Taschenbuch Produktionsmanagement

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1 Taschenbuch Produktionsmanagement Planung und Erhaltung optimaler Produktionsbedingungen Bearbeitet von Kurt Matyas 1. Auflage Buch. 272 S. Hardcover ISBN Format (B x L): 16 x 22,7 cm Gewicht: 480 g Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft. Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, ebooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programm durch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr als 8 Millionen Produkte.

2 1 1 Produktion managen 1.1 Zielgrößen des Produktionsmanagements Die Unternehmensziele können entweder unterschiedliche Priorität haben, konkurrierend (breites Sortiment versus hohe Stückzahlen), komplementär (Erhöhung der Flexibilität bewirkt Erhöhung der Kundenzufriedenheit), indifferent (das Anstreben kurzer Durchlaufzeiten hat nichts mit Personalfluktuation zu tun) sein oder stehen im Verhältnis Oberziel - Unterziel bzw. Gesamtziel - Teilziel (erhöhte Maschinenverfügbarkeit bewirkt auch Senkung der Gesamtkosten). Auch die Methoden und Maßnahmen beeinflussen sich gegenseitig. Daher ist es Aufgabe des Produktionsmanagements, die teilweise konkurrierenden, komplementären, indifferenten, etc. Unternehmensziele zu bewerten, zu gewichten und letztendlich mit Hilfe des zur Verfügung stehenden Wissens, neuer Methoden und angepasster Technologien optimal umzusetzen. Dieses Buch soll dabei eine Hilfe sein, da ausgehend vom Wertschöpfungsprozess und den Unternehmenszielen Methoden und Werkzeuge des Industrial Engineering zur Zielerreichung vorgestellt werden. Die Aufgabe eines Produktionsbetriebes ist es, Produkte mit einer möglichst hohen Qualität, auf möglichst wirtschaftliche Weise, unter Einhaltung von Sicherheits- und Umweltstandards, auf zuverlässigen Anlagen, zeitgerecht herzustellen und dabei flexibel auf Kundenwünsche einzugehen. Im Zielsystem der nachfolgend beschriebenen fünf Teilziele Qualität, Kosten, Flexibilität, Verfügbarkeit, Sicherheit/Umwelt gibt es zwischen den einzelnen Zielen vielfältige Zusammenhänge, die bei der Durchführung der lang- und kurzfristigen Unternehmensplanung von großer Bedeutung sind. Die Einleitung dieser Arbeit zeigt, dass die Teilziele des Unternehmens teilweise einander ergänzend, teilweise konkurrierend, teilweise komplementär, teilweise indifferent und teilweise im Verhältnis Oberziel zu Unterziel stehen können. Die Zielbeziehungen können entsprechend der Aufbauorganisation des Unternehmens gesehen werden. Für die Unternehmensführung sind Rentabilität und Liquidität relevante Hauptziele, für den Leiter der Produktion Kapazitätsnutzung, Kostenminimierung, Qualitäts- und Termineinhaltung die Teilziele. Für den Lagerleiter sind die Verfügbarkeit der Teile und die Lagerkostenminimierung (konkurrierende) Teilziele.

3 2 Produktion managen Beispiele für teilweise konkurrierende Ziele in den Bereichen Qualität, Kosten, Liefertreue und Flexibilität sind: Hohe Produkt- und Prozessqualität bedeutet meistens auch höhere Kosten und längere Durchlaufzeiten mit geringer Flexibilität. Größere Flexibilität (Variantenvielfalt) führt entweder zu längeren Lieferfristen, da nur wenig gelagert werden kann oder zu hohen Kosten aufgrund der großen Variantenlager. Je kürzer die Durchlauf- und somit auch Lieferzeiten sind, desto höher werden die Kosten aufgrund notwendiger größerer Lager und höherer Maschinenkapazität. Kurze Durchlaufzeiten können auch eine Reduktion der Flexibilität (Variantenvielfalt) und Qualität zur Folge haben. Niedrige Kosten durch hohe Maschinenauslastung, die nur durch vor den Maschinen wartende Aufträge erreicht wird, führen zu langen Durchlaufzeiten und somit höheren Kapitalkosten Qualitätsziele Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit (Produkt, Prozess, Dienstleistung) bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen (DIN ISO 8402:1995) und zwar aus der Sicht des Kunden und im Vergleich zur Qualität der Mitbewerber [9]. Hauptziele: Erreichung einer maximalen Kundenzufriedenheit Erreichen von erhöhten, qualitativen Anforderungen an die Produkte Erreichen von erhöhten, qualitativen Anforderungen an die Prozesse Hohe Lieferbereitschaft bzw. kurze Lieferfristen Hohe Termintreue Teilziele: Hohe Transparenz von Produkt und Prozess Kurze Durchlaufzeiten im Informationsfluss Kostenziele Die Kostenminimierung bzw. Gewinnmaximierung kann einerseits als Ziel des Gesamtunternehmens gesehen werden und andererseits ist es Ziel in allen

4 Zielgrößen des Produktionsmanagements 3 Teilbereichen, wie inner- und außerbetriebliche Logistik und Instandhaltung. Das heißt, dass entweder mit gegebenen Mitteln eine größtmögliche Leistung erzielt werden soll (Maximalprinzip) oder dass eine angestrebte Leistung mit möglichst geringen Mitteln erreicht werden soll (Minimalprinzip). In beiden Fällen zielt dieses Prinzip auf einen bestmöglichen Einsatz der in einem Betrieb vorhandenen Ressourcen hin. Hauptziele: Hohe Wertschöpfung durch hohe Kapazitätsauslastung Minimale Transporttätigkeiten Keine ungeplanten Unterbrechungen Niedrige Kostensätze für die Administration Teilziel: Genaue Kalkulations- und Abrechnungsgrundlagen Flexibilität Flexibilität bedeutet, auf wechselnde Kundenwünsche und Änderungen im Nachfrageverhalten durch entsprechende produktionstechnische und organisatorische Voraussetzungen rasch zu reagieren. Hauptziele: Große Flexibilität im Erreichen des Kundennutzens Große Flexibilität, sich als Partner in Logistiknetzwerke einzubringen Große Flexibilität im Ressourceneinsatz Teilziele: Kurze Durchlaufzeiten Kurze Rüstzeiten Sicherheit/Umwelt Die Problemkreise der Sicherheit und des Umweltschutzes, der Ökologie und der Ökonomie entwickeln sich immer mehr zu zentralen Aufgabenstellungen in den Unternehmen. Aus ganzheitlicher Sicht sind sie nicht gesondert zu bearbeiten und zu lösen, sondern vielmehr im Kontext aller Unternehmensaufgaben durchgängig und tiefgründig zu bewältigen. Solche Aufgaben beginnen unter

5 4 Produktion managen dem Aspekt des ökologiegerechten Fabrikbetriebes bereits in der Konzeptphase der Fabrikplanung. Maschinen- und Anlagenstörungen haben Sicherheitsfolgen, wenn jemand verletzt oder getötet werden könnte. Sie haben Umweltfolgen, wenn dadurch Gesetze, Vorschriften oder Normen verletzt oder zulässige Grenzwerte überschritten werden. Das Unternehmensziel im Bereich Sicherheit/Umwelt ist einerseits die Vermeidung von sicherheits- und umweltrelevanten Maschinenstörungen und andererseits die sicherheits- und umweltgerechte Gestaltung der Prozesse Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit Die Maximierung der Zuverlässigkeit und der Verfügbarkeit einer Anlage bedeutet, dass die Anlage niemals ausfällt und immer in der vorgesehenen Geschwindigkeit ohne unnötige Kurzausfälle produziert, niemals ein fehlerhaftes Produkt herstellt und mit minimalen Rüst- oder Anlaufzeiten auskommt. Hauptziele: Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit Erhöhung der Maschinenzuverlässigkeit Erhaltung optimaler Anlagenbedingungen Teilziele: Reduzierung von Folgeschäden Reduzierung des Instandhaltungsumfangs Werterhaltung der Betriebseinrichtungen 1.2 Methoden und Werkzeuge zur Zielerreichung Bild 1 zeigt die Themenbereiche des Produktionsmanagements, die in diesem Buch behandelt werden. Ausgehend von der Darstellung des Wertschöpfungsprozesses werden Zielgrößen für optimale Produktionsbedingungen formuliert. Dieser optimale Produktionsprozess kann durch verschiedene, teilweise schon bekannte und neue Methoden und Hilfsmittel (teilweise Softwaretools), die in den verschiedenen Phasen des Prozesses wirken, erreicht werden.

6 Methoden und Werkzeuge zur Zielerreichung 5 Strategien der innerbetrieblichen Logistik Optimierungsmodelle Strategien der Beschaffung Maßnahmen zur Zielerreichung Strategien der zwischenbetrieblichen Logistik Beschaffung/ Einkauf Supply Chain Management Konzipierung der Produktion Lean Production Layoutplanung Outsourcing Minimierung der Kosten Permanente Inventur Steuerungskonzepte Qualitätsziele Logistikkosten Zielgrößen Prozess Kostenziele Logistikkennzahlen Lieferant Lager Fertigung Lager Kunde Einkauf Arbeitsvorbereitung Verkauf Logistikaufgaben Logistiksysteme Fertigungssegmentierung Fraktale Fabrik Qualität als Managementaufgabe IT-Einführung Sicherheit, Umwelt Flexibilität Zuverlässigkeit Verfügbarkeit KAIZEN Benchmarking Durchführung der Produktion PPS-Systeme Simulation Instandhaltung, IH-Strategien Total Productive Maintenance IH-Outsourcing, EDV Sicherung der Produktion Qualität in der Herstellung Umweltmanagement QM-Systeme TQM EFQM-Modell Qualitätsmanagement Bild 1: Zielgrößen und Maßnahmen zur Zielerreichung Einige ausgewählte Methoden, die eigenständig entwickelt bzw. weiterentwickelt wurden, wie z.b. die Optimierung von Lagerhaltungsstrategien Einführung von TPM Einführung einer permanenten Inventur Einführung prozessorientierter Qualitätsmanagement-Systeme Fabriklayoutoptimierung mit IT-Unterstützung werden detaillierter dargestellt und sind zum Teil auch auf der mitgelieferten CD-ROM enthalten.

7 6 Produktion managen Logistik als Strategie zur Optimierung der Produktion In diesem Kapitel wird der Wertschöpfungsprozeß unter spezieller Berücksichtigung der inner- und außerbetrieblichen Logistik dargestellt, um die Problembereiche und Phasen des Prozesses herauszuarbeiten. Der Logistikbegriff, die Prozessorientierung in der Logistik, die Logistikkosten und Logistikkennzahlen werden vor der Beschreibung der Strategien der zwischen- und innerbetrieblichen Logistik dargestellt. Strategien der zwischenbetrieblichen Logistik Die ganzheitliche und Prozessorientierte Betrachtungsweise der logistischen Kette ist unternehmensübergreifend auf externe Partner, die in den Wertschöpfungsprozess integriert sind, auszudehnen. Eine Optimierung im Logistikbereich bedeutet somit auch eine Optimierung zwischenbetrieblicher Prozessketten. Strategien der innerbetrieblichen Logistik In der innerbetrieblichen Logistik können Kosten und Bestände durch geeignete Beschaffungsstrategien und Lagerhaltungsstrategien reduziert werden. Der Einsatz eines EDV-gestützten Optimierungsprogramms für die Lagerhaltung oder organisatorische Maßnahmen, wie z.b. die Optimierung der Logistikprozesse durch die Einführung einer permanenten Inventur mit dem Zweck der Gewährleistung der Synchronisation physischer Prozesse und deren Abbildung in der EDV, sind Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele Kostensenkung, Liefertreue und Kundenzufriedenheit. Konzipierung der Produktion Um die Ziele der Logistik zu erreichen, und zwar die richtigen Produkte und Informationen in den richtigen Mengen, im richtigen Zustand, zum richtigen Zeitpunkt, auf möglichst wirtschaftliche Weise, am richtigen Ort verfügbar zu machen, muss der Einsatz von Material, Information, Personal, Betriebsmittel und Energie geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Die Konzipierung der Produktion bzw. des Prozesses beginnt mit der Gestaltung des Layouts der Produktion, für die in dieser Arbeit eine Vorgangsweise mit Unterstützung eines neuentwickelten Softwaretools vorgestellt wird. Bei der Produktionsplanung werden entsprechend den oben angeführten Zielgrößen Konzepte wie Fertigungssegmentierung und Fraktale Fabrik, die ihre Wurzeln im japanischen Toyota Production System von Shigeo Shingo und Taichi Ohno haben, ebenso berücksichtigt, wie die japanischen Ansätze Lean Production, das Verfahren Single Minute Exchange of Die (SMED) zur Minimierung der Rüstzeiten, sowie grundsätzliche Überlegungen zum Outsourcing.

8 Methoden und Werkzeuge zur Zielerreichung 7 Durchführung der Produktion Die Reduktion der Durchlaufzeiten bei gleichzeitiger guter Auslastung der Betriebsmittel sind speziell bei der Werkstattfertigung konkurrierende Ziele, die durch entsprechende Steuerungskonzepte optimiert werden können. Die Steuerungskonzepte Manufacturing-Ressource-Planning (MRP II), Just- In-Time, KANBAN, die Engpasssteuerung Optimized Production Technology (OPT), sowie die Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA), kombiniert mit EDV-Unterstützung in Form von Produktionsplanungs- und - steuerungssystemen (PPS-Systemen) und Simulation werden in dieser Arbeit neu aufbereitet, durch aktuellste Erkenntnisse ergänzt und im Rahmen des Gesamtkonzepts zur Planung und Erhaltung optimaler Produktionsbedingungen dargestellt. Sicherung der Produktion Eine sehr große Bedeutung für den Gesamterfolg des Unternehmens hat die Sicherung der Produktion 1. Die Erhaltung optimaler Anlagenbedingungen bedeutet mehr, als sicherzustellen, dass die Maschine gut läuft. Es bedeutet, dass sie so gut läuft, dass sie niemals ausfällt, immer in der vorgesehenen Geschwindigkeit und ohne unnötige Stops oder Kurzausfälle produziert, niemals ein fehlerhaftes Produkt herstellt und mit minimalen Rüst- oder Anlaufzeiten auskommt. Somit ist aufgrund der großen Bedeutung der Instandhaltung der Produktionsanlagen das Kapitel Sicherung der Produktion sehr umfangreich. Qualitätsmanagement Die Hauptaufgabe eines effizienten Qualitätsmanagements ist es, durch geeignete Methoden dafür zu sorgen, dass die von externen und internen Kunden gestellten Anforderungen termin- und kostengerecht erfüllt werden können. Für den Produktionsprozess ergibt sich die Forderung, dass bei minimalem Aufwand eine Null-Fehler-Produktion erreicht werden kann. Die Kennzeichen einer Weltklasseproduktion sind stabile Prozesse mit einer hohen Prozessfähigkeit. 1 Unter Sicherung der Produktion wird in diesem Buch die Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit der Produktionsanlagen verstanden

9 8

10 9 2 Logistik als Strategie zur Optimierung der Produktion 2.1 Der Logistikbegriff Die Logistik kann als bereichsübergreifende Strategie zur Optimierung 2 der Produkterstellung bezeichnet werden. Um die eingangs erwähnten Ziele der Logistik zu erreichen, muss der Einsatz von Personal, Material, Information, Betriebsmittel und Energie geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Das heißt, sämtliche Unternehmensbereiche sind von der bereichsübergreifenden Logistikstrategie betroffen. Teilbereiche der Logistik, wie Beschaffungslogistik, Distributionslogistik, Entsorgungslogistik, Transportlogistik, Informationslogistik, Anlagenlogistik und Instandhaltungslogistik unterstützen die Zielerreichung. Unter Logistik versteht man im weitesten Sinne die physische Versorgung eines Unternehmens mit Ressourcen, d. h. mit Gütern, Dienstleistungen und Informationen. Die Logistik soll sicherstellen, dass die richtigen Produkte und Informationen in den richtigen Mengen in den richtigen Zuständen zu den richtigen Zeitpunkten auf möglichst wirtschaftliche Weise an den richtigen Ort gelangen. Im Gegensatz zur mathematischen Logistik, deren Begriff sich aus dem griechischen Wort Logistika herleitet, was soviel wie praktische Rechenkunst bedeutet, kommt der Begriff der betrieblichen Logistik vom französischen Verb loger - was soviel wie unterbringen, unterstützen, versorgen, bereitstellen bedeutet. 2 Der Begriff Optimierung ist in diesem Buch, sofern er nicht ausdrücklich für eine andere Bedeutung, wie beispielsweise die Maximierung der Wirksamkeit oder die Minimierung der Kosten, verwendet wird, immer im Sinne der Verbesserung von Abläufen oder Strukturen zu interpretieren.

11 10 Logistik als Strategie zur Optimierung der Produktion Der Militärwissenschaftler Henri Jomini ( ) führte den Begriff einerseits zur Bezeichnung aller für die Versorgung militärischer Truppen mit Waffen, Munition, Verpflegung und Bekleidung und andererseits mit allen für das Transportwesen der Streitkräfte notwendigen Tätigkeiten ein [61]. Die militärische Bedeutung des Begriffes hat sich bis heute erhalten. Auch für einen modernen Produktionsbetrieb ist die Versorgung mit Material und Informationen von entscheidender Bedeutung für den Erfolg: In einem integrierten und kontrollierten Flusssystem sollen die Transport-, Handhabungs-, Fertigungs-, Prüf-, Lagerungs- und Umschlagvorgänge aller Güter vom Lieferanten durch den Betrieb bis zum Kunden gesteuert und koordiniert werden. Eine Aufgliederung der Anforderungen an die Logistik ermöglicht eine Konkretisierung der im Unternehmensalltag wahrzunehmenden Aufgaben: Auftragsabwicklung Materialwirtschaft Lagerung Verpackung Transport Die in der Literatur auftauchenden Begriffe wie Distributionslogistik, Marketinglogistik, innerbetriebliche Logistik, zwischenbetriebliche Logistik, Verpackungslogistik, Citylogistik, Verkehrslogistik, technische Logistik, Instandhaltungslogistik, Industrielogistik, usw. sind derart vielfältig und in der Literatur begrifflich nicht eindeutig gefestigt, dass es zu Auffassungsunterschieden kommen kann. Diese Begriffe werden in diesem Buch nicht weiter spezifiziert. Logistik kann am besten anhand des in der Einleitung erwähnten Wertschöpfungsprozesses beschrieben werden. Es geht dabei um den inner- und außerbetrieblichen Materialfluss und Informationsfluss, also um die Aufgaben und Systeme der Logistik, die innerbetriebliche Logistik (Produktionslogistik), die zwischenbetriebliche Logistik (Logistiknetzwerke), sowie um Logistikkennzahlen und Logistikkosten. Bild 2 zeigt die prinzipiellen Verläufe des Material- und Informationsflusses durch einen Produktionsbetrieb. Als Wertschöpfungsprozess oder Wertschöpfungskette wird die betriebliche Leistungserstellung mit allen Funktionen von der Beschaffung über die Entwicklung, Arbeitsvorbereitung und Produktion bis zum Vertrieb verstanden [81].

12 Prozessorientierung in der Logistik 11 B e t r i e b Lieferant Lager Teilebearbeitung Lager (Puffer) Vormontage Lager (Puffer) Montage Lager Kunde Einkauf Arbeitsvorbereitung Verkauf Materialfluß Informationsfluß Bild 2: Wertschöpfungskette [3] Im Folgenden werden die wichtigsten Logistikbegriffe näher erläutert, um die Thematik Logistik einordnen zu können. LOGISTIK ist die Gestaltung des Material- und Informationsflusses aus ganzheitlicher Sicht in Richtung eines wirtschaftlichen Optimums. Zwischenbetrieblich Logistiknetzwerke Transport/Distribution Supply-Chain-Management Efficient Consumer Response Innerbetrieblich Beschaffung/Einkauf Lagerung/Kommissionierung Arbeitsvorbereitung Produktion Verkauf/Kunde Bild 3: Definition der Logistik 2.2 Prozessorientierung in der Logistik Die Logistik ist, ähnlich wie das Personalwesen und das Finanzwesen, eine Querschnittsfunktion im Unternehmen. Das Problem aller Querschnittsfunktionen besteht darin, dass eine Vielzahl von Beziehungen existieren, an denen, falls eine ganzheitliche Optimierung versäumt wird, Reibungen entstehen.

13 12 Logistik als Strategie zur Optimierung der Produktion Die in Bild 4 dargestellten Lagersysteme, Kommissioniersysteme, Bereitstellungssysteme, Informationssysteme, Planungs- und Steuerungssysteme sind Logistikelemente, die einzeln betrachtet und auch optimiert werden können. Allerdings reicht die Erklärung einzelner Logistikelemente für eine ganzheitliche Betrachtungsweise nicht aus, da auch die Beziehungen zwischen den Elementen berücksichtigt werden müssen. Logistik Bereichsübergreifende Strategie zur Optimierung der Produkterstellung Material Informationen Aufgabe Betriebsmittel Personal o die richtigen Ressourcen o in den richtigen Mengen o im richtigen Zustand o zum richtigen Zeitpunkt o am richtigen Ort o wirtschaftlich Energie Planen verfügbar machen Steuern Informieren Kontrollieren Lagern Kommissionieren Bereitstellen Transportieren Bild 4: Logistik als bereichsübergreifende Strategie [23]

14 Logistikkosten 13 Diese Beziehungen entstehen beim Informations- und Güterfluss zu den Lieferanten zur Beschaffung zur Produktion zum Absatz zur Entsorgung zu logistischen Dienstleistern (z.b. Speditionen) zu den Kunden Darüber hinaus existieren weitere Schnittstellen zum Finanz- und Rechnungswesen sowie zum Personalwesen eines Unternehmens. Infolge des Querschnittcharakters der Logistik sind logistische Betrachtungsweisen weniger an Funktionen, sondern am Prozess orientiert. Der Umschwung zu ganzheitlichen, Prozessorientierten Sichtweisen begann sich Mitte der 80er Jahre, ausgehend von der Thematik der Qualitätsbetrachtungen, in den Unternehmen durchzusetzen und wurde in den letzten Jahren gerade von den mit der Logistik verwandten Themen wie der Prozesskostenrechnung, dem Umweltmanagement, aufgegriffen und adaptiert. 2.3 Logistikkosten Gesamtkosten Die zwischen den Elementen eines Logistiksystems bestehenden Interdependenzen sind auch bei den Kosten vorhanden, die durch diese Elemente verursacht werden [59]. Die Senkung der Kosten in einem logistischen Teilsystem kann zu einem Ansteigen der Kosten in anderen Teilsystemen und - wenn die Kostensenkung geringer ist als die Kostensteigerungen - zu einem Kostenanstieg für das gesamte Logistiksystem führen. So könnte eine Transportkostensenkung ohne Berücksichtigung einer damit möglicherweise verbundenen Kostensteigerung bei der Verpackung oder Lagerhaltung ein Ansteigen der Auslieferungskosten zur Folge haben. Das Gesamtkostendenken fordert deshalb die Erfassung aller für eine Logistikentscheidung relevanten Logistikkosten. Bild 5 gibt einen Überblick über die Logistikgesamtkosten. Sie setzen sich zusammen aus den Auftragsabwicklungs-

15 14 Logistik als Strategie zur Optimierung der Produktion kosten, den Transportkosten, den Versandkosten, den Lagerkosten, den Verpackungskosten, sowie den Fehlmengenkosten und den Loskosten. mit den Logistikkosten unmittelbar zusammen zu betrachtende Kosten Logistiksystemkosten Transportkosten Auftragsabwicklungskosten Loskosten Fehlmengenkosten Lagerkosten Verpackungskosten Bild 5: Gesamtkosten [38] Unter Fehlmengenkosten werden Kosten verstanden, die durch einen zu geringen Servicegrad entstehen. Das können entgangene Deckungsbeiträge für nicht verkaufte Produkte und verlorene Kunden sein, aber auch Kosten für Betriebsunterbrechungen oder außerplanmäßiges Umrüsten. Unter Loskosten werden entweder die Rüstkosten (bei Produktionslosen) oder die stückzahlunabhängigen Bestellkosten (bei Bestellosen) verstanden Zielkonflikt Das Gesamtkostendenken ist gerade bei den Logistikkosten von großer Bedeutung, da es gerade hier eine Vielzahl von Kostenkonflikten gibt, deren Kenntnis Voraussetzung für logistisches Denken ist. Beispiele hierfür sind in Tabelle 1 angegeben:

16 Logistikkosten 15 Tabelle 1: Kostenkonflikte in der Logistik [60] Kostensenkungen im Bereich bewirken Kostensteigerungen im Bereich Transportwesen Lagerstände Verpackung Transportschäden Auftragsabwicklung Transport Einkauf Lagerstände Lagerhaltung Produktion Die Logistikkosten können durch den bewerteten Einsatz der Produktionsfaktoren im Logistiksystem dargestellt werden. Kosten sind als Systeminput aus betriebswirtschaftlicher Sicht immer nur dann gerechtfertigt, wenn ihnen entsprechende Leistungen als Systemoutput gegenüberstehen. Wie aus Bild 6 hervorgeht, ist logistisches Denken nicht nur Kosten- sondern auch Leistungsdenken. Das bedeutet, dass bei hohen Logistikkosten auch eine entsprechende Logistikleistung gefordert wird. Produktionsfaktoren Arbeit Betriebsmittel Material Energie Informationen Input Transportsystem Logistiksystem Materialwirtschaftssystem Auftragsabwicklungssystem Lagersystem Versorgungs- Lieferservice die richtigen Güter in der richtigen Menge im richtigen Zustand zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort Output Verpackungssystem Logistikkosten Logistikleistungen Bild 6: Funktionelle Abgrenzung von Logistiksystemen [59]

17 16 Logistik als Strategie zur Optimierung der Produktion 2.4 Logistikkennzahlen Kennzahlen als Entscheidungsgrundlage Ein herausragendes Hilfsmittel, um eine große Informationsmenge übersichtlich darzustellen, ist ein Kennzahlensystem. Als Kennzahlen werden Daten mit konzentrierter Aussagekraft zur Diagnose, Planung und Überwachung eines Systems bezeichnet. Kennzahlen haben den Vorteil, komplexe Tatbestände kurz und prägnant darzustellen. Trotzdem ist es problematisch, sie als ein ideales, fehlerfreies Mittel der Unternehmensführung zu verwenden. Überholte oder falsch interpretierte Kennzahlen können zu folgenschweren Fehlentscheidungen führen. Kennzahlen bieten die Möglichkeit, Kostenverursacher zu finden und können Ursachen-Wirkung-Zusammenhänge aufzeigen. Sie sind die Basis um innerund außerbetriebliches Benchmarking zu betreiben. Weiters sind sie die Ausgangsbasis für die Festlegung von Planwerten und für korrigierende und steuernde Maßnahmen. Der jeweilige Zielerreichungsgrad wird durch Kennzahlen komprimiert wiedergegeben. Im Folgenden werden jene Kennzahlen mit der höchsten Aussagekraft für die nachfolgend beschriebene zwischen- und innerbetriebliche Logistik in den Bereichen Absatz, Vertrieb und Produktion erläutert [83] Absatz und Vertrieb Lieferzeit für einen Kundenauftrag Diese Kennzahl gibt jene Zeitspanne an, die aus Kundensicht zwischen der Auftragserteilung und der Auslieferung der Waren vergeht. Aus logistischer Sicht ist darin enthalten: Vorlaufzeit für die Materialbeschaffung Arbeitsvorbereitung Produktion und Endmontage Auslieferung Liefertreue (Lieferzuverlässigkeit) Die Liefertreue gibt den Prozentsatz der eingehaltenen Liefertermine zu einem festgelegten Zeitpunkt an. Anzahl termingerecht ausgelieferter Aufträge Liefertreue = Anzahl auszuliefernder Aufträge * 100

18 Logistikkennzahlen Produktion Kapazitätsauslastung Die Auslastungskennzahlen sollten auf Basis der Verfügbarkeit des Betriebsmittels berechnet werden. Die Nutzungszeit besteht aus Bearbeitungs-, Rüstund Instandhaltungszeit Kapazitätsauslastung = Nutzungszeit in h Organisatorische Verfügbarkeit in h Losgröße Unter Losgröße wird die durchschnittliche Bestellmenge eines Auftrages verstanden. Je größer das Los ist, desto größer wird in der Regel auch die Durchlaufzeit. Durchlaufzeit Unter der Durchlaufzeit wird die gesamte Zeitdauer von der Auftragserteilung bis zur Fertigstellung eines oder mehrerer gemeinsam herzustellender Arbeitsgegenstände (Los/Auftrag) verstanden. Anzahl freigegebener Aufträge * Periodenlänge mittlere Durchlaufzeit = Anzahl der in dieser Periode fertiggestellten Aufträge Durchlaufquotient, Wertschöpfungsgrad Das Verhältnis der eigentlichen Bearbeitungszeit zur Durchlaufzeit wird als Durchlaufquotient bezeichnet. Diese Formel kann auch allgemeiner ausgedrückt werden, da Bearbeitungszeit mit wertschöpfender Zeit gleichgesetzt werden kann. Wertschöpfende Zeit der Durchlaufzeit Wertschöpfungsgrad der Durchlaufzeit = Durchlaufzeit Durchlaufquotient = Bearbeitungszeit Durchlaufzeit Flussfaktor Da in der Praxis jeder Auftrag eine andere Durchlaufzeit bzw. einen anderen Durchlaufquotienten haben wird, ist eine Abschätzung der Größenordnung dieses Verhältnisses besser mit dem Flussfaktor möglich: Anzahl der Arbeitsplätze Flussfaktor = Anzahl der Aufträge in der Fertigung

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