale gleichberechtigt gegenüber 4. Der Kunde wählt in Abhängigkeit von Situation und Bedarf den für sich geeigneten Kanal und hat jederzeit die Möglichkeit des Kontakts zu einem Berater unabhängig vom gewählten Kanal. Voraussetzung ist allerdings, dass die Bank in allen Kanälen weitestgehend gleiche Leistungen und Prozessqualität vorhält und zwar über alle Phasen des Kaufprozesses Information, Beratung,, Transaktion und. Dies bedeutet zum einen, dass der Kunde aktiv wählen kann, welche Art der Betreuung er wünscht und über welchen Kanal er angesprochen werden möchte. Als Konsequenz entstehen kundenbetreuende Einheiten insbesondere online und per Telefon neben der Filiale. Je nach Ausprägung geht auch der Berater in der Filiale aktiv auf den Kunden in dem von ihm präferierten Kommunikationskanal zu. Dies ist eine radikale Paradigmenänderung, denn der Berater agiert als Kanal-Navigator. Das heißt: Es ist nicht schlimm für ihn, wenn der Kunde für bestimmte Geschäfte nicht mehr in die Filiale kommt oder zum Beispiel den Konsumentenkredit online abschließt im Gegenteil: Dies ist gewollt. Unabhängig vom Zielbild stellt die erfolgreiche Umsetzung eines integrierten Multikanalmanagements hohe Anforderungen an die Steuerung. Der Kaufzyklus muss künftig gesamthaft aus Kunden- und Banksicht betrachtet werden. In diesem Zusammenhang ist unter anderem zu klären, in welchem Kanal die Interaktion zwischen Kunde und Bank je Phase des Kaufzyklus stattfindet, welche Handlungsoptionen dem Kunden zur Verfügung stehen (sollen) und wie der Übergang zwischen Kanälen, Personen und Phasen des Kaufzyklus gesteuert wird. Gleichzeitig erfordert ein integriertes Multikanalmanagement eine Verhaltensänderung aller Beteiligten, die sich jahrzehntelang in einem filialzentrierten Modell bewegt haben. Das Mitnehmen, Motivieren und Qualifizieren der Mitarbeiter zählt deshalb zu den wichtigsten Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Multikanalmanagement. Das Verhalten der Kunden ändert sich schneller als Rollen und Aufgabenprofile der Mitarbeiter, so dass die Mitarbeiter überzeugt und gewonnen, am besten sogar frühzeitig in die Entwicklung des Zielbilds eingebunden werden müssen. Autor: Dr. Oliver Mihm ist Vorstandsvorsitzender der Investors Marketing AG, Frankfurt am Main. 1 Vgl. Deutsche Bundesbank: Bankstellenstatistik 2012, Frankfurt am Main, Dezember 2012 (und Vorjahre). 2 Vgl. Investors Marketing: IM-Privatkundenstudie 2012 Mehr Ertrag durch integriertes Multikanalmanagement, Frankfurt am Main, Juni 2012; Mihm, Oliver/Jacobs, Bettina: Für jeden Kunden die passende Bank, in: die bank 9/2012, S sowie Dies., Direktbanken bleiben auf Wachstumskurs, in: die bank 8/2011, S Vgl. Investors Marketing: IM-Privatkundenstudie 2010 Differenzierungsstrategien im Preis- und Qualitätswettbewerb, Frankfurt am Main, Juni Vgl. Investors Marketing: IM-Trendstudie 2013 Privatkundenvertrieb im Umbruch, Frankfurt am Main, Juni diebank

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