Bedeutung von Zielen. Malik Management Systems

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1 Bedeutung von Zielen Malik Management Systems

2 Die Philosophie des Malik Management Zeithorizont mehr als ein Jahr unternehmungsbezogen Unternehmenspolitik mitarbeiterbezogen Zeithorizont weniger als ein Jahr Resultate 2

3 Malik Integriertes Management System (Malik IMS ) langfristig (> 1 Jahr) kurzfristig (< 1 Jahr) unternehmensbezogen mitarbeiterbezogen Unternehmenspolitik und Corporate Governance 2 4 Strategie Operative Planung Controlling und Berichtswesen Organisation (Strukturen und Prozesse) Jahresplanung und Budgets Operative Steuerung Auftragsabwicklung Logistik Produktionssteuerung Kundenmanagement 16 6 Führungskräftebedarf Unternehmensentwicklung 17 Funktionendiagramm (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung - AKV) Persönliche Jahresziele 22 Summe der Leistungsund Führungsergebnisse Stellengestaltung (Job Design) und Stellenbesetzung Aufgaben und Schlüsselprobleme der Stelle (Assignments) 8 Handeln / Ausführen Individuelle Mitarbeiterentwicklung 14 Managemententwicklung und -nachwuchsplanung 19 Stellenbewertung und Bezahlung 7 21 Welche Aufträge sind notwendig? Wie kann jeder Mitarbeiter möglichst effizient arbeiten? Individuelle Potentialbeurteilung u. Laufbahngestaltung 11 Leistungsbewertung 10 Kontrolle (Selbstkontrolle) 9 Individuelle Leistungs- und Führungsergebnisse 3

4 Wichtige Begriffe Mission, Vision, Werte Wer wollen wir sein? Strategie Wohin wollen wir? Operative Planung Wie erreichen wir das? Ziel Präsenz Vorweggenommenes Resultat Massnahme Weg zum Ziel 4

5 Ziele und Zielerreichung... sind das wichtigste Instrument zur Steuerung dezentraler Einheiten, sind der stärkste Motivator für die Mitarbeiter und für die Führungskraft, definieren den Beitrag der Abteilung, des Bereichs, der eigenen Person, machen deutlich, wofür man Zeit hat, bringen Stärken zum Ausdruck, definieren, wann Arbeit zu Leistung wird. Führen mit Zielen heisst: Mit konkreten Zielen Resultate sicherzustellen, den Beitrag zum Ganzen zu klären und die Stärken zu nutzen. 5

6 FmZ: Hitparade der Misserfolgsfaktoren Es werden nicht Ziele vereinbart, sondern Tätigkeiten Zielvereinbarung wird mit operativer Planung verwechselt Es findet kein Dialog statt Ziele werden nicht vereinbart, sondern vorgegeben Es gibt nur quantitative Ziele: Umsatz, Ausschussquote etc. Alles was die Soft facts betrifft, wird als irrelevant betrachtet Zielvereinbarung erfolgt ausschliesslich bottom-up Konsolidierter Input der Basis - kein unternehmerischer Führungswille Keine klaren Unternehmensziele als Ausgangspunkt Jeder Bereich schafft nur für sich - nicht auf seine Funktion fürs Ganze Die vereinbarten Ziele werden horizontal nicht abgeglichen Keiner weiss, was der andere tut. Prioritäten, Mittel und Verfahren sind nicht abgestimmt. Die Zielerreichung wird nicht überwacht und kontrolliert Im Nachhinein wird begründet, warum die Ziele nicht erreicht werden können Die Zielvereinbarung ist nicht vernetzt mit dem jährlichen Mitarbeiter-Gespräch Es gibt weder Belohnung noch Sanktion - das Ganze ist völlig ohne Belang 6

7 FmZ: Zielvereinbarungs- und Realisierungsprozess folgen einer klaren Logik Z E G U M Führungskraft VG überlegt sich Beiträge des MA zu seinen Zielen 1. Phase: Für Ziele sorgen Vorgespräch Vermitteln von Grundinformation (Strategie, eig. Ziele) Abstimmungen der Beiträge Zielgespräch Diskussion und Vereinbarung von Zielen und Mitteln Mitarbeiter MA überlegt sich seinen Beitrag zu den Abteilungen 2. Phase: Umsetzung Ausblick, Hilfe zur Zielerreichung Formelle und informelle Standortbestimmungen bilateral oder im Team Standort- Bestimmungen Weg zum Ziel Freiraum / Reifegrad Rückschau 3. Phase: Entwicklung Mitarbeitergespräch Soll-Ist- Vergleich Förderung & Entwicklung Neue Ziele (Entwicklung) 7

8 Der wirksame Zielvereinbarungsprozess - ZEGUM Z E G U M iele im Gesamtzusammenhang rklären, mit allen Erfahrungen emeinsamkeiten herausarbeiten nterschiede klären assstab der Zielerreichung festlegen 8

9 Ziele beschreiben nicht Aufgaben, sondern Ergebnisse (4W s) Grundsätzlich: Ziele müssen so formuliert werden, dass sie nachvollziehbar und in ihrem Erreichungsgrad feststellbar (messbar / kontrollierbar) sind. WAS (welche Art) muss Welches Ergebnis soll erreicht werden? Was genau soll das angestrebte Resultat sein? WIEVIEL oder WIE GUT WANN oder BIS WANN WOMIT erreicht sein? Wie sieht das Ergebnis aus? (bei quantitativen Grössen genau angeben) Bis zu welchem Termin ist welches Ergebnis realisiert? Welche Ressourcen (Personal, ausgabenwirksame Kosten, wesentliche Unterstützungsleistungen anderer Bereiche) werden zur Zielrealisierung benötigt? 9

10 Ziele müssen AROMA haben A R O M A anschaulich, Ansporn, Anreiz realistisch, machbar objektiv, operational, konkret messbar, mind. jedoch überprüfbar, kontrollierbar akzeptiert, annehmbar 10