Demographieorientierte Personalpolitik in der öffentlichen Verwaltung - Strategische Personalbedarfsplanung - und mehr

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1 1 Demographieorientierte Personalpolitik in der öffentlichen Verwaltung - Strategische Personalbedarfsplanung - und mehr Katharina Dahrendorf,

2 Agenda 2 1. Demografische Entwicklung als strategisches Handlungsfeld 2. Vorgehen der Freie und Hansestadt Hamburg für die Alternde Belegschaft 3. Beispiele

3 3 (Landesregierung und oberste Verwaltungsbehörde) Senatsämter Hamb. Verfassungsgericht Senatskanzlei Personal - amt Rechnungshof Hamb. Datenschutzb. Fachbehörden BBS BWG Kultur - behörde BSG BSU BWA BfI Justizbehörde Finanzbehörde Bezirksämter Hamburg- Mitte Altona Eimsbüttel Hamburg- Nord Wandsbek Bergedorf Harburg

4 Worüber reden wir? Zur Struktur der Freien und Hansestadt Hamburg 4 Beschäftigte (Personalstrukturbericht 2009): Summe aller Beschäftigungsverhältnisse (inkl. Beurlaubte, Auszubildende etc.) Statistischer Personalbestand darunter Einzelpläne (Behörden und Ämter) Landesbetriebe nach 15 LHO Landesbetriebe nach 26 LHO

5 Altersverteilung der FHH (nur Einzelpläne) 2000: N=58453; 2008: N=52072) 6 Entwicklung über die Jahre 2000 bis bis Anteil bis 29 JAnteil Anteil Anteil Anteil ab 60 J ,8 24,6 30,6 32, ,3 24,3 31,2 32,5 6, ,1 23,5 31,8 32,4 7, ,6 22,5 32,3 31,8 7, ,3 21,7 32,3 31,3 8, ,5 20,8 32,4 31,9 8, ,7 20,1 32,8 31,8 8, ,3 19,7 33,6 30,9 8, ,8 18,9 34,1 31,2 8, Quelle: Personalstrukturberichte 2001 bis 2009 Anteil bis 29 Anteil Anteil Anteil Anteil ab 60

6 Altersverteilung der FHH (nur Einzelpläne) 2000: N=58453; 2008: N=52072) 7 Entwicklung über die Jahre 2000 bis bis Anteil bis 29 JAnteil Anteil Anteil Anteil ab 60 J ,8 24,6 30,6 32, ,3 24,3 31,2 32,5 6, ,1 23,5 31,8 32,4 7, ,6 22,5 32,3 31,8 7, ,3 21,7 32,3 31,3 8, ,5 20,8 32,4 31,9 8, ,7 20,1 32,8 31,8 8, ,3 19,7 33,6 30,9 8, ,8 18,9 34,1 31,2 8,9 Trendlinie Quelle: Personalstrukturberichte 2001 bis 2009 Anteil bis 29 Anteil Anteil Anteil Anteil ab 60

7 Herausforderungen der demografischen Entwicklung für die hamburgische Verwaltung 8 In den nächsten acht Jahren werden daher fast ein Viertel der Beschäftigten der hmb. Verwaltung (das sind fast Personen) altersbedingt ausscheiden Altersbedingte Abgänge in % des Personalbestandes am ,0% 30,0% 25,0% Abgänge in % 20,0% 15,0% 32,7% 10,0% 5,0% 21,1% 14,1% 18,0% 14,9% 14,4% 24,2% 14,8% 16,9% 25,5% 23,1% 23,0% 23,1% 0,0% Quelle: Personalbericht 2009

8 Warum ist das Thema Demografie ein Thema für das Personalmanagement der FHH? 9 Die Belegschaft der FHH ist überdurchschnittlich alt (ø 46 Jahre) Ältere Beschäftigte der FHH haben höhere Fehlzeiten Jüngere und Ältere ergänzen sich in ihren spezifischen Fähigkeiten - Was bedeutet es, wenn sich die Zusammensetzung des Personalkörpers verschiebt: Fehlen uns Kompetenzen? Wegen höherer Ausscheidensraten: Höhere Relevanz des Übergangs von Wissen Die Bereitschaft, Offenheit und Flexibilität sinkt bei Beschäftigten, die lange Zeit wenigen Veränderungen ausgesetzt waren. Wenn wir davon ausgehen, dass sich die Verwaltung weiterhin stark verändern muss, müssen auch unsere Beschäftigten diesen Weg mitgehen können. Verwaltung gerät zunehmend in Konkurrenz um qualifizierte Beschäftigte mit der Privatwirtschaft aber auch untereinander

9 Ganzheitliches strategisches Personalmanagement am Beispiel demografischen Entwicklung 10 Bewältigung der Zukunftsanforderungen der demografischen Entwicklung Personalbedarfs- Planung (seit 2004) Strategie- Diskussion unter Beteiligung verschiedener Ebenen von Personalern der Verwaltung Megatrends

10 1. Personalbedarfsplanung (PBP) 11 Beplante Berufsgruppen Polizei- und Feuerwehrvollzug Lehrkräfte an staatlichen Schulen (jeweils allgemeinbildende und berufliche Schulen) Steuerverwaltung Allgemeiner Verwaltungsdienst (jeweils mittlerer, gehobener, höherer Dienst) Soziale Berufe (jeweils Sozialpädagogen, Erzieher) Strafvollzug Technische Berufe (jeweils Techniker, Architekten/Bauingenieure, sonstige Ingenieure) Rechtspflegerschaft Geschäftsstellen an Gerichten Richter und Staatsanwälte (zurückgestellt, regelmäßige Überprüfung)

11 Personalplanungsmatrix - Aufbau 12 Das Planungstableau baut auf vier Schritten auf: 1. Bestimmung des zukünftigen Personalbedarfs (Ist-Bestand unter Berücksichtigung von Effekten durch Aufgabenveränderungen und Rationalisierungsmaßnahmen) 2. Bestimmung der zukünftigen Personalabgänge und Schätzung des durchschnittlichen Beschäftigungsumfanges 3. Berechnung des IST-Personalbestandes und der jährlichen Nettopersonalbedarfe (nach Alters- und sonstigen Abgängen) 4. Planung der zukünftigen Rekrutierungen (aus Ausbildung, externe Einstellungen, Einstellungen aus anderen Behörden/Ämtern)

12 1. Personalbedarfsplanung- Rahmenbedingungen 13 Zentral erarbeitet durch die Finanzbehörde, die Senatskanzlei und das. Charakter: Checkliste als Planungshintergrund (nicht Anleitung) für die dezentralen Einheiten Themenbereiche - Entwicklung der Personalausgaben - Entwicklung des Recht des öffentlichen Dienstes - Konsequenzen aus der Modernisierung der Verwaltung und E-Government - Entwicklung der Aufgaben

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14 2. Strategiediskussion 16 Identifizieren strategischer Schwerpunktthemen in einem abgestuften Prozess unter Beteiligung aller relevanten hierarchischen Ebenen. Ziele: Verankerung bei den (politischen) Entscheidungsträgern Verständigung der Behörden und Ämter auf gemeinsame Schwerpunkte Langfristige Ausrichtung

15 2. Strategiediskussion - Verfahren 17 1.Analyse und Diskussion strategisch wichtiger Themen aus der Sicht fachlicher Expertinnen und Experten (aus den Bereichen Personalentwicklung und PersonalControlling) Megatrends 6. Personalmanagementbericht Darstellung strategischer Schwerpunktthemen (Sachstand, Vorhaben) ggü. der Bürgerschaft 5. Umsetzung der Konzepte, Durchführung und Evaluation von Maßnahmen 4. Ableitung von Konzepten und Maßnahmen zur weiteren Umsetzung in den Schwerpunkten Jährlicher Durchlauf 2. Diskussion mit Leitungen der Ämter für allgemeine Verwaltung (Gesprächsforum Personalmanagement) 3. Überprüfung einer personalpolitischen Strategie durch Personalstrategische Staatsräterunde (Staatssekretärsebene) Entscheidung über Schwerpunkte

16 3. Megatrends 18 Ziele Stärkere Identifikation qualitative Aspekte aus der Perspektive der Bedarfe der Fachbereiche Stärkerer Abstand zum operativen Tagesgeschäft Schlussfolgerungen Einbeziehen externer fachliche Expertinnen und Experten (z.b. E-Government, Verwaltungsreform, Migration, Statistikamt Nord, Hamburger Weltwirtschaftsinstitut) und hoher Führungskräfte (v.a. auch GeschäftsführerInnen aus Landesbetrieben) in die Diskussion über die Zukunft der Verwaltung

17 Strategische Ausrichtung des Personalmanagements in der Praxis 19 Strukturierung der Themen des Personalmanagements in sieben Handlungsfeldern

18 2. Strategische Ausrichtung des Personalmanagements in der Praxis 20 Strukturierung der Themen des Personalmanagements in sieben Handlungsfeldern

19 40 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!