Demografischer Wandel in der Arbeitswelt Fachkräfte für die Zukunft sichern

Transkript

1 Demografischer Wandel in der Arbeitswelt Fachkräfte für die Zukunft sichern Ingra Freigang-Bauer Koordinatorin Arbeitsgestaltung RKW Kompetenzzentrum Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.v.

2 Gliederung Fakten zum Strukturwandel und der demografischen Entwicklung Förderung der Leistungsfähigkeit - Ansätze Betriebliche Konzepte und Maßnahmen, erste Schritte Handlungsfelder Arbeitsorganisation und Personalentwicklung

3 Fachkräftebedarf wird durch folgende Determinanten beeinflusst Demographischer Ersatzbedarf (Ausscheiden Älterer) Expansionsbedarf durch konjunkturelles Wachstum und Verbesserung der Auftragslage Expansionsbedarf in einzelnen Branchen und betrieblichen Bereichen durch strukturelle Nachfrageverschiebung

4 Prognose des Fachkräftebedarfs Die Struktur des Beschäftigungssystems wandelt sich in Richtung Höherqualifizierung (Wissens- und Informationsgesellschaft) Demographischer Wandel führt zur Abnahme des Erwerbspersonenpotentials und zur deutlichen Alterung der Belegschaften Qualifikationsentwicklung der Bevölkerung führt zum Akademikermangel insbesondere in technischen Berufen

5 Expansionsbedarf nach Wirtschaftszweig , Alte Länder

6 Expansionsbedarf nach Qualifikationsstufen , Deutschland

7 Bevölkerungspyramide für Deutschland 2003 und 2020

8

9 Alternde Belegschaften Ausgangslage In Deutschland wird die Zahl der jährigen bis 2020 um ca. 40% zunehmen, in einigen Regionen bis zu zwei Dritteln Die Erwerbsquote der Älteren wird durch diesen demographischen Effekt und durch ein höheres Rentenzugangsalter deutlich steigen Der Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit Älterer ist eine zentrale Voraussetzung zur Fachkräftesicherung

10

11 Wandel der Leistungspotenziale im Laufe des Arbeitslebens

12 Gesundheit Voraussetzung für Leistungsfähigkeit Ein hoher Anteil älterer Erwerbstätiger ist durch gesundheitliche Einschränkungen in seiner Leistungsfähigkeit beeinträchtigt Insbesondere bei körperlich stark belastenden Tätigkeiten und bei Arbeitnehmern in niedrigen beruflichen Statusgruppen Risikofaktoren sind: - Hohe physische Arbeitsanforderungen - Belastende oder gefährliche Arbeitsumgebung (Hitze, Kälte, Nässe) - Mängel der Arbeitsorganisation und Gestaltung (fehlende Entscheidungsspielräume, geringe Aufstiegschancen, Arbeitszeitregeln)

13 Zunahme der Arbeitsunfähigkeit bei Älteren

14

15 Krankenstand im Vergleich nach Altersgruppen AOK Hessen Krankenstand in Prozent 7, , ,2 3, bis 29 Jahre Jahre Jahre ab 50 Jahre Quelle: Petra Homberg, AOK Hessen

16 Krankenstand im Vergleich nach Stellung im Beruf, AOK Hessen 2006 Quelle: Petra Homberg, AOK Hessen

17 Ursachen für Frühberentungen

18 Fördermodell der Arbeitsfähigkeit

19 Betriebliche Anlässe Mangel an Fachkräften Verlust von Know-how und Erfahrungswissen durch (vorzeitiges) Ausscheiden von älteren Beschäftigten Nachwuchskräftemangel zunehmende Fluktuation Entstehung von Personalengpässen in verschiedenen Unternehmensbereichen und Berufsgruppen wachsende Anzahl von Beschäftigten mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen verringerte Einsatzmöglichkeiten von (älteren) Beschäftigten bei gesundheitlichen Beeinträchtigungen veraltete Qualifikationsprofile der Beschäftigten aufgrund fehlender Weiterbildung geringe Arbeitsmotivation durch langjährige Ausübung gleichbleibender Tätigkeiten und fehlende berufliche Entwicklungsperspektiven Konflikte in der Zusammenarbeit zwischen jüngeren und älteren Beschäftigten Defizite im Führungsbereich, z. B. mangelnde Anerkennung der Arbeitsleistung Älterer, fehlende Mitarbeiterförderung durch Führungskräfte

20 Wesentliche Schritte für einen erfolgreichen Umsetzungsprozess

21 Ausgangsschritt Analysen Analyse der Altersstruktur Erfassung der Sichtweise der Mitarbeiter z.b. Unter welchen Bedingungen können Sie sich vorstellen bis 67 zu arbeiten Evtl. Qualifikationsbedarfsanalysen Betrieblicher Gesundheitsbericht Personalentwicklungsplan / Personalkonzept

22 Altersstruktur 2007, mittelständischer Produktionsbetrieb

23 Altersstruktur 2015, mittelständischer Produktionsbetrieb

24 Altersstruktur großer Industriebetrieb in Deutschland 2007 Mitarbeiter/innen > 55 Jahre: 13,4 % 2012 Mitarbeiter/innen > 55 Jahre: 27 %

25 Alterstruktur westdeutscher Betriebsteil

26 Altersstruktur ostdeutscher Betriebsteil

27 Zentrale Handlungsfelder altersgerechter Personalund Organisationsentwicklung Unternehmenskultur (Leitbild, Führungsleitlinien, Mitarbeiterführung und -forderung, Kommunikation) Personalentwicklung (Qualifikationen, Kompetenzen, Arbeits- und Leistungsfähigkeit, Gesundheit, berufliche Entwicklung) Altersgerechte Altersgerechte Arbeitsbedingungen Arbeitsbedingungen im im Unternehmen Unternehmen Arbeitsorganisation (Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitszeit, Arbeitsaufgaben, Teamarbeit) Arbeits- und Gesundheitsschutz (Gesundheitsförderung, Ergonomie, Belastungsabbau)

28 Handlungsfeld Unternehmenskultur Entwicklung und Umsetzung Führungsleitlinien Mentorenmodelle Verbesserung der Kommunikation und Information Kommunikative Treffpunkte im Betrieb, gemeinsame Team-Aktionen

29 Maßnahmen Handlungsfeld Arbeitsorganisation Arbeitszeitmodelle Gestaltung von Schicht und Nachtarbeit Job Rotation Job Enlargement / Enrichment (z.b. Übernahme zusätzlicher Tätigkeiten) Gruppen / Projektarbeit

30 Gestaltungsfelder für Lebensarbeitszeitmodelle Reduktion der Arbeitszeit ausreichende Erholungszeiten Lage der Arbeitszeit Einfluss der Mitarbeiter / -innen auf die Gestaltung ihrer Arbeitszeit Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit

31 Prinzipdarstellung für den Bedarf an einer Verkürzung der täglichen Arbeitszeit in Abhängigkeit vom Lebensalter und der physischen Arbeitsbelastung (Ilmarinen 1999, S. 205)

32 Reduktion der Arbeitszeit Verkürzung der täglichen Arbeitszeit Wahl zwischen verschiedenen Wochen- bzw. Jahresarbeitszeiten Zusätzliche Freizeit als Kompensation für ungünstige Dienste und Arbeitsbelastungen Sabbaticals Altersteilzeit als Stufenmodell - mehr Freischichten / Urlaub ab bestimmtem Alter - stufenweise Reduktion der Wochenarbeitszeit

33 Erholungsbedarf in Abhängigkeit vom Alter und von der Arbeitsschwere (nach Ilmarinen, 1999, S. 197)

34 Gesundheit in Abhängigkeit von der Kontrolle über Beginn und Ende der Arbeit (nach Folkard, 2003, S. 118)

35 Grundsätze der Arbeitszeitgestaltung Eine stärkere Individualisierung der Arbeitszeitgestaltung ist empfehlenswert. Arbeitszeitmodelle sind dann maßgeschneidert, wenn neben den betrieblichen Zielen auch die Wünsche der Mitarbeiter und arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse berücksichtigt werden. Arbeitszeitgestaltung für die später älteren Mitarbeiter sollte schon in frühen Berufsphasen beginnen und in Kombination mit anderen Maßnahmen, die z.b. das Führungsverhalten, die Qualifizierung, die Arbeitsorganisation und die Gesundheitsförderung betreffen, erfolgen. Eine höhere Akzeptanz neuer Arbeitszeitmodelle kann nur durch eine adäquate, partizipative Einführungsstrategie erreicht werden.

36 Handlungsfeld Personalentwicklung Langfristige Laufbahnplanung für Beschäftigte Entwicklung neuer Karrieren wie Fachlaufbahnen Bildung und Qualifizierung aller Alters- und Beschäftigtengruppen unter Nutzung neuer Ansätze wie - Training on the Job - E-Learning - Informelles Lernen Perspektivworkshop für Führungskräfte und Mitarbeiter Ausbau der KVP-Prozesse Mentoring, innerbetriebliche Praktika, Austausch mit Partnerunternehmen

37 Zeitaufwand für berufliche Weiterbildung bei Erwerbstätigen nach Betriebsgrößenklassen

38 Teilnahme an beruflicher Weiterbildung bei Erwerbstätigen nach Altergruppen 2000 und 2003

39 Erhalt der Leistungsfähigkeit Älterer bislang noch kein Thema für Betriebe

40 Packen wir`s an! Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Bei Interesse an diesem Thema wenden Sie sich an Ingra Freigang-Bauer RKW Kompetenzzentrum Tel.: