Steuerung und Messung der Produktivität von IT-Services-Organisationen zwischen Theorie und Praxis

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1 Steuerung und Messung der Prduktivität vn IT-Services-Organisatinen zwischen Therie und Praxis PAC Research Reprt für das vm Bundesministerium für Bildung und Frschung geförderte Prjekt PrdIT Dezember blg.pac-nline.cm

2 Inhalt 1. Einleitung Ziele, Inhalte, Methdik Hintergrund zu PrdIT Analyse Prduktivität vn Dienstleistungen in der Therie Grenzen herkömmlicher Prduktivitätsknzepte Mdell zur Prduktivität vn Dienstleistungen Zwischenfazit Praktische Ansätze für die Prduktivitätssteuerung Kennzahlensysteme und Standards: Überblick Balanced Screcard EFQM Excellence Mdell Rlle und Einsatz vn Kennzahlen Zwischenfazit: PAC-Vrgehensmdell Empirische Bestandsaufnahme Inhalte, Methdik und Zusammensetzung der Stichprbe Geschäftsfkus und Prduktivitätsziele Rlle und Bedeutung der Prduktivitätssteuerung Herausfrderungen der Prduktivitätssteuerung Charakteristika der Angebte und Psitinierung Handlungsfelder zur Prduktivitätsverbesserung Einsatz vn Kennzahlen zur Prduktivitätssteuerung Zwischenfazit Fazit und Aussicht Implikatinen für IT-Dienstleister Implikatinen für die Frschung Aussicht

3 Abbildungen Abb. 1: Drei Frschungsperspektiven vn PrdIT...5 Abb. 2: Prduktivität vn Dienstleistungen (Grönrs und Ojasal, 2004)...9 Abb. 3: Einflüsse auf die Steuerung der Dienstleistungsprduktivität...11 Abb. 4: Balanced Screcard Methdik...16 Abb. 5: Spezifikatin der Balanced Screcard...17 Abb. 6: EFQM-Grundprinzipien...20 Abb. 7: EFQM Excellence Mdell...21 Abb. 8: PAC-Vrgehensmdell zur Prduktivitätssteuerung...24 Abb. 9: Zusammensetzung der Stichprbe...27 Abb. 10: Umsatzbedeutung vn IT-Services und Leistungsangebten...28 Abb. 11: Prduktivitätsziele im IT Outsurcing & PS-Geschäft...29 Abb. 12: Aussagen zur Prduktivität im IT PS-Geschäft...31 Abb. 13: Herausfrderungen der Prduktivitätssteuerung...32 Abb. 14: Charakterisierung der eigenen Dienstleistung...33 Abb. 15: Tp-6 Handlungsfelder zur Verbesserung der Perfrmance...35 Abb. 16: Relevanz vn Maßnahmen zur Przessptimierung...36 Abb. 17: Relevanz vn kundengerichteten Maßnahmen...37 Abb. 18: Relevanz vn mitarbeitergerichteten Maßnahmen...38 Abb. 19: Relevanz vn partnergerichteten Optimierungsmaßnahmen...39 Abb. 20: Anzahl und Umsatzanteil vn Servicepartnern...40 Abb. 21: Veränderung des Umsatzanteils vn Servicepartnern...41 Abb. 22: Veränderung des Umsatzanteils als Sublieferant...42 Abb. 23: Kennzahleneinsatz bei der Steuerung der Prduktivität...43 Abb. 24: Einsatz übergreifender Steuerungssysteme...44 Abb. 25: Einsatz vn Kennzahlensystemen zur Lieferantensteuerung...45 Abb. 26: Eingesetzte Kennzahlen zur Messung der Lieferantenperfrmance...46 Abb. 27: Nutzung vn erfassten Kennzahlen bei der Lieferantensteuerung

4 1. Einleitung 1.1 ZIELE, INHALTE, METHODIK Dieser Reprt richtet sich primär an Verantwrtliche in IT-Dienstleistungsunternehmen, die sich mit Methden zur Messung, Steuerung und nachhaltigen Verbesserung der Prduktivität beschäftigen. Darüber hinaus bietet der Reprt praktischen Input für Frschungsprjekte, die sich mit der Prduktivität vn Dienstleistungen befassen. Die Analyse setzt sich im Wesentlichen aus drei Teilen zusammen. Im ersten Teil wird aus theretischer Sicht aufgezeigt, wie Prduktivität im IT-Services-Umfeld definiert werden kann und w die Unterschiede zu Prduktivitätsknzepten in herkömmlichen Industrien liegen. Darauf aufbauend werden im zweiten Teil der Analyse praktische Ansätze zur Prduktivitätssteuerung im IT-Dienstleistungsumfeld vrgestellt swie Herausfrderungen und Erflgsfaktren bei der Umsetzung diskutiert. Der dritte Teil der Analyse bietet eine empirische Bestandsaufnahme zum Status qu der Prduktivitätssteuerung bei Anbietern vn IT Prfessinal Services in Deutschland. Sie zeigt, welche Rlle deutsche IT-Dienstleister der Prduktivitätssteuerung beimessen, welche Ziele sie hierbei verflgen, w sie Handlungsfelder zu nachhaltiger Verbesserung sehen und für welche Themen heute die Prduktivitätsentwicklung anhand vn Kennzahlen gemessen wird. Basis für die Erstellung dieses Reprts sind eine umfangreiche Auswertung vn Zweitliteratur, ein Wrkshp mit mehr als 50 Teilnehmern aus der IT-Services- Branche, Expertengespräche mit mehr als 20 Verantwrtlichen vn IT- Dienstleistungsunternehmen swie eine Online-Befragung, an der 44 Anbieter vn IT Prfessinal Services teilnahmen (siehe Abschnitt 2.3 für eine genaue Beschreibung der Methdik und Zusammensetzung der Stichprbe). 1 Einige Auszüge aus den Expertengesprächen wurden als Marginalien eingebaut, um die Analysen zu illustrieren. 1 Wir bedanken uns beim BITKOM Arbeitskreis Prfessinal Services, der die Knzeptin und Umsetzung der empirischen Studie aktiv unterstützte. Und natürlich danken wir allen Gesprächspartnern und Befragungsteilnehmern für die zahlreichen Anregungen. 4

5 1.2 HINTERGRUND ZU PRODIT Dieser Reprt entstand im Rahmen des vm Bundesministerium für Bildung und Frschung (BMBF) geförderten Frschungsvrhabens PrdIT ( Prduktivität IT-basierter Dienstleistungen ), Prjektträger ist der DLR. Gemeinsam untersuchen die drei Frschungspartner ZEW Mannheim, Universität Mannheim und PAC Methden und Kennzahlen zur Steuerung und Messung der Prduktivität in der IT-Services-Branche. Dabei wird das Thema aus unterschiedlichen Perspektiven aus vlkswirtschaftlicher Sicht genaus wie aus Przess- und Organisatinssicht beleuchtet. PAC befasst sich im Rahmen vn PrdIT mit der prduktivitätsrientierten Steuerung vn IT-Services-Organisatinen. Wir ermitteln, wie IT-Dienstleister die eigenen Ressurcen genaus wie Partner- und Kundenbeziehungen prduktivitätsrientiert steuern, auf welche Herausfrderungen sie dabei stßen und inwieweit sich bereits Best Practices etabliert haben. Im Fkus stehen dabei swhl IT-Dienstleistungsunternehmen, die auf dem externen Markt agieren, als auch IT-Abteilungen, die als Dienstleister gegenüber Fachbereichen und Endanwendern auftreten. Dieser Reprt fasst wesentliche Ergebnisse des ersten Prjektabschnitts, in der die Sicht der externen IT-Dienstleister im Fkus steht, zusammen. Steuerung und Messung der Prduktivität vn IT-Services- Organisatinen und vn Beziehungen innerhalb der IT-Services- Wertschöpfung Abb. 1: Drei Frschungsperspektiven vn PrdIT 5

6 2. Analyse 2.1 PRODUKTIVITÄT VON DIENSTLEISTUN- GEN IN DER THEORIE Grenzen herkömmlicher Prduktivitätsknzepte Eine hhe Prduktivität darin sind sich heute nahezu alle IT-Services- Anbieter, genaus wie z.b. Autmbil- und Maschinenbauer einig ist essenziell, um im zunehmend internatinalen Wettbewerb dauerhaft zu bestehen. Einigkeit besteht auch weitgehend darin, dass die Prduktivität anhand vn Kennzahlen gemessen und gesteuert werden sll, um diese nachhaltig zu verbessern. Aber schn bei der Frage Was ist Prduktivität? scheiden sich die Geister. Die Antwrt Prduktivität = Output/Input mag Verantwrtliche in herkömmlichen Industrien teilweise nch zufrieden stellen, für Dienstleistungen funktiniert dieses Knzept jedch nicht. Denn diese aus der klassischen Betriebswirtschaftslehre bekannte Definitin basiert auf Annahmen, die in der Dienstleistungspraxis nur schwer zu erfüllen sind: Input und Output lassen sich anhand technischer Kriterien präzise beschreiben und sind vneinander abgrenzbar. Die Qualität kann bei gleichartigem Output als knstant vrausgesetzt werden. Die Prduktivität (als Messgröße für die Perfrmance der Prduktinsprzesse) kann lsgelöst vn anderen Geschäftsbereichen (Sales, Marketing etc.) swie unabhängig vn der Kundenmeinung und Schwankungen in der Nachfrage betrachtet werden. In der klassischen Industrieprduktin à la Frd sind diese Vraussetzungen weitgehend erfüllt. Hier lässt sich auch Prduktivität relativ einfach messen und steuern. Für mderne Industrieunternehmen, bei denen Servicerientierung eine immer wichtigere Rlle spielt, und erst recht für reine Dienstleistungsunternehmen treffen diese Annahmen jedch nicht zu. Denn Dienstleistungen sind per Definitin individuell, erfrdern die Mitwirkung des Kunden und lassen sich nicht lagern, da Leistungserbringung (Delivery) und Knsum zeitlich zusammenfallen. 6

7 Die Steuerung bzw. Messung der Prduktivität wird damit ungleich schwieriger. Fraglich ist, wie der Output einer Dienstleistung definiert, bewertet und abgegrenzt werden kann. Eine Beraterstunde der ein Wrkshp zum Beispiel können swhl als Input als auch als Output definiert werden. Die Qualität einer Dienstleistung kann nicht als knstant angenmmen werden. Servicequalität ist ein kmplexes Knstrukt, dessen Bewertung davn abhängt, wie die einzelnen Kunden swhl die technische Qualität als auch die Qualität der Interaktin beurteilen. Zudem spielen bei der Bewertung das Image des Dienstleisters genaus wie die Erwartungen des Kunden eine wichtige Rlle. Ein Vergleich der Prduktivität selbst vn gleichartigen Dienstleistungen ist, wenn diese für unterschiedliche Kunden erbracht werden, nahezu unmöglich. Damit geht auch einher, dass die Perfrmance vn Prduktin der Delivery sprich: die Prduktivität im Dienstleistungsgeschäft nicht lsgelöst vm Rest des Unternehmens, insbesndere vn Marketing und Vertrieb betrachtet werden kann. Denn über Marketingaktivitäten werden das Image des Anbieters geprägt und Erwartungen geschürt alles Faktren, die bei der Bewertung der Qualität durch den Kunden einfließen. Der Vertrieb wiederum wirkt bereits an der Erstellung der Dienstleistung mit. Schließlich müssen im Vertriebsprzess Anfrderungen aufgenmmen und Kunden häufig schn beraten werden. Umgekehrt haben die in der Delivery tätigen Mitarbeiter durch die i.d.r. enge Interaktin mit den Kunden einen maßgeblichen Einfluss auf den Vertriebserflg. Nicht zu vergessen: Der Kunde selbst beeinflusst durch seine Mitwirkung bei der Erstellung der Dienstleistung die Prduktivität b durch Lieferung vn benötigten Infrmatinen der als Qualitätskntrlleur. Klar ist auch: Je besser sich Kunde und Dienstleister kennen, dest prduktiver können beide zusammenarbeiten. Umgang mit Nachfrageschwankungen: Im klassischen Prduktivitätsknzept wird die Prduktivität unabhängig vn der Nachfrage betrachtet. Wenn Prdukte eingelagert werden können, ist dies tlerierbar. Aber Dienstleistungen sind nicht lagerbar und damit hchgradig abhängig vn der Nachfrage. Wer die Prduktivität vn Dienstleistungen betrachtet, der muss smit auch die Fähigkeit zur Reaktin auf Nachfrageschwankungen beachten. Kurz gesagt: Das klassische Prduktivitätsknzept ist für die Steuerung und Messung der Prduktivität vn Dienstleistungen schlicht unbrauchbar. 7

8 2.1.2 Mdell zur Prduktivität vn Dienstleistungen In der Wissenschaft wird die Frage, wie die Prduktivität vn Dienstleistungen gesteuert werden kann, bereits seit längerem diskutiert. Ein aus Sicht vn PAC wegweisendes und praxisnahes Mdell entwickelten Grönrs und Ojasal, Prduktivität muss die Gesamtperfrmance unterstützen! Die beiden Autren warteten zunächst mit einer wichtigen Erkenntnis auf: Eine Verbesserung der Prduktivität im herkömmlichen Sinne als eine Verbesserung der Przesseffizienz in der Delivery kann im Dienstleistungsgeschäft unter Umständen ein schlechteres Geschäftsergebnis bewirken. S führt beispielsweise eine Standardisierung und Autmatisierung vn Przessschritten nur dann zu einem besseren Geschäftsergebnis, wenn es gelingt, den Kundenstamm zu halten bzw. (preissensitive) Kunden hinzuzugewinnen. Denn die Maßnahmen können bewirken, dass sich Kunden mit hhem Bedarf an individueller Betreuung (und ggf. einer überdurchschnittlich hhen Zahlungsbereitschaft) vm Unternehmen abwenden, da sie die Servicequalität als niedriger empfinden. Werden die verlrenen Umsätze nicht durch Neugeschäft kmpensiert, verschlechtert sich das Geschäftsergebnis. Prduktivitätssteuerung ist aber kein Selbstzweck. Wenn eine Verbesserung der Prduktivität (im herkömmlichen Sinne) zu einer Verschlechterung des Geschäftsergebnisses führen kann, dann ist dieses Knzept unbrauchbar. Prduktivität vn Dienstleistungen wird vn drei Faktren beeinflusst Alternativ schlagen die beiden Autren eine gesamtheitliche Sichtweise auf die Prduktivität vn Dienstleistungen vr, in der drei Prduktivitätsziele betrachtet werden: (Przess-)Effizienz (Internal Efficiency), Effektivität (External Efficiency) und ein Kapazitätsmanagement, in dessen Ergebnis die Ressurcen ptimal an die Nachfrage angepasst werden (Capacity Efficiency). 2 Grönrs, Ojasal (2004): Service prductivity Twards a cnceptualizatin f the transfrmatin f inputs int ecnmic results in services, Jurnal f Business Research, Vl. 57, April. 8

9 Abb. 2: Prduktivität vn Dienstleistungen (Grönrs und Ojasal, 2004) 3 Die Przesseffizienz (Internal Efficiency) verkörpert die traditinelle Sicht auf Prduktivität als die Fähigkeit des Unternehmens, definierte Leistungen mit möglichst geringem Aufwand zu erstellen. Maßnahmen zur Steigerung der Przesseffizienz im Dienstleistungsgeschäft sind beispielsweise die Standardisierung und Autmatisierung vn Przessschritten. Eine Steigerung der Prduktivität im herkömmlichen Sinne könnte auch erzielt werden, indem mit dem gleichen Ressurceneinsatz möglichst viel prduziert wird. Dies macht aber im Dienstleistungsgeschäft keinen Sinn, da der Output direkt vn der Nachfrage vrgegeben wird. Man kann eben keine Implementierungsleistungen der Wrkshps auf Lager prduzieren. Die Effektivität (auch External Efficiency) bezeichnet die Fähigkeit des Unternehmens, das Ertragsptenzial zu maximieren als möglichst hhe Erträge für die erbrachten Dienstleistungen, z.b. durch überdurchschnittlich hhe Tagessätze zu erzielen. Die Höhe des Ertragsptenzials hängt letztlich davn ab, wie der Kunde Wert und Qualität der Dienstleistung (Outcme) bewertet. Die Brand ist häufig entscheidend dafür, in welcher Höhe Preise gesetzt werden können. Das bedeutet, mit dem gleichen Mitarbeiter kann man in unterschiedlichen Firmen verschiedene Preise verlangen. Maßgeblich für die Wertschätzung der Dienstleistung ist allerdings nicht allein die technische Qualität der erbrachten Leistung (z.b. die Erbringung in Time und Budget ). Auch die Qualität der Interaktin zwischen Dienstleister und 3 Grönrs, C./Ojasal, K. (2004): Service prductivity Twards a cnceptualizatin f the transfrmatin f inputs int ecnmic results in services, Jurnal f Business Research, Vl. 57, April. 9

10 Kunden während der Erbringung beeinflusst dessen Wertschätzung. Zudem spielt für die Bewertung der Servicequalität auch das Image des Dienstleisters eine wichtige Rlle. S weist Grönrs (1983) 4 darauf hin, dass Kunden die Qualität über das Image gefiltert wahrnehmen. Mit anderen Wrten: Das Image ist quasi die Brille des Kunden, durch die er schaut, wenn er Ergebnis und Przess der Leistung beurteilt. Wer als die Effektivität der Dienstleistung erhöhen will, der muss die vm Kunden empfundene Servicequalität maximieren. Einfluss darauf haben swhl die Delivery als auch der Vertrieb und das Marketing des Dienstleisters. Das Ressurcen- der Kapazitätsmanagement (Capacity Efficiency) spielt in der klassischen Industrieprduktin durch die Möglichkeit, auf Lager zu prduzieren, nur eine untergerdnete Rlle. Ganz anders im Dienstleistungsgeschäft: Hier müssen Anbieter in der Lage sein, flexibel auf Änderungen in der Nachfrage zu reagieren und die Ressurcen entsprechend anzupassen. Wichtig ist festzuhalten: Die drei dargestellten Faktren beeinflussen sich wechselseitig. Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz können sich negativ auf die Effektivität und die Ressurcenauslastung auswirken und umgekehrt. S kann wie im eingangs zitierten Beispiel die Standardisierung und Autmatisierung vn Przessschritten eine Effizienzsteigerung bewirken. Gleichzeit können sich diese Maßnahmen aber negativ auf die Effektivität niederschlagen, wenn im Ergebnis viele Kunden die Servicequalität als niedriger empfinden. Wer als Prduktivität steuern will, muss Priritäten setzen. Maßgeblich hierfür ist, mit welchem Gewicht diese drei Faktren auf die Perfrmance des jeweiligen Unternehmens einfließen. 4 Grönrs C. (1983): Strategic management and marketing in the service sectr, Bstn: Marketing Science Institute. 10

11 Gewichtung der Faktren ist für jedes Unternehmen individuell Abb. 3: Einflüsse auf die Steuerung der Dienstleistungsprduktivität Die Verteilung der Gewichte ist in jedem Unternehmen verschieden und abhängig vn unterschiedlichen Faktren: Art der Dienstleistung: Natürlich macht es für die Steuerung der Prduktivität einen Unterschied, welche Leistungen erbracht werden. Bei typischen IT- System Mnitring-Leistungen zum Beispiel, die wenig individuell sind und ggf. hchgradig autmatisiert und remte erbracht werden können, spielt die Przesseffizienz eine wesentlich höhere Rlle als bei einer Managementberatung. Zu den Leistungsmerkmalen mit Auswirkungen auf die Gewichtung zählen insbesndere: Grad der Interaktin mit dem Kunden Individualität Wissensintensität Grad der Cmmditisierung Kunden bzw. Zielgruppen: Dienstleister, die preissensitive Kunden der Kundenbranchen adressieren, werden eher auf die Effizienz als auf die Effektivität schauen und umgekehrt. Wesentliche Zielgruppenmerkmale mit Auswirkung auf die Prduktivitätssteuerung sind unter anderem: 11

12 Preissensitivität Qualitätsbewusstsein Kaufkraft und finanzielle Stabilität Strategischer Wert der Dienstleistungen für das Geschäftsmdell der Kunden Bei Prjekten im Massengeschäft geht es vr allem um Kapazität, Auslastung, Ressurcenmanagement, als insbesndere darum, b wir genügend Leute haben. Hier zählen Verfügbarkeit und Schnelligkeit. Przessstandardisierung ist dabei zentral." Geschäfts- und Abrechnungsmdell: Wichtig für die Steuerung der Prduktivität ist auch, in welchem Rahmen Leistungen erbracht und wie diese abgerechnet werden. Dienstleister, die Arbeitnehmer verleihen der Leistungen im Prjektgeschäft ausschließlich nach Time & Material (T&M) abrechnen, haben typischerweise einen starken Fkus auf das Ressurcenmanagement. Darüber hinaus suchen sie i.d.r. nach Möglichkeiten, über eine hhe Effektivität überdurchschnittlich hhe Tagessätze zu erzielen. Umgekehrt bieten das Outsurcing-Mdell bzw. Festpreisprjekte den Dienstleistern einen hhen Anreiz, Effizienzgewinne einzufahren. Zu den typischen Geschäftsmdell- bzw. Vertragsmerkmalen mit Einfluss auf die Steuerung zählen: Time & Material-Prjekte stehen bei uns im Vrdergrund. Entsprechend schauen wir auf Kapazitätsauslastung und Ressurcenplanung. Geschäftsfkus: Outsurcing, Prjektgeschäft, Verleih vn Arbeitnehmern, Unterstützung des Prduktgeschäftes Abrechnung im Prjektgeschäft: Abrechnung zum Festpreis, Abrechnung nach T&M Abrechnung im Outsurcinggeschäft: Fixed Fee, Beteiligung am Geschäftserflg Psitinierung: IT-Dienstleister sind dem Marktumfeld nicht bedingungsls ausgesetzt. Sie können und sllten selbst Einfluss darauf nehmen, welche Kunden sie adressieren und wie sie die Leistungen umsetzen. Sie können die Ksten- der Preisführerschaft in einem bestimmten Segment anstreben der umgekehrt versuchen, sich über Qualitäts- und Innvatinsführerschaft als Premiumanbieter zu psitinieren. "Man muss unterscheiden: Einerseits hhe Individualität und Kmplexität (bei uns z.b. im SAP- Integratins-Umfeld) und andererseits das Massengeschäft, als Lösungen vn der Stange (bei uns z.b. Lösungen für den Mittelstand). Wir werden nicht in allen Bereichen gleich wahrgenmmen und wllen das auch nicht." S werden beispielsweise auch heute nch Service-Desk-Leistungen eigentlich eine typischen Near- der Offshre-Dmäne vm Hchlhnstandrt Deutschland aus erflgreich erbracht. Grundlage hierfür ist die Psitinierung der Service-Desk-Anbieter als Qualitätsführer. Umgekehrt finden sich immer mehr Dienstleister, die ursprünglich hchpreisige ITK Prfessinal Services heute im Fabrikmdell zu Niedrigpreisen anbieten. Welches Gewicht der Effizienz, der Effektivität und dem Kapazitätsmanagement zugeschrieben wird, hängt damit auch vn der Psitinierung ab. Wer sich als Kstenführer etablieren will, der sllte den Fkus auf Effizienz steigernde Maßnahmen legen, wgegen Qualitätsführer stärker die Maximierung des Outcmes im Blick haben sllten. 12

13 2.1.3 Zwischenfazit Die theretischen Ausführungen lassen für die praktische Steuerung und Messung der Prduktivität vn IT-Dienstleistungen im Wesentlichen die flgenden drei Schlüsse zu: 1. Prduktivität entspricht im Dienstleistungsumfeld der Gesamtperfrmance Perfrmance-Messung? Die meisten messen einfach Ksten. Das greift aber zu kurz. Die Ausführungen haben gezeigt: Prduktivität lässt sich im Dienstleistungsumfeld nicht als Output/Input definieren. Und selbst wenn es gelänge, ein Maß für den Output zu finden, könnte eine Steuerung allein nach der klassischen Prduktivitätsfrmel dazu führen, dass sich bei steigender Prduktivität das Unternehmensergebnis verschlechtert. Denn im Unterschied zur herkömmlichen Industrieprduktin kann im Dienstleistungsumfeld die Prduktin (Delivery) nicht lsgelöst vn anderen Geschäftseinheiten (Marketing, Vertrieb, etc.) betrachtet werden. Das einzig praktisch sinnvlle und realisierbare Maß für die Prduktivität im Dienstleistungsumfeld ist damit wie auch vn Grönrs und Ojasala ausgeführt der Unternehmensgewinn bzw. die Rendite als Ertrag/Ksten. Mit anderen Wrten: Wer die Prduktivität vn IT-Dienstleistungen steuern will, muss die Gesamtperfrmance steuern. 2. Den Königsweg zur Steuerung der Prduktivität gibt es nicht Die Prduktivität vn Dienstleistungsrganisatinen hängt im Wesentlichen vn drei Zielgrößen ab: Effizienz, Effektivität und ptimales Ressurcenmanagement. Mit welchem Gewicht diese drei Zielgrößen auf die Gesamtperfrmance wirken, stellt sich für jedes IT-Dienstungsunternehmen abhängig vn der Art der erbrachten Leistungen, vn Abrechnungsund Geschäftsmdellen swie vn der Psitinierung im Markt unterschiedlich dar. Mit anderen Wrten: Eine allgemeingültige Frmel für die Prduktivität(ssteuerung) gibt es nicht. Prduktivität muss individuell gesteuert werden. Dabei müssen ggf. nicht nur das Unternehmen als slches, sndern vielfach auch dedizierte Geschäftsbereiche betrachtet werden. S gibt es zahlreiche IT-Dienstleistungsunternehmen, die in verschiedenen Geschäftsfeldern unterschiedliche Psitinierungsstrategien umsetzen. Das Benchmarking ist enrm schwierig. Jedes Unternehmen legt wenn es überhaupt Kennzahlen misst und veröffentlicht eine andere Methdik zugrunde. Oft unterscheidet sich diese sgar innerhalb eines Unternehmens, z.b. zwischen unterschiedlichen Ländern. Die Individualität der Prduktivitätssteuerung macht Benchmarking- Aktivitäten, die weiterreichen als der Vergleich vn Ergebnis- und Umsatzentwicklung, kmplex ja nahezu unmöglich. Zwar lassen sich einige, in der IT-Services-Branche prminente Kenngrößen wie Umsatz pr Mitarbeiter unternehmensübergreifend vergleichen. Der Lerneffekt ist jedch vergleichsweise gering. Denn der Vergleich allein sagt nichts darüber aus, wie und mit welchem Aufwand dieser Umsatz erzielt wurde und welche Strategie damit verflgt wird. 13

14 3. Unternehmen müssen Prämissen setzen, Prduktivität muss gesamtheitlich gesteuert werden Da die drei Zielgrößen Effektivität, Effizienz und Ressurcenmanagement in Wechselwirkung zueinander stehen, müssen Unternehmen Prämissen setzen. Sie müssen abhängig vn Psitinierung, Marktlage und Art der Leistung entscheiden, welches Gewicht sie einzelnen Zielgrößen beimessen, um darauf aufbauend Entwicklungsmaßnahmen zu definieren und passende Kennzahlen für die Steuerung auszuwählen. Darüber hinaus wird eine Steuerung der Prduktivität nur dann erflgreich sein, wenn sie auf einer Gesamtbetrachtung beruht, als swhl die Delivery als auch andere Geschäftseinheiten einbezieht swie die Wirkung der Maßnahmen auf alle relevanten Zielgrößen betrachtet wird. 2.2 PRAKTISCHE ANSÄTZE FÜR DIE PRODUKTIVITÄTSSTEUERUNG Kennzahlensysteme und Standards: Überblick In der Praxis existieren zahlreiche Standards und Kennzahlensysteme, die als Basis für die Prduktivitätssteuerung herangezgen werden können, die jedch unterschiedliche Ziele verflgen. Im Wesentlichen unterscheiden wir zunächst zwischen Przessstandards auf der einen und gesamtheitlich ausgerichteten Steuerungssystemen auf der anderen Seite. Przess-, Prjekt- und allgemeine Qualitätsmanagement-Standards zeigen auf, wie interne Abläufe idealtypisch abgebildet und verbessert werden können. Häufig liefern sie auch das Rüstzeug in Frm vn Kennzahlen und Methden, um Frtschritte zu messen und Verbesserungsmaßnahmen zu definieren. Beispiele für Przess-, Prjekt- und Qualitätsmanagement-Standards im IT- Services-Umfeld sind: IT-Betrieb/IT-Service-Management nach ITIL, COBIT Prjektgeschäft nach PMI Handbk CMMI für Sftwareentwicklung Qualitätsmanagement nach ISO-Nrmen Für IT-Dienstleister lhnt es sich in jedem Fall, sich mit den für ihr Geschäft relevanten Przess-, Prjekt- und Qualitätsmanagementstandards auseinander zu setzen. Viele haben diese bereits umgesetzt bzw. besitzen schn entsprechende Zertifikate. Allerdings reicht die Implementierung vn ITIL, COBIT der CMMI nch nicht aus, um die Prduktivität der Servicerganisatin nachhaltig zu entwickeln. 14

15 Denn sie bieten keine gesamtheitliche, strategische Sicht. Sie fkussieren lediglich die Optimierung einzelner interner Abläufe, wgegen andere Perspektiven (Mitarbeiter, Partner, etc.) und Themen (Vertrieb, Marketing) nicht abgebildet werden. Als Ausgangspunkt für eine gesamtheitliche Steuerung der Prduktivität sllten deshalb unternehmensübergreifende Steuerungs- und Kennzahlensysteme stärker in Betracht gezgen werden. Prminentestes Beispiel hierfür ist die Balanced Screcard, die auf Arbeiten vn Kaplan und Nrtn 5 in den 90ern zurückgeht und sich auch in der IT-Services-Branche als das am meisten verbreitete Verfahren einer gesamtheitlichen Perfrmance-Steuerung durchgesetzt hat. Das Balanced Screcard-Mdell wird im nachflgenden Abschnitt kurz skizziert. PAC empfiehlt, darüber hinaus aber auch andere Systeme und Standards als Ergänzung der Alternative zur Balanced Screcard-Methdik und als möglichen Rahmen für eine gesamtheitliche, strategisch ausgerichtete Prduktivitätssteuerung zu prüfen. Beispielhaft hierfür wird in Abschnitt das Excellence- Mdell der Eurpean Fundatin f Quality Management (EFQM) vrgestellt Balanced Screcard Übersicht Ausgangspunkt für die Balanced Screcard-Methdik ist eine Ursache- Wirkungs-Analyse, wbei typischerweise mindestens vier Perspektiven betrachtet werden: Ausgehend vn der Sharehlder-Perspektive (Financial View) wird ein Ziel bzw. eine Visin frmuliert (z.b. Umsatzsteigerung, Gewinnung vn Marktanteilen, etc.). Weiterhin wird aus Kundenperspektive (Output) gefragt, wie dieses Ziel erreicht werden kann (z.b. Ausbau des Bestandskundengeschäfts). Schließlich muss geprüft werden, wie die Przesse (interne Sicht der Przesssicht) hierfür gestaltet werden müssen und welche Maßnahmen aus Mitarbeitersicht (Input- bzw. Mitarbeiter- und Ptenzialperspektive) hierfür erfrderlich sind. 5 Siehe z.b. Kaplan & Nrtn (1996): Using the Balanced Screcard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Jan./Feb. 15

16 Abb. 4: Balanced Screcard Methdik Ziel der Analyse ist eine umfassende Stry, in der die Visin frmuliert und die Wege dahin aufgezeigt werden. Sie liefert die Basis für die Auswahl vn Key Perfrmance-Indikatren, deren Spezifikatin mit Sll- und Ist-Größen swie die Frmulierung vn Maßnahmen, um Sll und Ist in Einklang zu bringen. Die Balanced Screcard ist eher ein methdischer Rahmen als ein fixer, unverrückbarer Standard. Wie sie erstellt und mit ihr gearbeitet wird, kann und muss jedes Unternehmen nach eigenem Ermessen festlegen. S steht es den Unternehmen frei, weitere Dimensinen z.b. die Perspektive der Lieferanten der Partner aufzunehmen. Die Balanced Screcard-Methdik ist auch nicht ausschließlich nur für die Steuerung gesamter Unternehmen, sndern auch für das Management einzelner Geschäftsbereiche der Prduktlinien nutzbar. Einsatz zur Prduktivitätssteuerung in IT-Services-Organisatinen Damit eignet sich die Balanced Screcard grundsätzlich auch gut für eine gesamtheitliche Prduktivitätssteuerung in IT-Dienstleistungsrganisatinen. Auch hier müssen zunächst Entwicklungs- bzw. Psitinierungsziele frmuliert werden. Nicht immer muss dies eine Steigerung vn Umsatz der Ertrag sein. S bieten beispielsweise viele IT-Prdukthersteller Beratungs- und Implementierungsleistungen als Add-n zu den Prduktangebten. Primäres Ziel ist hier i.d.r., den Absatz der Prdukte zu fördern. 16

17 Die frmulierten Ziele bilden die Basis, um Entwicklungsfelder und -maßnahmen aus Kunden-, Przess-, Mitarbeiter- und ggf. Partnerperspektive zu definieren. Maßgeblich hierfür sind die Priritäten bei der Prduktivitätssteuerung als die Gewichtung vn Effizienz, Effektivität und Ressurcenmanagement als Ziele bei der Verbesserung der Perfrmance (vgl. Abschnitt 2.1). Abb. 5: Spezifikatin der Balanced Screcard Nachflgend haben wir beispielhaft zentrale Fragestellungen und Themen bei der Spezifikatin der Balanced Screcard aufgelistet (vgl. auch Abbildung 5). Sharehlder/Finanzperspektive (Ergebnis): Welche strategischen der finanziellen Ziele werden anvisiert? Prfitabilität Umsatzsteigerung Marktanteile Unterstützung anderer Geschäftszweige 17

18 Kunden (Output): Welche Kunden muss ich adressieren und wie muss ich aus deren Perspektive aufgestellt sein, um diese Ziele zu erreichen? Kundengruppen: Neukunden vs. Bestandskunden, Massenmarkt vs. Nische, lkal ansässige versus überreginale/internatinale Kunden, etc. Psitinierungsmerkmale: Preis, Qualität, Innvatin, Servicebereitschaft, Flexibilität, etc. Przesse: Wie müssen meine Przesse ausgerichtet sein, um den benötigten Output zu liefern? Welche Przesse und Managementthemen müssen adressiert werden? Prjektmanagement IT-Service-Management Ressurcenmanagement Qualitätsmanagement Kundenbeziehungsmanagement Mitarbeiter (Input) Welche Maßnahmen sind auf Mitarbeiterebene ntwendig, um die Erreichung der Ziele zu unterstützen? Qualifikatin/Skills-Management Persnalstruktur Mtivatin Weitere wichtige Dimensinen Um die Prduktivität vn IT-Dienstleistungsrganisatinen gesamtheitlich zu entwickeln, sllten weitere Dimensinen in Betracht gezgen werden bzw. die genannten Dimensinen ggf. mit den flgenden Perspektiven erweitert werden. Lieferanten & Partner: Mit zunehmender Reife des Sektrs hat die Bedeutung vn Lieferantenbeziehungen im IT-Dienstleistungsumfeld deutlich an Bedeutung gewrden. S wird heute insbesndere im IT- Outsurcing-Umfeld ein signifikanter Teil des Umsatzes über Lieferanten generiert. Auch im IT Prfessinal Services-Bereich hat die Einbindung externer Partner, z.b., um Kapazitäts- und Knw-hw-Lücken zu schließen, eine grße Bedeutung. Ums wichtiger wird es, Lieferanten und Partner auch bei der Steuerung der Prduktivität zu berücksichtigen. Marketing, Vertrieb, Kundenservice: Die Przessbetrachtung muss gerade im Dienstleistungsumfeld über die Delivery hinausreichen. Marketing, Vertrieb und Kundenservice haben einen wesentlichen Einfluss auf die Bewertung der Dienstleistung durch den Kunden und müssen deshalb gemeinsam mit der Delivery betrachtet werden. Wissens(arbeiter-)management, Zusammenarbeit und Vernetzung: Viele IT-Dienstleister bezeichnen (zu Recht) Wissen als ihre wichtigste 18

19 strategische Ressurce. Die Frage, wie Wissen entwickelt, ausgetauscht und prduktiv in den Przessablauf eingebracht werden kann, ist deshalb zentral für die Steuerung der Perfrmance vn Dienstleistungsrganisatinen. Entsprechend sllte diese Entwicklungsperspektive, z.b. als Teil der Mitarbeiter-Dimensin mit in die Entwicklung der Balanced Screcard einfließen. Bewertung Die Balanced Screcard-Methdik bietet wenn richtig genutzt einen prfessinellen Rahmen für eine gesamtheitliche Steuerung der Prduktivität vn der Visin über die Gewichtung verschiedener Prduktivitätsziele bis hin zur Definitin geeigneter Maßnahmen. Wichtig ist jedch, dass Vrlagen zur Implementierung des Mdells nicht blind übernmmen, sndern an die Bedingungen des Unternehmens und Geschäftszweigs angepasst werden. Je kleiner ein Unternehmen ist, ums wichtiger wird die Finanzseite. Die Herausfrderung ist aber gerade, nicht nur die Finanzseite zu betrachten, sndern auch die Aspekte Markt, Skills, Przesse, etc. Zudem verleitet die Balanced Screcard-Methdik dazu, bei der Prduktivitätssteuerung kurzfristige Finanzziele in den Vrdergrund zu stellen swie auf Kennzahlen als Steuerungs- und Kntrllinstrument zu vertrauen. Mit anderen Wrten: Die Balanced Screcard wird vielfach genutzt, um Verantwrtlichkeiten für Fachbereiche und Mitarbeiter zu definieren und anhand vn Kennzahlen zu kntrllieren, um selbstgesetzte Umsatz- und Ergebnisziele zu erreichen. Eine slche rein Kennzahlen-basierte Steuerung der Organisatin mag in herkömmlichen Industrien funktinieren. Im IT-Dienstleistungsgeschäft wird dies aus Sicht vn PAC nicht gelingen. Dafür ist es erstens zu kmplex, um alle Wirkungszusammenhänge in einem Kennzahlensystem abzubilden. Zweitens spielen Menschen und menschliche Interaktinen im vielfach individuellen und wissensintensiven Dienstleistungsgeschäft und smit Vertrauen, Mtivatin, etc. eine herausragende Rlle. Die Prduktivität lässt sich unter diesen Vraussetzungen nur nachhaltig entwickeln, wenn die Unternehmensziele im Einklang mit denen der Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft stehen. Deshalb lhnt es sich, alternativ der ergänzend zur Balanced Screcard auch andere Ansätze, die eine ganzheitliche Sicht auf die Geschäftsentwicklung frdern, als Rahmen für die Prduktivitätssteuerung zu prüfen. Ein Beispiel hierfür ist das Excellence-Mdell der Eurpean Fundatin fr Quality Management (EFQM), das im nachflgenden Absatz kurz skizziert wird. 19

20 2.2.3 EFQM Excellence Mdell Die Eurpean Fundatin fr Quality Management frmulierte acht Grundprinzipien, die aus ihrer Sicht ntwendig sind, um in zunehmend reifen Märkten langfristig erflgreich zu sein. Abb. 6: EFQM-Grundprinzipien 6 Ausgehend davn können sich Unternehmen selbst einschätzen, um Stärken und Ptenziale zu ermitteln. Dabei unterscheidet EFQM nach Befähigern und Resultaten/Ergebnissen. Befähiger auf dem Weg zu einer exzellenten Organisatin sind aus Sicht der EFQM die flgenden Faktren: - Führung - Strategie - Mitarbeiter - Partnerschaften und Ressurcen swie - Przesse, Prdukte und Dienstleistungen Die Ergebnisse werden unterteilt in - Kundenbezgene Ergebnisse - Mitarbeiterbezgene Ergebnisse - Gesellschaftsbezgene Ergebnisse - Schlüsselergebnisse (wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens) 6 Quelle: Wikipedia ( 20

21 Befähiger Ergebnisse Führung Mitarbeiterinnen & Mitarbeiter Przesse, Prdukte & Dienstleistungen Mitarbeiterbezgene Ergebnisse Schlüsselergebnisse Strategie Partnerschaften & Ressurcen Kundenbezgene Ergebnisse Gesellschaftsbezgene Ergebnisse Lernen, Kreativität und Innvatin, übernmmen vn EFQM Abb. 7: EFQM Excellence Mdell 7 Das EFQM-Mdell fkussiert damit im Vergleich zur Balanced Screcard wesentlich stärker eine nachhaltige Unternehmens- bzw. Prduktivitätsentwicklung. Neben den Interessen der Stakehlder fließen hier mit ähnlich hhem Gewicht auch die Interessen vn Kunden, Mitarbeitern und Gesellschaft ein. Gleichzeitig gibt das EFQM-Mdell auch Anlass, Führung und Strategie swie das Management der Partner als Befähiger der Excellence zu hinterfragen. Es verlangt als einen ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen Rlle und Einsatz vn Kennzahlen In diesem Reprt verzichten wir bewusst auf die Auflistung und Systematisierung vn Kennzahlen zur Prduktivitätssteuerung. Erstens gibt es bereits zahlreiche Anregungen dazu in der Literatur, z.b. im Umfeld der aufgelisteten Przessstandards und Steuerungssysteme. Zweitens stellt aus Sicht vn PAC nicht der Mangel an Kennzahlen die primäre Herausfrderung bei der Prduktivitätssteuerung dar. Viel wichtiger ist es, aus einer Vielzahl an möglichen Indikatren die richtigen auszuwählen und diese richtig einzusetzen. S sind wir in den Recherchen zu diesem Prjekt auf mehrere hundert Maßzahlen und Perfrmance-Indikatren gestßen, die 7 Quelle: Website EFQM ( 21

22 unmittelbar der mittelbar zur Steuerung der Prduktivität beitragen können. Gleichzeitig schilderten uns viele Gesprächspartner die immensen Risiken, die mit Fehlern bei der Auswahl und Nutzung vn Kennzahlen einhergehen. Wesentliche Risiken beim Kennzahleneinsatz sind u.a.: Steuerung in die falsche Richtung: Kein nch s perfektes Kennzahlensystem kann eine schlechte Strategie ersetzen. Im Gegenteil: Es kann sgar den Trend in die falsche Richtung verstärken, da Mitarbeiter und Manager die Kennzahlen als Orientierung nutzen. Anstatt die Gründe für eine schlechte Perfrmance zu hinterfragen, werden nch mehr Anstrengungen daran gesetzt, die über Kennzahlen definierten (fehlleitenden) Ziele zu übertreffen. Ich habe eines gelernt: Es ist egal, b die Skills tp und erfüllt sind; wenn die Ziele auf wirtschaftlicher Seite nicht erreichbar sind, ist der Mitarbeiter nicht mtiviert. Er geht dann auch ganz anders auf den Kunden zu. Die Auslastung des Mitarbeiters ist nicht unbegrenzt ausdehnbar. Zeitweise hatten wir eine Qualifikatinsmatrix für Prjektleiter. Sie gab einen Überblick darüber, wer welche Ressurcen hat. Das ist jedch wieder etwas eingeschlafen. Der Aufwand war deutlich größer als der Nutzen. Demtivatin der Mitarbeiter: Kennzahlenziele geben Mitarbeitern Anreiz und Orientierung. Sind aber die Vrgaben zu ambitiniert der angesichts einer sich ändernden Marktlage kaum erreichbar, wird durch eine Kennzahlen-basierte Steuerung leicht das Gegenteil erreicht. Sie führen dann zur Resignatin der fördern Mitarbeiter, die hne Rücksicht auf Negativeffekte einzig versuchen, ihre Kennzahlen zu erfüllen. Ein perfektes Kennzahlensystem, das all diese Effekte berücksichtigt, ist jedch im kmplexen Dienstleistungsgeschäft kaum zu realisieren. Trugschlüsse durch falsche der verfälschte Messung: Kaum eine Kennzahl zur Steuerung der Prduktivität kann hne menschliches Zutun gemessen werden. Damit erhöht sich nicht nur der Arbeitsaufwand für die Mitarbeiter, sndern auch die Fehleranfälligkeit. Hinzu kmmt, dass Mitarbeiter ihren Einfluss auf die Messung nutzen können, um Ergebnisse in ein günstiges Licht zu rücken. Sinkende Prduktivität durch Prduktivitätssteuerung: Je größer die Unternehmen und je kmplexer das Geschäft, dest höher wird der Aufwand für die Erfassung und Auswertung vn Kennzahlen swhl für die in der Erfassung invlvierten der anhand vn Kennzahlen gesteuerten Mitarbeiter, als auch für das Management und nicht zuletzt ebens für die IT. Im schlechtesten Fall drückt die Prduktivitätssteuerung damit sgar die Prduktivität. Natürlich werden gerade im kmplexen Dienstleistungsgeschäft Kennzahlen benötigt, um zu lernen und um Geschäftsrisiken frühzeitig zu erkennen und smit Maßnahmen und Strategien mit Blick auf Visin und Geschäftsziele laufend zu justieren. Die ben aufgelisteten Risiken sllten jedch Anlass geben, Ziele, Umsetzung und Umfang der Kennzahlensteuerung genau und kritisch zu hinterfragen. Unternehmen verkaufen schließlich Prdukte und Dienstleistungen, keine Kennzahlen. Der Verzicht auf (einzelne) Kennzahlen zur Steuerung der Prduktivität ist angesichts der aufgezeigten Risiken immer nch besser als eine Über- der Falschsteuerung. S hat PAC im Rahmen dieses Prjekts verschiedene IT- 22

23 Services-Anbieter kennengelernt, die zwar Rahmenparameter messen, aber auf eine Feinsteuerung der Mitarbeiter nach Kennzahlen bewusst verzichten. Stattdessen knzentriert sich das Management darauf, ihren Mitarbeitern Visinen und Ziele des Unternehmens zu vermitteln. Gerade im IT Prfessinal Services-Geschäft, das wesentlich vn Wissensarbeit geprägt ist, ist ein slches Vrgehen nachvllziehbar und auch empfehlenswert. Dies bestätigen u.a. die Ergebnisse eines aktuellen Frschungsprjektes vn PAC und dem Persnaldienstleister Hays zum Thema Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld, in dessen Rahmen Experten, Wissensarbeiter und Führungskräfte befragt wurden. 8 Da Wissen fest an die Mitarbeiter gebunden ist, besitzen Führungskräfte nur wenig Einfluss auf die Art und Weise, wie sie ihre Arbeit tun. Um die Prduktivität zu fördern s die Essenz der Ergebnisse müssen sie den Mitarbeitern ein hhes Maß an Selbstbestimmung und Flexibilität gewähren und für ein ptimales Umfeld srgen. Feinsteuerung wirkt in der Wissensarbeit dagegen zumeist kntraprduktiv. S lautet eine zentrale These zur Rlle vn Führungskräften in der Wissensarbeit: Wissensarbeiter benötigen Caches, keine Kntrlleure! 9 Fazit: Erflgsfaktren für den Kennzahleneinsatz Kennzahlen sind für eine nachhaltige Prduktivitätssteuerung unerlässlich. Allerdings birgt deren Einsatz auch beträchtliche Risiken im schlechtesten Fall kann der Kennzahleneinsatz die Prduktivitätssteuerung ad absurdum führen. Ums wichtiger ist es, die nachflgenden Grundsätze, die PAC als Essenz aus den Expertengesprächen frmulierte, beim Kennzahleneinsatz zu beachten. Kennzahlen zur Erflgsmessung etablieren, aber um zu lernen nicht, um zu kntrllieren! Auf wenige Kennzahlen beschränken: Aufwand und Erkenntnisgewinn müssen im Einklang stehen! Kennzahlen etablieren, die Erkenntnisgewinn versprechen: Die Erkennung vn Zukunftsrisiken und Ursachen für aktuelle Schieflagen muss in den Fkus! Ergebnisse vn Kennzahlensystemen kritisch hinterfragen und Kennzahlensysteme regelmäßig justieren! 8 Hays & PAC (2012): Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld Thesenpapier im Rahmen einer Studie vn PAC und Hays AG (URL: 9 Ebenda. 23

24 2.2.5 Zwischenfazit: PAC-Vrgehensmdell Swhl die theretischen Ausführungen als auch die Diskussin der vrgestellten Praxisansätze haben gezeigt: Die Prduktivität vn IT-Dienstleistungen muss gesamtheitlich gesteuert werden. Die Balanced Screcard bietet hierfür einen guten Rahmen, birgt aber wegen der starken Fkussierung auf Stakehlder-Interessen und die Nutzung vn Erflgskntrllkennzahlen auch Risiken. Deshalb empfehlen wir, alternativ der ergänzend zur Balanced Screcard auch den Einsatz vn stärker strategisch rientierten Steuerungssystemen wie des EFQM-Excellence-Mdells zu prüfen. Kennzahlen sind ntwendig, um Frtschritte zu messen swie Geschäftsrisiken und Schieflagen frühzeitig zu erkennen. Sie sllten allerdings primär als Lernund nicht als Kntrllsysteme etabliert werden. Darüber hinaus müssen Risiken, die mit einer kennzahlenbasierten Steuerung der Prduktivität einhergehen, swhl bei der Etablierung als auch bei der Weiterentwicklung der Kennzahlensysteme berücksichtigt werden. Als Ergebnis der Analysen empfiehlt PAC, Systeme zur Steuerung der Prduktivität vn IT-Dienstleistungsrganisatinen in vier Schritten zu entwickeln swie die zugehörigen Erflgsfaktren zu beachten. Abb. 8: PAC-Vrgehensmdell zur Prduktivitätssteuerung 24

25 1. Visin und Ziele frmulieren Ausgangspunkt für eine gesamtheitliche Steuerung der Prduktivität sind Visin und Ziele des Unternehmens. a. Rlle des Unternehmens aus Sicht der Stakehlder, aber auch aus Sicht der Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft betrachten b. Kurz-, mittel- und langfristige Ziele definieren swie Rlle bzw. Gewichtung vn Effektivität, Effizienz und Kapazitätssteuerung bei der Erreichung der Ziele klären 2. Einflussfaktren identifizieren, Wirkungszusammenhänge analysieren, Entwicklungsmaßnahmen definieren a. Wesentliche Prduktivitätsfaktren bzw. Einflussfaktren auf die Perfrmance identifizieren: Kunden, Mitarbeiter, Przesse aber auch Management, Partner, Wissen und angrenzende Przesse (Marketing & Vertrieb) betrachten. b. Wirkungszusammenhänge analysieren: Welche Rlle spielen die verschiedenen Faktren für die Erreichung der Ziele? Welche Maßnahmen können zur Erreichung beitragen? c. Maßnahmen definieren: Priritäten setzen, realistische Ziele für die verschiedenen Stakehlder definieren. 3. Kennzahlensysteme entwickeln und umsetzen a. Geeignete Kennzahlen identifizieren bzw. entwickeln, um die Umsetzung der definierten Maßnahmen zu prüfen und Erflge bei der Umsetzung zu messen b. Auf wenige sinnvlle Kennzahlen knzentrieren Aufwand für die Erhebung und Auswertung mit Erkenntnisgewinn abwägen c. Möglichkeiten vn Falschmessungen und Verzerrungen identifizieren, um gegenzusteuern d. Kennzahlen als Lernpunkte, nicht als Kntrllelemente, umsetzen: Ursachen für Ist/Sll-Abweichungen hinterfragen 4. Ergebnisse der Messung nutzen, um Prduktivitätssteuerung frtlaufend zu justieren a. Hat sich das Umfeld geändert? Sind die gesteckten Unternehmensziele realistisch? Müssen die Gewichte bei der Prduktivitätssteuerung angepasst werden? b. Stimmen die Wirkungszusammenhänge s wie sie analysiert wurden? Müssen weitere der andere Prduktivitätsfaktren stärker berücksichtigt werden? Müssen Maßnahmen neu justiert werden? c. Wird das Richtige richtig gemessen? Setzen die Indikatren zur Steuerung der Perfrmance die richtigen Anreize? Sind weitere der andere Kennzahlen für die Erflgsmessung bzw. Indikatren für die Steuerung ntwendig? 25

26 2.3 EMPIRISCHE BESTANDSAUFNAHME Inhalte, Methdik und Zusammensetzung der Stichprbe Hintergrund und Inhalte der Befragung Im August und September 2012 führte PAC in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis Prfessinal Services des ITK-Branchenverbands BITKOM eine Befragung unter IT-Dienstleistern im deutschen Markt durch. Ziel der Untersuchung war es, einen Eindruck darüber zu gewinnen, wie IT Prfessinal Services-Anbieter in Deutschland mit dem Thema Prduktivitätsmessung und -steuerung in der Praxis umgehen. Knkret befragten wir die Teilnehmer zu den flgenden Themen: Rlle und Bedeutung der Prduktivitätsentwicklung und -messung und damit verbundene Herausfrderungen Relevanz vn Prduktivitätszielen (Effektivität, Effizienz, Kapazitätsmanagement) für das Outsurcing- und IT Prfessinal Services- Geschäft Bedeutung vn przess-, mitarbeiter-, kunden- und partnerrientierten Maßnahmen zur Steigerung der Perfrmance und Einschätzung des Handlungsbedarfs Einsatz und Messung vn Kennzahlen und gesamtheitlichen Steuerungssystemen Die Befragung wurde nline durchgeführt. Ptenzielle Teilnehmer wurden über die Kmmunikatinskanäle vn BITKOM und PAC auf die Befragung aufmerksam gemacht. Insgesamt wurden ca Unternehmen angesprchen. Es knnten 44 Teilnehmer gewnnen werden. Die vergleichsweise niedrige Ausschöpfungsqute hat jedch weniger mit mangelndem Interesse der Unternehmen am Thema Prduktivitätssteuerung zu tun. Zum Vergleich: An einem Wrkshp, den PAC im Rahmen des PrdIT- Prjektes zu diesem Thema durchführte, nahmen ca. 50 Persnen teil. Vielmehr dies bestätigten uns viele Experten in Einzelgesprächen sind viele Unternehmen nch nicht s weit. Sprich: Sie sehen die Wichtigkeit des Themas, wllen sich dazu infrmieren, stehen aber bei der Umsetzung nch am Anfang. Zusammensetzung der Stichprbe Bei der Interpretatin der Ergebnisse kann deshalb davn ausgegangen werden, dass in der Stichprbe vrwiegend Unternehmen vertreten sind, die 26

27 sich mit Thema intensiv beschäftigt haben und vergleichsweise weit vrangeschritten sind. Dabei handelt es sich ffensichtlich vrwiegend um größere Unternehmen. PAC schätzt, dass durch die teilnehmenden Unternehmen insgesamt mehr als 60% des Umsatzes mit IT-Services in Deutschland repräsentiert werden. Anteile in Przent der befragten Unternehmen, n = 44 Zusammensetzung der Stichprbe nach Mitarbeiterzahl in Deutschland Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter der mehr Mitarbeiter 27% 18% 5% 18% 32% Anteile in Przent der befragten Unternehmen, n = 44 Zusammensetzung der Stichprbe nach Psitin des Befragten Mitglied vn Vrstand/Geschäftsführung Verantwrtlicher Business Develpment/Strategisches Marketing Service Delivery Manager/Business Unit Manager Verantwrtlicher Cntrlling Snstiges 23% 7% 5% 14% 52% Abb. 9: Zusammensetzung der Stichprbe Unser System an Messkriterien für die Unternehmensperfrmance sll nicht veröffentlicht werden. Es war ein Entwicklungsprzess vn immerhin drei Jahren und wir haben smit viel Zeit investiert, um geeignete Kennzahlen und Maßnahmen zu finden. Wir sehen das nun eingesetzte System durchaus als einen USP. Die Zusammensetzung der Stichprbe bestätigt zudem, dass die Prduktivitätssteuerung als strategisches Thema behandelt wird. S gehören die Befragungsteilnehmer vrnehmlich der ersten und zweiten Management-Ebene an (vgl. Abbildung 9). Die hhe strategische Relevanz und Sensibilität des Themas sind weitere Gründe für die relativ geringe Ausschöpfungsqute. Erstens sind die damit betrauten Führungskräfte nur schwer für empirische Befragungen zu gewinnen. Zudem erklärten uns einige Verantwrtliche in Expertengesprächen explizit, dass die Prduktivitätssteuerung ein kritischer Wettbewerbsfaktr sei und deshalb keine Infrmatinen nach außen gegeben werden (dürfen) Geschäftsfkus und Prduktivitätsziele Trtz der begrenzten Teilnehmerzahl liefert die Stichprbe einen guten Querschnitt der IT-Services-Landschaft in Deutschland. S verdeutlicht die Zusammensetzung der Stichprbe, dass sich nur ein Teil der IT Prfessinal Services Anbieter (ca. 50%) in Deutschland auf das ausschließliche Angebt vn Dienstleistungen spezialisiert hat (vgl. Abbildung 10). Darüber hinaus gibt es viele Prduktanbieter, z.b. Sft- der Hardwarehersteller genaus wie Fachhändler, welche IT-Dienstleistungen als Add-n anbieten. 27

28 Anteile in Przent der befragten Unternehmen, n = 44 Umsatzanteil mit IT Services 75 bis 100% 50 bis <75% 25 bis <50% 10 bis <25% <10% 9% 2% 16% 55% 18% Durchschnittlicher Anteil am IT Services Umsatz der befragten Unternehmen, in Przent, n = 44 Anteile IT Prfessinal und Outsurcing Services am IT Services Umsatz Cnsulting Systemintegratin Individuelle Sftwareentwickl. Schulung Snst. Prfessinal Services 13% 7% 4% 8% 2%4% 15% Infrastruktur Outsurcing Applicatin Outsurcing Geschäftsprzess Outs. (BPO) Snstige Outsurcing Services 30% 17% Abb. 10: Umsatzbedeutung vn IT-Services und Leistungsangebten Die Hetergenität der Anbieter- und Angebtslandschaft muss selbstverständlich bei der Diskussin vn Prduktivitätszielen berücksichtigt werden. Dies wird durch die Befragungsresultate untermauert. S bieten viele IT- Dienstleister neben herkömmlichen IT Prfessinal Services auch Outsurcing- Dienste an (vgl. Abbildung 10). Befragt nach der Pririsierung vn Zielen zur Verbesserung der Gesamtperfrmance zeigen sich erwartungsgemäß deutliche Unterschiede je nachdem, b die Steuerung der IT Prfessinal Services (IT PS) der der klassischen IT Outsurcing Services (IT OS) betrachtet wird (vgl. Abbildung 11). Während die meisten IT-Dienstleister bei der Entwicklung des PS-Geschäfts auf eine Verbesserung vn Effektivität und Kapazitätsmanagement setzen, fkussieren sie im Outsurcinggeschäft eine Verbesserung der Effizienz. 28