Benita Brockdorff Joachim Kernstock. Täglich werden neue. Mergers & Acquisitions

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1 Markenführung bei Benita Brockdorff Joachim Kernstock Ausgangssituation sind aus unserem heutigen Wirtschaftsgeschehen nicht mehr wegzudenken. Nahezu täglich wird man mit neuen Informationen über Unternehmenszusammenschlüsse, Übernahmen oder Joint Ventures konfrontiert. Das Wirtschaftsmagazin «Business Week» spricht von einer «Deal Mania». Das internationale Transaktionsvolumen betrug 1999 zirka USD 3,4 Billionen und stieg damit im Vergleich zum Vorjahr um 63 Prozent an (vgl. Herden/Reinhard 2000, S. 73; Abbildung 1). Die Gründe für Unternehmenszusammenschlüsse sind vielfältig: Gewinnung von Marktmacht durch Grösse, Eintritt in neue Märkte, Reaktion auf Globalisierungsaktivitäten der Konkurrenz oder das Erlangen starker Marken sind nur einige davon. Gleichzeitig aber scheitern viele. Zusammenschlüsse werden unter anderem dann als misslungen betrachtet, wenn dabei Unternehmenswert oder Shareholder Value vernichtet wurde beziehungsweise wird. Eine im Jahr 2000 durchgeführte Studie zeigt auf, dass der Shareholder Value bei über der Hälfte der nicht schneller gestiegen ist als im Branchendurchschnitt (vgl. o. V. 2000c, S. 19). Betrachtet man verschiedene, unabhängig durchgeführte Untersuchungen, so kann man branchenübergreifend einen Durchschnittswert von zirka 58 Prozent in der Integrationsphase gescheiterten Fusionen ermitteln (vgl. o. V. 1999c, S. 50). Ein wesentlicher Anteil an diesem Unternehmenswert entfällt auf die Marke. Nicht zuletzt deshalb stellt sie häufig auch einen zentralen Antriebsfaktor für dar. Täglich werden neue angekündigt, die sich in ihrem Ausmass laufend übertreffen. Die Herausforderung besteht anschliessend in der Integration beider Unternehmen. Dies betrifft nicht nur die Organisation, die Mitarbeiter und die Kulturen, sondern auch alle Ressourcen eines Unternehmens. Eine zentrale Ressource stellt die Marke dar. Benita Brockdorff Dipl.-Kffr., Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing und Handel an der Universität St.Gallen (IMH-HSG), CH-St.Gallen Dr. Joachim Kernstock Leiter des Kompetenzzentrums Brand Management am Institut für Marketing und Handel an der Universität St.Gallen (IMH-HSG), CH-St.Gallen Die Marke als Motiv für Die Marke ist eines der wichtigsten Assets eines Unternehmens (vgl. zu den Vorteilen von starken Marken Tomczak/ Ludwig 1998, S. 49). Dies spiegelt sich beispielsweise in den hohen Markenwerten auch wenn diese in Bezug auf die zugrunde liegende Bewertungsmethode immer mit Vorsicht betrachtet werden müssen wider, die für bekannte Marken angesetzt werden (vgl. Tomczak/Brockdorff 2000, S. 9 f.). Im Durchschnitt liegt der Anteil des Markenwerts an der Marktkapitalisierung bei den 60 grössten Unternehmen der Welt bei zirka 32 Prozent (vgl. o.v. 1999a, S. 54). Der Aufbau von starken Marken wird jedoch zunehmend schwieriger: Hohe Entwicklungs- und Einführungsaufwendungen für neue Marken bei einer Floprate von 80 bis 90 Prozent bei Neuprodukteinführungen verdeutlichen die geringen Erfolgschancen. Auch der Zeitfaktor ist eine zentrale Hemmschwelle für die Neuschaffung einer Marke. Hinzu kommen eine mangelnde Verfügbarkeit und Schutzfähigkeit geeigneter neuer Markennamen. Weiterhin wird es aufgrund der zunehmenden Informationsüberflutung und Markeninflation immer aufwendiger, schwieriger und risikoreicher, neue Marken im Markt durchzusetzen und einen signifikanten Bekanntheitsgrad zu erlangen. In jüngster Vergangenheit ist dies vielfach auch auf das Hinzukommen zahlreicher Internetmarken zurückzuführen (vgl. zu dieser Problematik tiefer gehend Kernstock 2001, S. 56 ff.). Um in den Besitz starker Marken zu kommen, entscheiden sich Unternehmen daher häufig für die Akquisition einer Marke anstelle eines eigenständigen Markenaufbaus. Ein weiteres Argument, das insbesondere auf Anbieter exklusiver Marken zutrifft, liegt in der begrenzten Wachstumsmöglichkeit derartiger Marken. Exklusivität impliziert das bewusste Angebot geringer Mengen, sodass Wachstum über mehrere beziehungsweise neue Marken erfolgen muss. Als Beispiel kann Mercedes-Benz angeführt werden. Die Fusion mit Chrysler wurde zu einem grossen Teil von der Erkenntnis getrieben, dass die Marke Mercedes-Benz an ihre Wachstums- 54 Markenführung bei 54 bis 59

2 Mrd. USD % + 17 % grenze stossen werde, wenn sie als Premiummarke glaubhaft bleiben und nicht verwässert werden sollte. Durch den Zusammenschluss mit Chrysler wurde daher das Ziel verfolgt, eine Marke aus dem Volumensegment in das Portfolio zu integrieren (vgl. o. V. 2000a). Zentraler Antriebsfaktor für «Mergers & Acquisitions»-Aktivitäten mit % % % Abb. 1: Entwicklung des Fusionsvolumens zwischen 1994 und 1999 (Quelle: Thomson Financial Securities Data, zit. in Herden/Reinhard 2000, S. 73) Markenbezug ist schliesslich die Konzentration auf die Kernkompetenzen. In diesem Zusammenhang werden vielfach Unternehmen(-steile) mit Marken abgestossen, die nicht in das angestrebte Portfolio passen, und solche hinzugekauft, die dieses optimal ergänzen. Die Akquisition von Unternehmen mit starken, etablierten Marken ist derzeit und wird zukünftig voraussichtlich in noch stärkerem Mass ein wesentliches Motiv für sein. Einer Studie von Merkuri International und der Universität Witten/Herdecke zufolge ist in 14 Prozent der untersuchten Fälle eine starke Marke Ziel des Zusammenschlusses (vgl. Abbildung 2). Beispiele für Akquisitionen, bei denen Marken ein zentrales Motiv darstellen, lassen sich vielfach finden. Ein früher Fall für eine derartige Fusion ist der Kauf von Rowntree-Mackintosh durch Nestlé im Jahr Der Preis von DEM 7,9 Milliarden betrug das Dreifache des Börsenwerts und war 26-mal höher als die von Rowntree erzielten Erträge. Auch hier lässt sich vermuten, dass ein erheblicher Teil des Kaufpreises in den bekannten Marken wie Smarties, After Eight oder Kitkat begründet lag (vgl. Sander 1994, S. 239). Auch in der Modebranche waren Marken bei den Fusionen der vergangenen Zeit ein zentraler Antriebsfaktor. Modeprodukte wie Bekleidung oder Accessoires sind in hohem Mass durch die Marke geprägt. Häufig ist das mit einer Marke verbundene Bild beziehungsweise Image für den Kunden das Erhöhrung der Innovationskraft 4 Nutzung neuer Vertriebs-/Absatzwege 4 Technologie- und Ressourcenzugang 5 Erwerb von zusätzlichem Know-How 7 Ziele des Zusammenschlusses Erschliessung von Cross-Selling-Potenzialen Kauf einer starken Marke Realisierung neuer Wachstumssynergien Aufbau eines zusätzlichen Standbeines Abrundung/Ergänzung der Leistungs-/Produktpalette Gewinnung neuer Absatzmärkte Verringerung des horizontalen Wettbewerbs 22 Kostensynergien auf Angebotsseite 31 Kostensynergien auf Leistungsseite 39 Erhöhung der Marktpräsenz Prozent Abb. 2: Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen (Quelle: Merkuri International und Universität Witten/Herdecke, zit. in Jansen/Körner 2000) 55 Markenführung bei 54 bis 59

3 entscheidende Kaufargument. Ein Beispiel für eine Übernahme im Modemarkt ist die der Joop GmbH durch die Wünsche AG im Januar Der Erwerbsgrund lag in erster Linie in der Bekanntheit des Markennamens «Joop!» (vgl. Urbanek/Vultejus 1999, S. 121). Ein weiteres aktuelles Beispiel ist die Übernahme von Bestfoods durch Unilever. Hier stellt die Marke Knorr ein wesentliches Übernahmemotiv dar (vgl. Drohner 2000). Auch die Akquisition von Quaker Oats durch PepsiCo im Dezember 2000 erfolgte in erster Linie wegen der für PepsiCo wichtigen Marke Gatorade, Marktführer im Sportgetränkebereich (vgl. o. V. 2000b). Problemstellung der Markenintegration Die Markenintegration betrifft die Zusammenfassung der Markenportfolios der zusammenkommenden Unternehmen. Ergebnis vergangener «Mergers & Acquisitions»-Aktivitäten sind häufig grosse, wenig strukturierte Markenportfolios. Die heutigen Wettbewerbsbedingungen gekennzeichnet durch abnehmende Kommunikationseffizienz, Markeninflation, Informationsüberflutung etc. machen in der Regel hohe und zukünftig voraussichtlich noch steigende Aufwendungen für die Markenführung erforderlich. Die Erfolgsaussichten der parallelen Führung einer Vielzahl von Marken nehmen vor diesem Hintergrund ab. Im Zuge von ist es daher die erste Aufgabe, die Markenportfolios der zusammenzuführenden Unternehmen in eine neue, in sich konsistente und effiziente Markenarchitektur zu integrieren. Zwei zentrale Probleme können im Rahmen der Markenintegration bei konstatiert werden: 1. Das Thema Marke wird häufig eher beiläufig im Rahmen eines Post- Merger-Integration-Managements abgehandelt. Die meisten Übernahmen und Akquisitionen sind zudem einseitig auf das Geschäft, nicht auf Markenmodelle ausgerichtet. Wegen der strategischen Bedeutung der Marke sollte dieses Thema jedoch bereits bei der Planung der Fusion und der Partnersuche berücksichtigt werden. Zudem bedarf es adäquater Methoden, um auch aus Markenperspektive beurteilen zu können. Nur so kann Markenwert erhalten und insbesondere gesteigert werden. Ähnlich verhält es sich mit der Verteilung der Verantwortlichkeiten für die Markenintegration. Nicht selten wird die Markenfrage an die Werbe- oder CI- Agentur delegiert. Auch hier wird die Forderung nach stärkerer strategischer Beachtung in der Organisation laut. 2. Auch die systematische und geplante Zusammenführung zweier Unternehmensmarken zu einer Corporate Brand wird häufig vernachlässigt. Erschwerend kommt hinzu, dass das Konzept der Corporate Brand derzeit noch wenig in den Köpfen der Manager verankert ist. Dabei geht es um die Bewusstmachung, dass eine Unternehmensmarke nicht nur zur Kennzeichnung des Unternehmens dient, sondern auch sein «Aushängeschild» ist intern zur Identifikation der Mitarbeiter ebenso wie extern zur Imagebildung durch die Kunden, aber auch die Aktionäre, Journalisten, die allgemeine Öffentlichkeit etc. Die Erkenntnis, dass diese Gesamtheit der Anspruchsgruppen über das Bestehen und den Erfolg eines Unternehmens massgeblich mit entscheidet, setzt sich zwar zunehmend durch. Dass eine systematisch aufgebaute und gepflegte Unternehmensmarke dazu einen wesentlichen Beitrag leisten kann, wird jedoch häufig nicht berücksichtigt. Trotz dieses weit reichenden Einflusses der Corporate Brand und der grossen Bedeutung für das Gelingen einer Fusion wird auch die Integration auf der Corporate-Ebene oft vernachlässigt. Fragestellungen im Zusammenhang mit der neuen Unternehmensmarke werden vielfach auf die Kreation eines neuen Namens und Logos reduziert. Auch die frühzeitige und strategische Planung findet nur selten Berücksichtigung. Ähnlich wird die Integration von Kulturen, ein zentraler Faktor für die Entwicklung der Corporate Brand, häufig stark unterschätzt. Kulturelle Differenzen können, wenn sie nicht sorgfältig behandelt werden, die Fusion zum Scheitern bringen (vgl. Mazur 2000). In der Phase der Post- Merger-Integration kommt es oft zum so genannten «Merger-Syndrom», unter dem Auswirkungen wie Identitäts- und Autonomieverlust, Orientierungslosigkeit, Fusionsstress etc. subsumiert werden. Dies wiederum kann zu Verlusten im immateriellen Bereich, zum Beispiel in Form von Wissensabfluss durch Verlust von Humankapital, zu Einbussen im Bereich der Beziehungsnetzwerke und in Bezug auf das Vertrauen und die Reputation der Organisation führen (vgl. Jansen 1999). Ziel bei der Markenintegration auf Corporate-Ebene ist es daher, eine neue Corporate Brand zu schaffen, die für alle relevanten Anspruchsgruppen glaubwürdig, überzeugend und positiv belegt ist und die einheitlich und international verständlich dargestellt werden kann. Sie muss für die Mitarbeiter eine emotionale Identifikationsfunktion leisten und Commitment für das Unternehmen schaffen. Integrationsstrategien Ein zentraler Schritt im Zuge der Zusammenführung von Markenportfolios bei Unternehmenszusammenschlüssen ist die Entscheidung für eine bestimmte Strategieoption sowohl auf Corporate- wie auch auf Geschäftsfeld-Ebene. 1. Corporate-Ebene Die grundsätzlichen Markenoptionen auf Corporate-Ebene zeigt die Abbildung 3. a. Einseitige Markenlöschung Bei dieser Strategieoption wird die Marke des einen Unternehmens abgeschafft. Die eine Marke dominiert die andere. Aus diesem Grund kann man bei dieser Strategie auch von Dominanzstrategie sprechen (vgl. Abbildung 4). Anstoss für ein derartiges Vorgehen sind unter anderem ein bedeutend geringerer Wert einer der beiden Marken. Auch spiegelt sich in einem solchen Vorgehen häufig ein Merger of «Unequals» wider. Beispielhaft kann der Zusammenschluss zwischen Deutscher Bank und Bankers Trust genannt wer- Markenführung bei 54 bis 60 56

4 Targetmarke bleibt bestehen Targetmarke bleibt nicht bestehen Käufermarke bleibt nicht bestehen Einseitige Markenlöschung Zweiseitige Markenlöschung den, in dem die Marke Bankers Trust weitgehend aus dem Markt genommen wurde. b. Zweiseitige Markenlöschung Bei dieser Option wird die Marke gänzlich neu geschaffen. Es wird keine der beiden Unternehmensmarken beibehalten. Man kann daher auch von einer Neuschaffungsstrategie sprechen (vgl. Abbildung 4). Ziel eines solchen Vorgehens ist es unter anderem, einen Neuanfang zu symbolisieren. Dies war bei dem Zusammenschluss von Höchst und Rhône-Poulenc der Fall. So äusserte sich der Höchst-Vorstandschef Dormann erfreut darüber, den negativ geprägten Markennamen Hoechst zugunsten des neuen Fantasienamens Aventis aufgeben zu können: «Die Deutschen denken bei dem Namen Hoechst ohnehin nur an Chemiestörfälle, und international ist der Name kaum auszusprechen» (zit. nach Salz 1999, S. 52). Auch wenn keine Einigung der Partner möglich ist, stellt die Neuschaffungsstrategie eine gangbare Option dar. Käufermarke bleibt bestehen Markenkonkurrenz bzw. Markenverschmelzung Einseitige Markenlöschung Abb. 3: Optionen für Markenintegrationsstrategien im Rahmen von (Quelle: in Anlehnung an Müller-Stewens 2001) Finden und Kommunikation des neuen Namens ist in der Regel geringer als bei den anderen Optionen. Auch in Bezug auf die unternehmensinterne Integration ist diese Strategie sinnvoll, um die Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Unternehmen aufrechterhalten zu können. Auf der anderen Seite stellt sich aber die Frage, inwieweit zwei Marken, die sich in Historie, Positionierung und Image unterscheiden, glaubhaft zu einer neuen Marke kombiniert werden können. Dies ist bei horizontalen Mergers & Acquisitions verstärkt der Fall, wenn sich ehemalige Wettbewerber zusammenschliessen. Auch wird damit die Chance für einen Neuanfang eingeschränkt. Ebenso wie positive Markenbestandteile beibehalten werden, werden auch die «Altlasten» mit übernommen. Die Berücksichtigung beider Marken kann auf allen Ebenen der Markengestaltung, das heisst bei der Kombination von Namen, Farben, Schriftzügen, Claims, Jingles etc., erfolgen. Beispielhaft für eine Namensintegration ist DaimlerChrysler. von Quelle und Karstadt verfolgt. Ziel war es, den Einfluss einer Fusion auf die Marke und deren Image im Markt möglichst gering zu halten. Auf Unternehmensebene wurde daher eine Hybridmarke, Karstadt Quelle AG, gewählt. Auf Geschäftsfeld-Ebene wurden die ursprünglichen Unternehmens- und die Produktmarken, wie beispielsweise Neckermann und Quelle, nach aussen hin unverändert beibehalten. Walter Deuss, dem damaligen Vorstand der Karstadt AG, zufolge sollten beide Marken im Sinn einer Zwei-Marken-Strategie differenziert positioniert werden, mit dem Ziel, den Markt weitgehend auszuschöpfen (vgl. Vongehr 1999, S. 18). Somit ist die Markenkonkurrenz eine Entscheidung, die in erster Linie die Geschäftsfeld-Ebene betrifft. Die Wahl einer Corporate Brand ist damit noch nicht getroffen. Hier stehen dann wiederum die zuvor genannten Strategieoptionen zur Verfügung. Bei der Entscheidung für eine geeignete Integrationsstrategie muss auch der Zeithorizont berücksichtigt werden. So kann eine bestimmte Strategie kurzfristig sinnvoll sein, langfristig hingegen muss diese in eine andere Option übergehen. Es ist beispielsweise denkbar, dass man sich zunächst für eine Hybridmarkenstrategie entscheidet, um beiden Integrationsparteien entgegenzukommen. Nach einem ersten Zusammenwachsen hingegen wird dann die Konzentration auf eine der beiden Marken angestrebt. Abbildung 4 stellt die verschiedenen Strategien im Überblick dar. c. Markenverschmelzung Bei der Markenverschmelzung werden beide Marken der zusammenzuführenden Unternehmen gleichermassen berücksichtigt. Diese Strategie kann daher als Hybridmarkenstrategie bezeichnet werden (vgl. Abbildung 4). Ziel der Strategie ist es in der Regel, die Markenwerte beider Marken beizubehalten. Zudem ist dieser Ansatz häufig Ausdruck eines «Merger of Equals». Ein weiterer Grund für diese Strategie ist die verhältnismässig einfache Durchführung: Der Aufwand für Einigung, d. Markenkonkurrenz Bei dieser Strategieoption bleiben die beiden ursprünglichen Unternehmensmarken zwar erhalten, sie sind jedoch nicht mehr auf Unternehmensebene, sondern auf Produkt- oder genauer auf Geschäftsfeld-Ebene zu verorten. Auf Corporate-Ebene muss hingegen eine Marke für das gemeinsame neue Unternehmen gewählt werden, mit der gegenüber der Presse, den Aktionären und der allgemeinen Öffentlichkeit kommuniziert wird. Diese Strategie wurde beispielsweise bei der Fusion 2. Geschäftsfeld-Ebene Bei der Analyse der Marken auf Geschäftsfeld-Ebene geht es im Gegensatz zur Corporate Brand um die Product Brands. Manager stehen im Rahmen von vor der Herausforderung, die zusammenkommenden Marken sinnvoll in eine neue, effiziente Markenarchitektur zu integrieren. Ziel muss es sein, potenzielle Synergien auszunutzen und mögliche Kannibalisierungseffekte zu verhindern. Folgende Strategieoptionen können dabei verfolgt werden. 57 Markenführung bei 54 bis 60

5 Hybridmarkenstrategie: Beide Marken werden gleichermassen berücksichtigt Beibehaltung: Unveränderte Weiterführung aller Marken Modifizierte Beibehaltung: Veränderte Weiterführung aller Marken Corporate-Branding-Strategien bei Neuschaffungsstrategie: Keine Marke der Partner wird übernommen, sondern eine gänzlich neue geschaffen Dominanzstrategie: Die Marke des einen Partners wird abgeschafft Erweiterung: Kreation einer neuen Marke Product-Branding-Strategien bei Reduktion: Abstossen einer/mehrerer Marke(n) Abb. 4: Corporate-Branding-Strategien im Rahmen von Abb. 5: Product-Branding-Strategien im Rahmen von a. Beibehaltung Die Beibehaltungsstrategie besagt, dass die bereits existierenden Marken als solche, also unverändert, weitergeführt werden. Hintergrund ist zum einen die Komplementarität der Marken, zum anderen sollen Kundenabwanderungen verhindert werden, indem keine merklichen Veränderungen durchgeführt werden. Ziel ist es, eine möglichst breite Marktabdeckung und Marktmacht zu erlangen. Beispielhaft können die Marken Mercedes-Benz und Chrysler genannt werden, die trotz der Fusion zu DaimlerChrysler getrennt weitergeführt werden. Zweck dieses Vorgehens war es, die Marken Mercedes-Benz und Chrysler nicht zu verwässern (vgl. Neubauer 1998, S. 119). b. Modifizierte Beibehaltung Bei der modifizierten Beibehaltung bleiben die Marken zwar bestehen, werden den neuen Gegebenheiten jedoch mehr oder weniger angepasst. Auch hinter dieser Strategie ist die Motivation in der Regel, Synergien zu erschliessen und den Markt breiter abzudecken. Beispielhaft für die Realisierung von Synergien ist die so genannte Plattformstrategie von VW. Die auch als «Hütchenspiel» bezeichnete Strategie die Autokarosserien stellen die Hütchen dar, die auf die Plattformen gesetzt werden erweist sich jedoch als zunehmend problematisch: Immer stärker werden Stimmen laut, die behaupten, die Autos von VW seien mittlerweile nahezu baugleich wie die Marken Seat und Skoda und ähnelten sich derart, dass die Kunden nicht mehr bereit seien, wie bisher einen Premiumaufschlag für einen VW zu zahlen (vgl. Rother 1999, S. 68). Die Konsequenz einer solchen Entwicklung wäre langfristig die Kannibalisierung der eigenen Produkte. c. Reduktion Bei der Reduktionsstrategie geht es um das Abstossen einer oder mehrerer Marken im Zuge der Neustrukturierung des Markenportfolios. Der Hintergrund dieser Strategie ist, dass die anvisierte Marke nicht mehr in das neue, angestrebte Markenportfolio passt. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn die Positionierung des Gesamtmarkenportfolios nicht mehr mit jener der Einzelmarke übereinstimmt. Ähnlich verhält es sich, wenn das fusionierte Unternehmen einen neu definierten Geschäftszweck verfolgt, für den die Marke nicht mehr relevant ist. Dies war beispielsweise bei Hoechst und Rhône-Poulenc der Fall, die beide die Konzentration auf Pharma und Pflanzenschutz unter gleichzeitigem Abbau der Chemieaktivitäten anstrebten (vgl. Salz 1999, S.53). Dies stellte dann auch eine geeignete Ausgangsbasis für ihren Zusammenschluss dar. Ein weiteres Motiv für die Reduktionsstrategie ist ein zu geringer Markenwert und/oder zu wenig Zukunftspotenzial einer Marke. Im Zuge der Fusion von Daimler-Benz und Chrysler beispielsweise wurde das gemeinsame neue Markenportfolio um die Marke Plymouth bereinigt, die nicht mehr zu der globalen Wachstumsstrategie des neuen Konzerns passte (vgl. o.v. 1999b, S. 19). d. Erweiterung Bei der Erweiterungsstrategie wird im Zuge des Zusammenschlusses eine neue Marke kreiert. Dies ist dann angebracht, wenn keine starken Marken vorhanden sind, sodass ein Neuaufbau sinnvoll erscheint. Zudem wird diese Strategie eingesetzt, wenn durch den Zusammenschluss ein neues Leistungsangebot entsteht. Dies wäre beispielsweise bei Herstellern komplementärer Leistungen denkbar, die diese in ein neues Leistungspaket integrieren. Beispielhaft kann EADS angeführt werden. Die ursprüngliche Kooperation und spätere Fusion aus Aerospitale, Dasa, Casa und British Aerospace kreierte gemeinsam den Airbus als eines der zentralen Produkte. Auch im Bereich der Kooperationen können derartige Strategien beobachtet werden. Dazu zählen beispielsweise die Star Alliance (vgl. dazu tiefer gehend Kernstock 1998, S. 222 ff.) unter der Federführung von Lufthansa und United Airlines oder Oneworld, die sich um die angelsächsische Kooperation British Airways/ American Airlines herum gebildet hat. Ziel dieser Allianzen ist es, den Namen der Bündnisse zu etablierten Marken zu entwickeln. Somit sehen sich die Betei- Markenführung bei 54 bis 60 58

6 ligten der Kooperationen vor die Herausforderung gestellt, eine gänzlich neue Marke zu entwickeln, mit dem Ziel, den Markenwert der darin eingehenden Airlines zu erhalten. Abbildung 5 veranschaulicht die vier Strategien im Überblick. Zusammenfassung und Ausblick sind aus unserem heutigen Wettbewerbsumfeld nicht mehr wegzudenken. Dennoch mangelt es vielfach an einem funktionsfähigen Instrumentarium, um die Integration der Partner systematisch und ohne Verluste im materiellen oder immateriellen Bereich durchzuführen. Dies betrifft auch die Marken eines Unternehmens auf Geschäftsfeldebenso wie auf Unternehmensebene. Ziel muss es sein, zum einen eine geeignete neue Corporate Brand zu kreieren und zu implementieren, zum anderen die Produktmarken der betroffenen Unternehmen zu einer neuen, in sich konsistenten Markenarchitektur zusammenzufügen. Grundlage für diese beiden Aufgaben ist die Definition der anvisierten Integrationsstrategie. Erst auf der Basis eines solch geplanten und langfristig ausgerichteten Vorgehens kann die Markenintegration erfolgreich durchgeführt werden. Die Frage nach der Markenintegration wird damit nicht nur zentraler Bestandteil eines erfolgreichen Post-Merger-Integration-Managements, sondern rückt bereits weit vor dem Zusammenschluss in den Mittelpunkt des Entscheidungsprozesses. Summary In today s business environment, mergers & acquisitions have become standard business transactions. But over and over again, those transactions fail because of deficiencies in post merger integration management. Also the integration of the merging companies brands one of the most important company assets is widely neglected in today s management of mergers & acquisitions. Only a systematic and strategic approach to brand integration can increase brand value along with shareholder value. The authors describe the problems of brand integration and develop strategic options and solutions. Literatur Drohner, K. (2000): Unilever kauft Bestfoods Unilever: Rückt auf Platz Eins vor, in: LZ-NET, showmsg.prl?typ=&id=17023, Herden, R. W./Reinhard, H. (2000): Spektakuläre Transaktionen sorgen für fulminanten Start des Mergers & Acquisition-Jahres 2000, in: M&A 2/2000, S Jansen, S. A. (1999): Die Härte der weichen Faktoren, in: Handelsblatt, 06./ , Auszug aus serie12.htm (Stand: ). Jansen, S. A./Körner, K. (2000): Fusionsmanagement in Deutschland Ausgesuchte Ergebnisse, Universität Witten/Herdecke/Mercuri International. Kernstock, J. (2001): Crossover Branding: Marken zwischen Tradition und Internet, in: Thexis Nr. 2/ 2001, S Kernstock, J. (1998): Meta-Marke STAR ALLIANCE eine neue Herausforderung für das Markenmanagement, in: Tomczak, T./Schögel, M./ Ludwig, E. (Hrsg.): Markenmanagement für Dienstleistungen, St.Gallen: Thexis, S Mazur, L. (2000): When Brands and Culture Clash merging is easy, in: Zeitschrift Marketing, (Online-Newsletter). Müller-Stewens, G. (2001): Integration von Akquisitionen, Vortrag vom im Rahmen des Seminars «M&A» (Wahlblock des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität St.Gallen). Neubauer, D. (1998): Regeln exakt einhalten, in: Wirtschaftswoche, Nr. 45/1998, vom , S o. V. (1999a): Markenbewertung nach Interbrand Zintzmeyer & Lux, in: Index, Nr. 3/1999, S. 54. o. V. (1999b): Daimler-Chrysler lässt die Marke Plymouth sterben, in: FAZ, vom , S. 19. o. V. (1999c): Fusionen/1: Hintergrund, in: Index Compact, Nr. 2/1999, S. 50. o. V. (2000a): Mercedes-Benz stösst an Wachstumsgrenze, in: Financial Times Deutschland, vom , in/ftdtjlqmngc.html (Online-Newsletter). o. V. (2000b): PepsoCo übernimmt Müsli-Hersteller Quaker Oats, in: Financial Times Deutschland, , FTDTGO10BGC.html (Online-Newsletter). o. V. (2000c): Viele Fusionen schaffen keinen zusätzlichen Wert, in: FAZ, Nr. 33/2000, vom Rother, F. W. (1999): Total missverstanden, in: Wirtschaftswoche, Nr.46/1999,vom , S Salz, J. (1999): Ganz nett eingerichtet, in: Wirtschaftswoche, Nr. 28/1999, vom , S Sander, M. (1994): Die Bewertung internationaler Marken auf der Basis der hedonistischen Theorie, in: Marketing ZfP, Nr. 4/1994, S Tomczak, T./Brockdorff, B. (2000): «Store Branding» Der Handel als Marke?, in: Tomczak, T. (Hrsg.): Store Branding: Der Handel als Marke?, Ergebnisse 10. Bestfoods TrendForum, Wiesbaden. Tomczak, T./Ludwig, E. (1998): Strategische Markenführung für Dienstleistungen, in: Tomczak, T./Schögel, M./ Ludwig, E. (Hrsg.): Markenmanagement für Dienstleistungen, in: St.Gallen: Thexis, S Urbanek, P./Vultejus, S. v. (1999): in der deutschen Modebranche, in: M&A Review, Nr. 3/1999, S Vongher, U. (1999): Hochzeit für Hochzeiten, in: Horizont Magazin, Nr. 3/1999, vom , S T 59 Markenführung bei 54 bis 60