Produktion und Organisation VL 2: Orga Organisatorische Differenzierung 2

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1 JProf. Dr. T. Kilian Produktion und Organisation VL 2: Orga Organisatorische Differenzierung 2 0

2 Organisatorisches Ab sofort gibt es als mediale Unterstützung einen Podcast zur Vorlesung Der erste Podcast ist knapp über 30 Minuten lang Podcasts sind natürlich nicht so reichhaltig wie Vorlesungen Der Klausurtermin steht noch nicht fest Entweder in KW 30 oder 32 Nächsten Montag: Erste Übung schauen Sie sich vorher den Übungszettel an 1

3 Gliederung 1. Relevanz des Organisationsmanagements 2. Theoretische Grundlagen der organisatorischen Strukturgestaltung 3. Organisatorische Differenzierung a. Aufgabenanalyse b. Aufgabensynthese c. Formen organisatorischer Arbeitsteilung EXKURS: Strategie und Organisation 2

4 Aufgabensynthese Nur im Ausnahmefall entsprechen bei der Aufgabenanalyse ermittelte Elementaraufgaben dem einer organisatorischen Einheit (bzw. einem Aufgabenträger) zuzuordnenden Aufgabenkomplex Ziel der Synthese: Analytisch ermittelte Elementaraufgaben so zu Teilaufgaben zusammenfassen, dass diese sinnvoll organisatorischen Einheiten zugeordnet werden können Als Kriterien der Zusammenfassung können wiederum die Merkmale der Aufgabenanalyse dienen 3

5 Aufgabensynthese Schliesst an Aufgabenanalyse an Bildung eines optimalen Gefüges der zuvor identifizierten Aufgaben (im Sinne eines Bottom-Up ) Teilaufgabe Stelle Abteilung Stelle Aufgabe Teilaufgabe Stelle Haupt- Abteilung Teilaufgabe Stelle Abteilung Aufgabenanalyse Aufgabensynthese 4

6 Stelle Auf das durchschnittliche Leistungspotenzial eines Mitarbeiter zugeschnittenes Bündel von Aufgaben Bündel von formal definierten Verhaltens- und Leistungserwartungen an einen Mitarbeiter Auf Dauer ausgelegt Teil der formalen Organisation U.a. abhängigvon qualitativenund quantitativengesichtspunkten, d.h. (siehe auch Aufgabenanalyse): - Gleichartigkeit der Aufgaben - Umfang der Aufgaben Prinzip der Personenunabhängigkeit: Stellen werden der Sache nachgebildet, nichtauf bestimmtepersonenhin(ausnahme: z.b. Vorstände) Ziel: Unproblematisches Austauschen von Mitarbeitern 5

7 Stellenbeschreibung 6

8 Stellenbeschreibung 7

9 Stellenbeschreibung 8

10 Prinzipien zur Aufgabensynthese Verrichtungszentralisation: Aufgabenerfüllung wird nach gleichen bzw. ähnlichen Verrichtungen zu Einheiten(z.B. Abteilungen) zusammengefasst Vorteile Spezialisierungsvorteile Kostenvorteile Psychologische Vorteile durch Arbeitserleichterung 9

11 Prinzipien zur Aufgabensynthese Probleme Viele Schnittstellen erfordern hohes Maß an Kommunikation DurchhohesMaßan ArbeitsteilungkönneneinzelneLeistungender Mitarbeiter an der Gesamtaufgabe schwer identifiziert werden HoheSpezialisierungwirktnegativauf die Identifikationund Arbeitsmotivation Probleme bei unerwarteten Aufgaben 10

12 Prinzipien zur Aufgabensynthese Objektzentralisation:StellenwerdennachObjekten(Produkte, Vertriebsbereiche, ) zu Einheiten zusammengefasst Vorteile Koordinationsvorteile Kommunikationsvorteile Transportvorteile Kostenvorteile Psychologische Vorteile(Identifikation) Nachteile: Vorteile der Verrichtungszentralisation 11

13 Weitere Prinzipien zur Aufgabensynthese Rang: Trennung von Entscheidungs- und ausführenden Aufgaben Phase: TrennunggemäßdemManagementprozessnachPlanung, Durchführung und Kontrolle Zweck: Trennung von Zweck- und Verwaltungsaufgaben Arbeitsmittel: Trennungdanach mitwelchenhilfsmittelndie Aufgabe bearbeitet wird 12

14 Gliederung 1. Relevanz des Organisationsmanagements 2. Theoretische Grundlagen der organisatorischen Strukturgestaltung 3. Organisatorische Differenzierung a. Aufgabenanalyse b. Aufgabensynthese c. Formen organisatorischer Arbeitsteilung EXKURS: Strategie und Organisation 13

15 Organisation nach Verrichtung Funktionale Organisation BekanntesteForm derorganisatorischenarbeitsteilung: Spezialisierung nach Verrichtung D.h. Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen für Stellenbildung(z.B. Lackierer) und Abteilungsbildung(z.B. Lackiererei) Vorteile: Nutzung von Spezialisierungsvorteilen(Lern- und Übungseffekte) Effiziente Nutzung vorhandener Ressourcen(Größenvorteile) Nutzung von Synergieeffekten zwischen ähnlichen Verrichtungen 14

16 Funktionale Organisation Geschäftsleitung F&E Einkauf Produktion Marketing Auf zweitoberster Hierarchiebene: Spezialisierung nach Sachfunktionen prägt das gesamte System Häufige Verwendung bei Unternehmen mit einem Produkt, nur sehr wenigen Produkten oder sehr homogenen Produkten 15

17 Funktionale Organisation - Swiss International Air Lines Board of Directors Chief Executive Officer MD General Counsel & Secretary General MD Head of Corporate Communications MD Head of HumanResources Chief Operating Chief Financial Chief Marketing & Chief Network / Officer Officer Strategy Officer Distribution Officer 16

18 Probleme funktionaler Organisationen Hohe Zahl an Schnittstellen schaffen Abstimmungsschwierigkeiten zwischen den Funktionsabteilungen: Tendenz zum Ressortegoismus Hohe Zahl an Schnittstellen erfordern ein hohes Maß an zeitraubender Kommunikation Geringe Zurechenbarkeit von (Markt-)Ergebnissen Evtl. suboptimale Ergebnisse Koordinationsaufgaben laufen auf oberster Ebene zusammen: Überlastung der Hierarchie 17

19 Konflikte: Produktionssicht vs. Marketingperspektive Produktion i Output eines Transformationsprozesses i Primär materielles, physisches Gut sowie Technologieträger i Primär Kostenfaktor (Effizienzperspektive) Produkt als Marketing i Problemlösung für den Kunden i Bündel materieller und immaterieller Leistungsbestandteile i Primär Umsatzbringer (Effektivitätsperspektive) Koordination durch Orga 18

20 Organisation nach Objekten Kriterien zur Arbeitsteilung nach Objekten: Produkte, Märkte oder Kunden Lektorat Logistik Belletristik Sachbücher Zeitschriften Produkte Inland Märkte Ausland Vertrieb Buchhandel Grossisten Einzelkunden Kunden 19

21 Divisionale Organisationsform Objektorientierung auf der zweitobersten Ebene(auch: Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation) Erfolgswirksame Verrichtungen in den Sparten: GL übernimmt vor allem Überwachungs- und Koordinationsfunktion Geschäftsleitung Pharmaka Düngemittel Fasern Reinigungsmittel Diagnostika Psychopharmaka Selbstmedikation 20

22 Unterschiedlicher Umfang der Divisionalisierung 21

23 Gründe für unterschiedlichen Umfang der Divisionalisierung Wirtschaftliche Gründe zur Beibehaltung von Zentralbereichen wie Personalwesen, Steuern und Versicherung, Einkauf Schwer teilbare Ressourcen: Z.B. Fertigungsanlagen in Chemieunternehmen werden nicht Sparten zugeordnet, sondern in Zentralbereichen zusammengefasst Gründungvon Zentralbereichen, die Führungsfunktionhaben: - Finanzwesen - Controlling - (Konzern-)Planung - M&A-Abteilungen - PR-Abteilungen 22

24 Beispiel: Bayer AG 23

25 Weitere Divisionalisierungskonzepte Regionale Gliederung: Objekte werden nach Prinzip der lokalen Märkte zusammengefasst (z.b. Bundesländer, Nationen oder Erdteilen) Gliederung auf zentrale Abnehmergruppen: Z.B. bei Banken Aufteilung nach privaten- und Geschäftskunden Mischformen: Mehrere Objektprinzipien (Produkt, Territorium, Märkte/Kunden) finden nebeneinander Anwendung 24

26 Voraussetzungen für divisionale Organisationen Teilbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in homogene, voneinander weitgehend unabhängige Sektoren Nur dann ist getrennte Leitung und Erfolgszurechnung möglich Trade-Off Problematik Teilungvon Prozessen, Ressourcenund Märktenverursachtu.U. Teilungsverluste: Nach Spartenbildung erreichte Betriebsgrößen sind suboptimal (geringere Größenvorteile und Lerneffekte) 25

27 Vorteile der divisionalenorganisation Spezifische Ausrichtung auf die relevanten Märkte, hohe Marktorientierung Flexibilität und Schnelligkeit, durch kleinere überschaubare Einheiten Zukäufe und Desinvestitionen leichter zu bewerkstelligen Entlastung der Gesamtführung und höhere Steuerbarkeit Höhere Transparenz der verschiedenen Geschäftsfeldaktivitäten MehrMotivation durchgrößereautonomie, Identifikationund Eigenverantwortung Exaktere Leistungsbeurteilung des Managements 26

28 Nachteile der divisionalenorganisation Effiziensverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen oder durch suboptimale Betriebsgröße Vervielfachung hoher Führungspositionen HoheradministrativerAufwand(Spartenerfolgsrechnung, interne Leistungsverrechnung ) PotenzielleKonkurrenzvon Divisions-und Gesamt-Unternehmenszielen: Evtl. Gegentendenz zu Strategien des Gesamtunternehmens Beschränkte Möglichkeit der Bildung von Kernkompetenzen One face to the customer? 27

29 Gliederung 1. Relevanz des Organisationsmanagements 2. Theoretische Grundlagen der organisatorischen Strukturgestaltung 3. Organisatorische Differenzierung a. Aufgabenanalyse b. Aufgabensynthese c. Formen organisatorischer Arbeitsteilung EXKURS: Strategie und Organisation 28

30 Struktur und Strategie These: Structure follows strategy (Alfred D. Chandler 1962) Neue Strategie erfordert Anpassungen der Organisationsstruktur Spezifische Strategie erfordert kongruente Organisationsstruktur Idealtypische, historischewachstumsstrategien: 1. Ausdehnung des Produktionsvolumens 2. Multilokale Produktion 3. Vertikale Integration 4. Produktdiversifikation Von der funktionalenzur divisionalen Orga Jede Wachstumsstrategie bringt neue Koordinationsprobleme mit sich bringt und erfordert neue Organisationsstrukturen 29

31 Typische Koordinationsprobleme in Wachstumsstrategien 1. Ausdehnung des Produktionsvolumens - Problematik: Erhöhte Koordinationskomplexität - Lösung: Ausbau der Administration: Verwaltung als eigenständige organisatorische Einheit neben der Produktion 2. Multilokale Produktion - Schaffung mehrerer Einheiten bei gleich bleibender Produktionspalette(durch Fusionen, Zukauf oder eigene neue Werke: häufig gleichzeitige Erschließung neuer Märkte) - Koordinationsprobleme zwischen Werken, Standardisierungsprobleme, Informationsflussprobleme - Lösung: Funktionale Organisation (Schaffung von Spezialabteilungen) 30

32 Koordinationsprobleme in Wachstumsstrategien 3. Vertikale Integration - Unternehmen dehnt den Aktivitätsbereich um vor- und/oder nachgelagerte Stufen des Wertschöpfungsprozess aus - Problematik: Mangelnde Überschaubarkeit - Lösung: Spezialisierung, Differenzierung. Aufbau von Stabsstellen für Steuerungsaufgaben 4. Produktdiversifikation - Erschließung neuer Produkte und neuer Märkte - Problem: Koordination der spezifischen Marktgegebenheiten und die interne Abstimmung der dafür getroffenen Maßnahmen - Lösung: Divisonale Organisation 31

33 Strategie und Orga nach Wrigley (1970) und Rumelt(1974) Typ 1: Einproduktunternehmen(single product business): Hauptproduktträgtmehrals95% des Umsatzes(z.B. Dt. Lufthansa AG, Ruhrgas AG) Typ 2: Hauptproduktunternehmen(dominant business): Hauptproduktträgtzwischen70% und 95% des Umsatzes(z.B. VW AG, Braun und Brunnen AG) Typ3: UnternehmenmitverwandtenProduktgruppen(related product business): > 30% des Umsatzes wird außerhalb der Hauptproduktliniegetätigt. Die anderenproduktesindtechnologisch, marktmäßig o.ä. verwandt(z.b. Oetker-Gruppem) Typ 4: Unternehmen mit konglomeraten Produktgruppen (unrelated business): Mehr als 30% des Umsatzes wird außerhalb der Haupt-produktlinie getätigt. Die Produkte und Märkte haben untereinander nahezu keine Verbindung(z.B. General Electric) 32

34 Strategie und Orga nach Wrigley (1970), Rumelt(1974) Typ1 : Klassische Einprodukt-Unternehmen Typ 2,3 und 4 : Unterscheiden sich nach der Diversifikationsintensität Zusammenhangzwischenden unterschiedlichenstrategienund den verwendeten Organisationformen: - Einproduktunternehmen verwenden häufig die klassische funktionale Organisation - Typ 2 und 3 verwenden häufig eine divisionale Organisation - Typ 4 verwenden häufig Konzern-/Holdingstrukturen 33

35 Gliederung 1. Relevanz des Organisationsmanagements 2. Theoretische Grundlagen der organisatorischen Strukturgestaltung 3. Organisatorische Differenzierung a. Aufgabenanalyse b. Aufgabensynthese c. Formen organisatorischer Arbeitsteilung EXKURS: Strategie und Organisation 34

36 Organisatorische Teilung des Entscheidungsprozesses Entscheidungsvorbereitende Tätigkeiten werden aus den Instanzen ausgliedert und zu eigenen Stabsstellen zusammengefasst Ziel: Bestimmten Instanzen werden Spezialisten als Berater zur Seite gestellt: - Neue wissenschaftliche Erkenntnisse - Systematische Methoden der Problemlösung für bessere Entscheidungsfindung Problemlösungskompetenzerhöhen Reine Entscheidungsvorbereitung Stab ist Dienst, nicht Kommando 35

37 Stab-Linien-Organisation Strategische Planung Geschäftsleitung Umweltschutz Produktion Produktion 36

38 Stab und Linie im Entscheidungsprozess Problemdefinition Informationssuche Linie Alternativenbewertung Stab Entschluss 37

39 Beispiele für Stabsstellen Strategische Planung Public Relations Rechtsabteilung Volkswirtschaftliche Abteilung(v.a. in Banken) 38

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