Führung der DMO: Exklusive Arbeiten des DMO- Vorstandes/Verwaltungsrates

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1 VSTM Weiterbildungsseminar für Vorstände 2013 Führung der DMO: Exklusive Arbeiten des DMO- Vorstandes/Verwaltungsrates Daniel Fischer, Dr. oec. HSG Strategieberater & Management-Coach Monte San Giorgio, 9. November 2013

2 Inhalte 1 Strategiearbeit einer DMO 3 2 Risikomanagement 14 3 Prozesslandkarte 21 4 Führung des CEO 26 Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 2

3 1 Strategiearbeit einer DMO Rolle und Funktionen einer Strategie 1 Beitrag zum Unternehmenserfolg Richtige Strategie 60% Operative Effizienz 30% Taktisches Geschick 10% 1 Impulse aus dem ZfU-Seminar, Strategisches Management von Univ.-Prof. Dr. Hans A. Wüthrich, Mai 2009 Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 3

4 1 Strategiearbeit einer DMO Funktionen des strategischen Denkens Profilierung Unternehmensextern Positionierung Kommunikation Orientierung Strategisches Denken Vertrauen Sinngebung Rationalisierung Unternehmensintern Ordnung Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 4

5 1 Strategiearbeit einer DMO Strategisches Lernen Die Strategieentwicklung und Strategieumsetzung sind als Lernprozesse zu verstehen Strategisches Lernen Beabsichtigte Strategie Bewusst ausgewählte Strategie Realisierte Strategie Nicht verwirklichte Strategie Emergente Strategie Die Strategie hat einen 4-Jahres-Fokus Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 5

6 1 Strategiearbeit einer DMO Welche Strategie braucht eine DMO? Übersicht der Handlungsebenen und Führungsinstrumente einer DMO Destination Destinationsstrategie Marketingstrategie Jahresziele Touristische Agenda DMO Instrumente für das Gesamtunternehmen Unternehmensstrategie Inkl. Business Plan Jahresziele SLA s 1 Instrumente pro Funktionsbereich Finanzen Marketing Personal Organisation Führungskräfte Individuelle Ziele Laufbahn-Planung Formale Instrumente 1 Service Level Agreements (Leistungsvereinbarungen) Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 6

7 1 Strategiearbeit einer DMO Was braucht es auf der Ebene der Destination? Destinations-Strategie 4 Jahres-Fokus Vision Strategische Ziele Strategische Erfolgspositionen ( Alleinstellung ) Definition der strategischen Geschäftsfelder (SGF) Mit welchen Themen/Produkten sind wir am Markt? Territorium und Organisations-Modell Schwerpunkte der Entwicklung Inkl. Strategische Projekte Finanzierung und Business Plan Marketing-Strategie 4 Jahres-Fokus Jahresziele (touristische Agenda) Markenstrategie Produkt/Marktstrategie inkl. Märkte und Zielgruppen Professionelle Dienstleistungsketten Qualitätssicherungsstrategie Strategische Partnerschaften Zu realisierende Strategie-Projekte Zu erreichende Ziele Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 7

8 Externe Begleitung (+ Moderation) Interne Teamarbeit Involvement ( ) : GLA VR + + Gesch Direktion ä ftsleitung + Kader 1 Strategiearbeit einer DMO Der pragmatische und rasche Weg zu einer Strategie Das moderne Strategieverständnis führt in einem dreistufigen Prozess rasch und wirksam zu einer verabschiedeten Grundlage Start Analyse MS1 Nutzenpotenziale + SEP + Multiplikationschancen "Wachstumsfokus" Wo können wir wachsen? Analyse MS2 Generelle Unternehmens - "Reflexionsfokus" und Umfeldentwicklungen + Reflexion Optionen + Strategie Was kommt auf uns zu? MS3 MS = Meilenstein Strategie + Handlungsagenda "Handlungsfokus" Was ist zu tun? SEP = Strategische Erfolgspositionen Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 8

9 1 Strategiearbeit einer DMO Strategiearbeit nach Jack Welch 1 Credo von Jack Welch in der Strategiearbeit Mehr handeln und weniger grübeln Meine Läden haben meist die richtige Strategie Methode Strategieentwicklung ist der Job des CEO und der Bereichsleiter Keine Beteiligung der Mitarbeitenden Intensiv betrieben sollte diese Arbeit zwischen ein paar Tagen und einem Monat dauern Danach ist Zeit zum Handeln Drei Schritte zur Strategie I II III Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil Die richtigen Leute Best Practice 1 Winning. Das ist Management, Campus Verlag, Frankfurt 2005 Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 9

10 1 Strategiearbeit einer DMO Anforderungen an eine gute Strategie Ganzheitliche Betrachtungsweise der Unternehmung Konzentration der Kräfte (Aufbau von höchstens 2-3 SEP gleichzeitig) Prägnante Formulierung der Strategie (20-25 Seiten, präzis, einfach, klare Ziele) Realisierung der Strategie im Mittelpunkt (Realisierbarkeit im Zentrum) Harmonisierung sämtlicher Unternehmensnaktivitäten (Abstimmung auf SEP) Aufbauend positive Grundhaltung (Denken in Chancen) Erweiterung des Blickfeldes (Aktuelle und potentielle zukünftige Tätigkeiten) Langfristig visionäre Perspektive (Marschrichtung für die nächsten 5-10 Jahre) Fähigkeits- statt Zahlenorientierung (Konkrete Fähigkeiten im Mittelpunkt) Engagement der Handlungsträger von der Analyse bis zur Realisierung Einfache und praxisnahe Methodik (Zügiges Time Management) Konsequente Verfolgung der Strategie (Kein Ausruhen auf den Lorbeeren ) Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 10

11 1 Strategiearbeit einer DMO Zyklus der Strategieentwicklung und -Umsetzung 2012 Strategie- Entwicklung 2016 Strategie- Entwicklung Letztes Jahr der früheren Strategieperiode Jährliche Strategie-Reviews im DMO-Vorstand DMO-Strategie Erstes Jahr der späteren Strategieperiode Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 11

12 1 Strategiearbeit einer DMO Wie packen wir es an? Welche Strategie braucht die DMO? Destinationsstrategie Externer Fokus Vision / Ziele der Destination Organisation Positionierung Finanzierung DMO-Strategie Marketingstrategie Interner Fokus Unternehmensstrategie Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 12

13 1 Strategiearbeit einer DMO Schritte pro zu erstellende Strategie Schritt 1 Projektdefinition + Beschluss zur Strategieerstellung Inkl. Projektorganisation Schritt 2 Analyse und Folgerungen SWOT, Strategische Schlüsselfragen Schritt 3 Strategie Vision, Handlungsfelder, Massnahmen Schritt 4 Handlungsagenda Priorisierung Strategische Projekte Realisierung Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 13

14 2 Risikomanagement Aufgaben des Risikomanagement Das Riskmanagement enthält folgende ineinandergreifende Aufgaben Erfassung Identifikation und Beschrieb der Gefahren Bewertung Schadenpotential? Eintrittswahrscheinlichkeit? Steuerung Risikovermeidungsstrategie Massnahmen Kommunikation Risikobewusstsein der MitarbeiterInnen / Partner fördern Überwachung Entwicklung bisherige Risiken überprüfen Neue Risiken erfassen Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 14

15 2 Risikomanagement Verantwortung des VR/Vorstandes Das Risikomanagement und seine Aufgaben sind Teil der Verantwortung eines VRs oder des Vorstandes In einer AG ist dies sogar gesetzlich festgelegt Aus den Pflichten in Art. 716a OR zur Oberaufsicht über die Geschäftsleitung, zur Festlegung der Organisation und zur strategischen Führung ergibt sich unter anderem die Pflicht zu einem Risikomanagement Eine professionelle Umsetzung der strategischen Führung integriert ein zielgerichtetes Risikomanagement VR/Vorstand Operativ: GL VR/Vorstand Strategieerstellung Realisierung Jährlicher Strategiereview Risiko-Erfassung Bewertung Steuerung Umsetzung Risikovermeidungsstrategie Risiko-Überwachung Fokussierte Steuerung Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 15

16 2 Risikomanagement Instrumente des Risikomanagements Zur Wahrnehmung der unterschiedlichen Aufgaben können 2 sehr effektive und effiziente Instrumente eingesetzt werden Diese Instrumente reichen aus um den Risikomanagement-Prozess professionell auszuführen Erfassung Bewertung Risk-Map Risikoanalyse inkl. Bewertung Steuerung Kommunikation Überwachung Risikovermeidungsstrategie Raster mit konkreten Zielen und Massnahmen Umsetzung und Kommunikation durch GL Anpassung der Risk-Map und der Vermeidungsstrategien Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 16

17 Eintrittswahrscheinlichkeit 2 Risikomanagement Risk-Map 1 Wirtschaftskrise (Währungssituation / Euro, Schuldenkrise) Verfügbarkeit Mitarbeitende Konkurrenz Qualität der Leistungsträger Kaderpersonal Eigner Politik Prozesse VR Kunde Profitabilität / Wachstum Naturereignisse Corporate Governance EK-Anteil Soziales Liquidität Pandemie Vandalismus Veruntreuung Arbeitsbedingungen Region Know-how 1 Beispiel einer Bergbahn Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 17

18 2 Risikomanagement Risikovermeidungsstrategie Pro Risikofeld auf der Risk-Map müssen entsprechenden Strategien und Massnahmen definiert, regelmässig überprüft und aktualisiert werden Risikofeld Risikostrategien / Massnahmen Beeinfluss -barkeit Kosten Erreicht Verbleibende Risiken Handlungsbedarf Ja Nein Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 18

19 2 Risikomanagement Zwei Arten von Risikobetrachtungen für den DMO-Vorstand Risk Management des DMO-Vorstands Optik Destination Optik DMO Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 19

20 2 Risikomanagement Wie packen Sie es an? Mit den folgenden Schritten können Sie einen Risikomanagement-Prozess initiieren und in die strategische Führung integrieren I Vorschlag durch den CEO/DirektorIn Version 1 der Risk-Map und der Risikovermeidungsstrategie II III IV Besprechung mit VR-P / PräsidentIn Reflektion, Korrektur und Ergänzung Erstellung Version 2 der Riskmanagement-Instrumente Beschluss im VR / Vorstand an der Strategieklausur Beschluss zum Riskmanagement und den Instrumenten Version der Instrumente zum Riskmanagement Jährlicher Review an der Strategieklausur Überprüfung der bisherigen Risiken und Veränderungen Jährliche Anpassung der Riskmanagement-Instrumente Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 20

21 3 Prozesslandkarte Die Bedeutung der Prozesslandkarte Die Prozesslandkarte gibt einen Überblick über die wichtigsten Prozesse und stellt deren Zusammenwirken grob dar Sie soll allen Beteiligten ein Verständnis von der Konstruktion der DMO / Destination als Ganzes erschließen und helfen, die eigene Rolle in einem größeren Zusammenhang einordnen zu können Üblicherweise unterscheidet man zwischen Managementprozess (Führungsprozessen) Kernprozessen (operative Geschäftsprozesse) Supportprozesse (Unterstützungsprozessen) Die Abgrenzung ist nicht immer ganz genau definiert. Jede DMO / Destination muss seine eigene, passende Darstellung finden Pragmatisch und praxisorientiert Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 21

22 3 Prozesslandkarte Prozesslandkarte einer DMO Strategien entwickeln + umsetzen Destinations- und Marketingstrategie Unternehmensstrategie für die DMO Finanzplan Jahresfokus Operative Führung Jahresziele/Jahresprogramm Budget Eigentlicher Führungsprozess VR/GL-Kooperation Controlling Mandate für Dritte/Kooperationen Strategische Projekte Management-Prozesse Marktforschung Infostellen Zentrale Dezentrale Büros Gästeprogramme, lokale Veranstaltungen Regional- Entwicklung Touristisch DL-Ketten Branchenübergreifend Produkt- + DL- Gestaltung Marktfähiges verkaufbares Produkt Kaufbare Packages Partner-Modell Markt-Kommunikation Basis PR Werbung V-Förd. Markenführung Internet Content Image-Komm. Produkte-Komm. Vertrieb/ Distribution Reservationszentrale Direktverkauf in Märkten TO-Verträge Events Gästebetreuungvor Ort Marketing-Controlling Kernprozesse Personal Finanzen Technologie/ IT Recht Aus- und Weiterbildung Attraktiver Arbeitgeber Einsatzplanung Buchhaltung/ReWe Inkl. Lohnwesen Versicherungen Abschluss Liquidität Netzwerk Telefonie Innovation Datenbank Formale Voraussetzungen schaffen Support-Prozesse Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 22

23 Kernprozess DMO / TO Leistungsträger Managementprozess 3 Prozesslandkarte Von der Prozesslandkarte zur Rollenteilung Analog zu den Impulsen zum Marketingfunnel der DMO 3. Generation können Prozesslandkarten der DMO immer einen Beitrag zum Rollenmodell der ganzen Destination leisten Die Rollenteilung der Destinationkann besser geklärt und visualisiert werden, indem sie von der Prozesslandkarte der DMO abgeleitet wird Es wird schnell klar, dass in gewissen Prozessbereichen die DMO nur Teilaufgaben für die Destination wahrnimmt hier kann in Ergänzung die Aufgabenteilung in einem klaren Rollenmodell für die ganze Destination geschärft werden Strategie entwickeln Strategie umsetzen VR / GL GL GL Operative Führung Rollen- und Aufgabenteilung Regional- Entwicklung Gemeinde/ Kanton DMO Produkt- + DL- Gestaltung Vertrieb/ Distribution DMO DMO DMO / Leistungsträger Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 23 Events Markt- Kommunikation Gästebetreuungvor Ort TO Schärfung im gemeinsamen Rollenmodell der Destination

24 3 Prozesslandkarte Rollenmodell einer Destination Wer macht was? Ausgehend von der Prozesslandkarten der DMO lässt sich schlussendlich ein Rollenmodell für die ganze Destination ableiten Beispiel: Kanton / Gemeinden Finanzierung Regionale Entwicklung Gesetzliche Rahmenbedingungen Infrastruktur Rollenmodell der Destination DMO Management Marketing Verkauf & Vertrieb Events Administration / Back office Leistungsträger Leistungsangebot Finanzierung TO Dezentrale Ausführung vor Ort Gästebetreuung Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 24

25 3 Prozesslandkarte Wie packen wir es an? Gestalten Sie ein pragmatisches Vorgehen, um eine Prozesslandkarte zu erstellen und mit Ihren Partnern ein mögliches Rollenmodell abzuleiten Idealerweise werden die folgenden Schritte im Zusammenhang mit einer neuen Strategie für die Destination eingeleitet (als Teil der Strategieentwicklung) I Vorschlag durch den CEO/DirektorIn Vorschlag Prozesslandkarte der DMO II III Besprechung mit VR-P / PräsidentIn Reflektion der Prozesslandkarte Ergänzung und Korrektur Einbezug der Partner Workshop zur Besprechung der Prozesslandkarte und der abgeleiteten Rollen Neues Rollenmodell gemeinsam mit den Partnern definieren Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 25

26 4 Führung des CEO Führungsprozess Strategischer Führungsprozess Umsetzen Umsetzen Entwickeln 2008 Organisieren/Planen Operativer Führungsprozess Entscheiden Ziele setzen Kernaufgaben des CEO im Führungsprozess Delegation Umsetzen Kontrollieren Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 26

27 4 Führung des CEO Was braucht es für die CEO-Führung? Dem CEO müssen ab dem ersten Arbeitstag klare Rahmenbedingungen gesetzt werden, in welchen er sich bewegen kann Auch der CEO braucht Leitplanken und Vorgaben Strategische Vorgaben Wohin mit der DMO/Destination? Richtungsvorgabe Operative Vorgaben Jahresziele Jahresplanung Formelle Regelung Formelle Klärung der Funktion, Aufgaben und Kompetenzen Organisationsreglement, Pflichtenheft, etc. Arbeitsvertrag Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 27

28 4 Führung des CEO Was erwartet der CEO? Individuelle Ziele (MbO) Jahresziele Individuelle Beurteilung Performer wollen wissen, wo sie stehen (Jack Welch) Laufbahnplanung Mittelfristige Entwicklungsinstrumente Grosse, interessante Jobs Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen Anreize Lohn, Arbeitsplatz, Leistungsanreize Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 28

29 4 Führung des CEO Operative Führung des CEO durch den VR-P Der VR-Präsident sorgt für Gründlichkeit, Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit der Arbeit des CEO / der Kader Der VR-Präsident sucht den Konsens über den ausgetragenen Diskurs Der VR-Präsident prägt die Unternehmenskultur Versteht es auf die Stärken des Führungsteams zu bauen Der VR-Präsident führt den VR und die operative Leitung zu Leistung und Ergebnissen. Er garantiert für Werte und Verantwortung Ein starker Verwaltungsratspräsident hat auch einen starken CEO (Sandro V. Gianella) Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 29

30 4 Führung des CEO Leistungsbeurteilung des CEO "Alle wirklichen Performer wollen wissen, wo sie stehen." "Verzicht auf Leistungsbeurteilung und Gleichmacherei sind das Gegenteil von Humanität und Solidarität; denn dadurch beraubt man Menschen der Möglichkeit zu Wirksamkeit und Erfolg. (F. Malik) Grundregeln: 1. Keine Verwendung von verallgemeinerten Standardkriterien (z.b. Anforderungsprofile): Es ist häufig nicht die Leistungsbeurteilung als solche, welche Führungskräfte ablehnen, sondern die Leistungsbeurteilungssysteme, die dahinter stehen Zentrale Frage: Was braucht man auf dieser konkreten Position, in diesem konkreten Unternehmen und in dieser konkreten Situation? Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 30

31 4 Führung des CEO 2. Keine Standardprofile, welche sich immer im Bereich des Mittelfeldes bewegen 3. Die wirksamste Methode: Das leere Blatt Beurteilung der bisher erbrachten Leistung in Bezug auf die gesetzten Jahresziele unabhängig von der Person Erkennung individueller Stärken und Schwächen des Leistenden Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 31

32 4 Führung des CEO Wie packen Sie es an? Falls Sie sicher sein wollen, ob Sie zur professionellen Führung des CEOs an alles gedacht haben, gehen Sie diese Checkliste durch I II III Rahmenbedingungen und Leitplanken festlegen Haben Sie alle notwendigen Vorgaben abgesteckt? (Strategie, Operative und formelle Vorgaben) Ist dem CEO seine Rolle klar? (Aufgaben und Kompetenzen) Erwartungen des CEO abholen Sprechen Sie mit dem CEO über seine Erwartungen Ergreifen Sie wo notwendig Massnahmen zur Erreichung eines Win-Win-Modelles (z.b. Rückendeckung des CEO) Jährliche Leistungsbeurteilung Definieren Sie Ziele für den CEO Führen Sie eine jährliche Leistungsbeurteilung ohne Fragenkatalog durch ( Leere Blatt-Methode von Malik) Leiten Sie Massnahmen zur Förderung des CEOs ein Protokollieren Sie das Gespräch und lassen sie es unterschreiben Strategische Entwicklungen Daniel Fischer & Partner 32