Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat

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1 Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012

2 Agenda Strategisches Management Verschiedene Perspektiven Business-Coaching Versuch einer Annäherung Business-Coaching als strategieerzeugendes Format für das Strategische Management Voraussetzungen für eine Implementierung von Business-Coaching Seite 2

3 Agenda Strategisches Management Verschiedene Perspektiven Business-Coaching Versuch einer Annäherung Business-Coaching als strategieerzeugendes Format für das Strategische Management Voraussetzungen für eine Implementierung von Business-Coaching Seite 3

4 Was ist momentan in Unternehmen vorhanden? Annahmen Unternehmen wollen Gewinn erzielen und ihren Wettbewerbsvorteil ausbauen. In Unternehmen arbeiten Menschen die besondere Fähigkeiten, Kenntnisse und Ressourcen haben. Unternehmen brauchen die richtigen Ressourcen, um Gewinn zu erzielen und aufrecht zu erhalten. Permanenter Wettbewerb fordert permanente Entwicklung. Die Umwelt, in welche Unternehmen eingebettet sind, hat in den letzten Jahrzehnten an Übersichtlichkeit, Stabilität und Berechenbarkeit verloren. Als Ziel wird die Sicherung der Überlebensfähigkeit und Gewinnmaximierung unterstellt. Seite 4

5 Strategisch geführte Unternehmen sind erfolgreicher Strategisches Management Das Strategische Management beschäftigt sich mit der Planung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen. Es wird davon ausgegangen, dass ein strategisch geführtes Unternehmen erfolgreicher ist als ein nicht-strategisch geführtes Unternehmen. Strategisches Management ist immer mit einem Blick in die Zukunft verbunden und fragt, wie eine Unternehmung seinen Erfolg dauerhaft sichern kann. ökonomisch rational entscheidungsorientierte Theoretische Ansätze des Strategischen Managements evolutionär und interpretativ ressourcenund wissensbasiert organisationsökologisch Seite 5

6 Unternehmen haben einen Pool von unterschiedlichen Ressourcen Ressource-based View (RBV) Zentrale Annahme des RBV ist, dass ein Unternehmen aus einem Pool von Ressourcen und Fähigkeiten besteht, welche einen Wettbewerbsvorteil ausmachen. Der RBV betont die Einzigartigkeit jedes Unternehmens und stellt heraus, dass der Schlüssel zur Rentabilität nicht darin liegen kann, das Gleiche oder sehr Ähnliches zu machen wie die Konkurrenz, sondern vielmehr im Nutzen von Unterschieden. Einzelne Ressourcen für sich alleine verschaffen dem Unternehmen noch keinen Wettbewerbsvorteil. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile basieren auf organisatorischen Fähigkeiten. Seite 6

7 Zwischen Ressourcen, Fähigkeiten und Wettbewerbsvorteilen besteht ein Zusammenhang Strategisches Management Wettbewerbsvorteil Strategie Erfolgsfaktoren der Branche Organisatorische Fähigkeiten Unternehmens-Ressourcen Materielle Ressourcen Finanzielle Physikalische Immaterielle Ressourcen Technologie Ruf/Image Kultur Human-/Mitarbeiter- Ressourcen spezielle Fertigkeiten und Wissen Kommunikations- und Kooperationskompetenzen Motivation (Grant, Nippa 2006, 183) Seite 7

8 Die Qualifikation der Mitarbeiter spielt ein zentrale Rolle Strategie und Weiterbildung Die Wettbewerbsfähigkeit und der Unternehmenserfolg beruhen mehr denn je auf den Kompetenzen der Mitarbeiter; Qualifikation und Wissen der Beschäftigten werden zu zentralen faktorenbildenden Ressourcen der deutschen Wirtschaft (Pawslowsky/Bäumler, 1996) Der Wert der natürlichen Ressourcen lässt sich durch den Einsatz von Qualifikation und Wissen vermehren (nach Pawlowsky/Bäumer 1996) Seite 8

9 Agenda Strategisches Management Verschiedene Perspektiven Business-Coaching Versuch einer Annäherung Business-Coaching als strategieerzeugendes Format für das Strategische Management Voraussetzungen für eine Implementierung von Business-Coaching Seite 9

10 Business-Coaching stellt sich noch diffus dar Business-Coaching Viele Organisationen nutzen bereits Coaching, jedoch fehlt es an Transparenz, Professionalität und teilweise an Qualität. Es existiert wenig wissenschaftliche Literatur in Bezug auf die Implementierung, dem Managen und der Optimierung des Bestehenden; meist sind es Praxisberichte von Coachs und Personalentwicklern. Wenige Autoren gehen explizit auf die Begrifflichkeit des Business-Coachings ein. Seite 10

11 Versuch einer Annäherung Business-Coaching Die Anfänge sind bei Gregor Schmidt (1995) zu finden: Business-Coaching ist eine Antwort auf neue Herausforderungen der Organisationswirklichkeit und dient dem Aufbau einer starken Persönlichkeitskultur (Schmidt 1995, 5f.). Die Aufgabe von Führungskräften sieht Schmidt in der Verfolgung von zwei Tendenzen: zum einen im Streben nach Autonomie und Selbstorganisation, zum anderen als Teil eines größeren Ganzen, einer Abteilung, eines Bereiches oder einer Gesamtorganisation. Seite 11

12 Wie muss Business-Coaching in Organisationen implementiert werden, damit es Wirkung zeigen kann? Erfolgsfaktoren von Business-Coaching Aufzeigen von Möglichkeiten für eine Implementierung bzw. Optimierung von Business-Coaching. Empfehlungen für eine professionelle, transparente und qualitative Einführung, Optimierung und dem Managen von Business-Coaching. Schließung einer wissenschaftlichen Lücke. Business-Coaching als strategisches Werkzeug betrachten. Seite 12

13 Agenda Strategisches Management Verschiedene Perspektiven Business-Coaching Versuch einer Annäherung Business-Coaching als strategieerzeugendes Format für das Strategische Management Voraussetzungen für eine Implementierung von Business-Coaching Seite 13

14 Über den RBV entsteht der Zusammenhang zum Strategischen Management Zusammenhang Strategisches Management -Business Coaching Unternehmensführung Strategisches Management Human Ressources (Management) Personalentwicklung MBV andere PE-Maßnahmen Business Coaching RBV Seite 14

15 Wie die Weiterbildung kann Business-Coaching die Unternehmensstrategie gestalten helfen Umgang mit Potenzialen, Ressourcen und Wissen Strategieerfüllende Weiterbildung Strategiegestaltende Weiterbildung Qualifikationsmanagement Wissensmanagement Pawlowsky/Bäumer 1996 Strategieerfüllendes Coaching Strategiegestaltendes Coaching Qualifikationsausrichtendes Coaching-Format potenzial- und ressourcenentfaltendes Coaching-Format Kalendruschat in Anlehnung an Pawlowsky/Bäumer 2008 Seite 15

16 Der richtige Weg kann nur gefunden werden, wenn ein Ziel vorhanden ist Implementierungs-Voraussetzung Die ausgiebige Auseinandersetzung mit der Implementierung und dem Managen von Coaching zeigt: Voraussetzung für einen passenden und letztendlich erfolgreichen Implementierungsprozess ist eine klare Definition, zu welchem Zielszenario bezogen auf Business-Coaching die Implementierung führen soll. Seite 16

17 Die Implementierungs-Maßnahmen werden nach vier Bereichen und drei Ausbaustufen eingestuft Klassifizierung von Maßnahmen obligatorisch Ausbaustufen sinnvoll optimiert Wie ist das Coaching in die Unternehmensstrategie eingebettet? Wird Coaching als qualifikationsorientiertes Format oder als potenzialentfaltendes Format verstanden? Strategie Wo ist die Verantwortung in der Org.-Struktur verankert? Welche Kompetenzen haben die Verantwortlichen? Wer ist für Coaching zuständig? Aufbau- Organisation In welchem(r) Bereich/Abteilung muss welcher Prozess durchlaufen werden? Welche Schnittstellen gibt es nach außen? Ablauforganisation (Prozesse) Welche Instrumente/Tools stehen für die Implementierung zur Verfügung? Tools Seite 17

18 Unternehmens-und Personalstrategie müssen ineinander greifen Maßnahmen/Eigenschaften nach Ausbaustufe obligatorisch sinnvoll optimiert Geschäftsleitung Definition der Rahmenparameterfür die Personalstrategie Vorüberlegung für das Coaching-Konzept Etablierung einer Coaching-Kultur als Teil der Unternehmensstrategie Coaching als Instrument zur gezielten Unternehmensentwicklung Strategie Personalbereich Berücksichtigung von Coaching in der Personal- Strategie Coaching als qualifikations-orientiertes Instrument der betrieblichen Weiterbildung Coaching als potenzialentfaltendes Format der betrieblichen Weiterbildung Seite 18

19 Die Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten ist ein wichtiger Erfolgsfaktor Verantwortlichkeiten nach Ausbaustufe obligatorisch sinnvoll optimiert Geschäfts-leitung Prozessver-antwortlichen (PV) benennen Benennung eines Paten aus der Geschäftsleitung für das Thema Coaching Steuerungsgremium unter Beteiligung der Geschäftsleitung Aufbauorganisation Verantwortliche Organisationseinheit für BC Einkauf Org.Einheit des Klienten Ansprechpartner für Mitarbeiter Ablauf des operativen Coaching-Prozesses sicherstellen Kaufmännische Prozessbegleitung Akzeptanz von Coaching Permanente Optimierung des Coaching-Prozesses IT-unterstützten Einkaufsprozess definieren (z.b. SAP etc.) Aktive Beteiligung der Führungskräfte Benchmark mit anderen Organisationen Federführung des Einkaufsprozesses und Dienstleistermanagements Aktive Beteiligung der am Prozess Beteiligten Betriebsrat Duldung von Coaching Akzeptanz von Coaching Unterstützung einer Coaching-Kultur Seite 19

20 Die Ausbaustufe der Implementierung kann nach den Bereichen unterschiedlich gewählt werden Klassifizierung von Maßnahmen/Eigenschaften obligatorisch Ausbaustufen sinnvoll optimiert Wie ist das Coaching in die Unternehmenstrategie eingebettet? Wird Coaching als strategieerfüllende oder gestaltende Weiterbildung verstanden? Strategie X Wer ist für Coaching verantwortlich? Wo ist die Verantwortung in der Org.-Struktur verankert? Welche Kompetenzen haben die Verantwortlichen? Welche Bereiche/Abteilungen sind beteiligt? Aufbau- Organisation X X In welchem(r) Bereich/Abteilung muss welcher Prozess durchlaufen werden? Welche Schnittstellen gibt es nach außen? Ablauforganisation (Prozesse) X X X Welche Instrumente/Tools stehen zur Verfügung? Tools X Seite 20

21 Auf die Führungskräfte kommt es an Auswirkungen auf die Personalentwicklung (Führungskräfteentwicklung) Nach empirischen Untersuchungen ist der Erfolg von Unternehmen davon abhängig, inwieweit die zukünftige Strategie von den Führungskräften erfasst und umgesetzt werden kann. Demzufolge müssen die Kompetenzen der Führungskräfte sehr genau auf die zukünftigen Anforderungen des Betriebes ausgerichtet sein. (Bednarczuk/Wendenburg2008, 200) Seite 21

22 Die Personalentwicklung sollte konsequent an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden Strategische Personalentwicklung Eine nachhaltige Ausrichtung sämtlicher Personalentwicklungsinstrumente und -aktivitätenauf die Unternehmensstrategie ist anzustreben. D.h., dass PE in enger inhaltlicher und zeitlicher Nähe zur unternehmensstrategischen Planung vorbereitet wird. Business-Coaching könnte dann als individuelles Personalentwicklungs-Tool eingesetzt werden. Voraussetzung: systematische Integration der Personalentwicklung und -arbeitin die Unternehmensstrategie. Seite 22

23 Was heißt das nun für das Unternehmen? Grundsätze für die Implementierung Wenn mit Business-Coaching gearbeitet wird, dann sollte es an die Strategie des Unternehmens gekoppelt sein. Im Sinne eines Strategischen Managements sollte Business-Coaching geplant und strukturiert implementiert werden. Permanente Qualitätssicherung optimiert den Umgang mit Business-Coaching. Seite 23

24 Vortragsende Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!!! Welche Kommentare haben Sie? Welche Fragen haben Sie? Über was möchten Sie gerne diskutieren? Seite 24

25 Eine ausführlichere Betrachtung liegt in Buchform vor Buch zum Thema Peter Lang Verlag Reihe: Bildung und Organisation - Band 26 Erscheinungsjahr: 2012 ISBN Bestellbar unter: Seite 25

22 1 Einleitung. 1 Vgl. Kap. 3.3.2. 2 Vgl. Kap. 3.45. 3 Vgl. Kap. 2

22 1 Einleitung. 1 Vgl. Kap. 3.3.2. 2 Vgl. Kap. 3.45. 3 Vgl. Kap. 2 21 1 Einleitung Mit Blick auf die noch relativ kurze, doch äußerst erfolgreiche Entwicklung von Coaching lässt sich behaupten, dass sich dieses Instrument auf dem Markt zunehmend etabliert hat und sich

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