PERSONAL2015 Süd 16. Fachmesse für Personalmanagement Mai 2015 Stuttgart

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1 16. Fachmesse für Personalmanagement Mai 2015 Stuttgart Über die PERSONAL2015 Süd Die PERSONAL2015 Süd ist die Messe Nummer 1 für die Personalwirtschaft in Süddeutschland. Vom 19. bis 20. Mai bietet der Treffpunkt für Personalentscheider, Geschäftsführer und Mitarbeiter von Personalabteilungen in zwei Messehallen die komplette Bandbreite des HR-Managements von Personalsoftware und Online- Recruiting über Weiterbildung und E-Learning bis hin zu neuen Personaldienstleistungen. Integriert in den Ausstellungsbereich bietet die PERSONAL2015 Süd ein interaktives Begleitprogramm inklusive der Themenreihen New Work und HR & IT sowie Netzwerkformaten wie dem MeetingPoint. Erstmals ist die Experts Corner HR & Law Teil des Programms: Arbeitsrechtler demonstrieren dort ihre Expertise. Entwicklung Erstveranstaltung im Jahr 2000, Veranstaltungsturnus: seit 2012 jährlich in Stuttgart Besucherzahlen Ausstellerzahlen Schwerpunkte Softwarelösungen Hardware Personal- und Unternehmensberatung Rechtsberatung Personaldienstleistungen Weiterbildung und Training E-Learning / Blended Learning Seminarausstattung Seminar- und Tagungslocations Dienstleistungen Behörden Medien Organisationen Büro und Ausstattungen Parallele Veranstaltungen: Corporate Health Convention Parallel zur PERSONAL2015 Süd läuft die 5. Europäische Fachmesse für betriebliche Gesundheitsförderung und Demografie in Halle 8 der Messe Stuttgart. Das Ausstellerspektrum reicht von Ansätzen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement über ergonomische Arbeitsplatzgestaltung bis zu Bewegungsanreizen und gesunder Betriebsverpflegung. Begleitprogramm ca. 160 Fachvorträge und Präsentationen von Personalexperten 5 Keynote Speaker PraxisForumDialog Personalmanagement im Public Sector MeetingPoint zum Austausch von HR-Fachleuten 9 Podiumsdiskussionen von Kooperationspartnern und der Fachpresse Neu: Themenreihe HR & IT Neu: Forum Corporate Learning & Working Neu: Experts Corner: HR & Law Fachbesucher Arbeitsmediziner Arbeitspsychologen Personalverantwortliche Experten aus den Bereichen Qualitätsmanagement, Arbeitsplatzgestaltung und Brandschutz Geschäftsführer Gesundheitsbeauftragte/ BGM-Manager Vertreter des öffentlichen Dienstes Betriebs- und Personalräte Verantwortliche aus Krankenhäusern Medienvertreter Vortrags- und Präsentationsflächen 4 Praxisforen 2 Aktionsflächen Training HR-RoundTable mit 26 Fachvorträgen (Stand H.37 in Halle 6) Sonderbereich Corporate Learning & Working

2 16. Fachmesse für Personalmanagement Mai 2015 Stuttgart Keynote Speaker Silvia Ziolkowski, Zukunftsentwicklerin und Coach Jochen Boekel, Senior Director Corporate Sales EMEA, Citrix Dieter Scholz, Geschäftsführer Personal, IBM Deutschland GmbH Axel Liebetrau, Thought Leader für Innovation & Corporate Foresight Prof. Dr. Benedikt Hackl, Professor für Unternehmensführung, Duale Hochschule Baden- Württemberg Termin Dienstag, 19. Mai Uhr Mittwoch, 20. Mai Uhr Veranstaltungsort Messe Stuttgart GmbH Halle 6 & Stuttgart Preise Tages-Ticket: 25 Euro Ermäßigtes Tages-Ticket: 15 Euro (bei Online- Registrierung) Dauer-Ticket: 50 Euro (30 Euro bei Online- Registrierung) Haupt-Sponsoren der PERSONAL2015 Süd: HRM.de Veranstalter spring Messe Management veranstaltet Fachmessen für Personalmanagement, Professional Learning, Corporate Health, Job and Career und den Public Sector. Langjährige Messe-Erfahrung, thematische Expertise und nachhaltige Kundenorientierung machen die spring-veranstaltungen zu etablierten Branchenplattformen. Die Fachmessen aus dem Hause spring sind Seismographen für neue Produkte, Ideen und Managemententwicklungen. Das Tochterunternehmen der Deutschen Messe AG ist in fünf Ländern vertreten: Deutschland, Österreich, Ungarn, Türkei und Russland. Projektleitung Nadine Jäger Tel n.jaeger@messe.org Pressekontakt Stefanie Hornung Pressesprecherin PERSONAL Tel s.hornung@messe.org

3 Eröffnungspressekonferenz Digitales Arbeiten: Hierarchiefreier Raum für junge Wilde? Sehr geehrte Medienvertreter, immer mehr Beschäftigte arbeiten mithilfe digitaler Medien über alle Branchen hinweg. Diese Entwicklung bringt eine starke Veränderungsdynamik in den Unternehmen mit sich. Welche neuen Formen von Führung und Zusammenarbeit entstehen im Zuge der digitalen Transformation, Stichwort New Work und gesundes Arbeiten? Wie muss sich die Personalarbeit in diesem Zusammenhang verändern und welche Hilfestellungen bietet der Markt Personalverantwortlichen dafür an? Als Medienvertreter laden wir Sie herzlich dazu ein, auf der Pressekonferenz der PERSONAL2015 Süd und Corporate Health Convention in Stuttgart mit Experten über diese Fragen zu diskutieren. Pressekonferenz (mit Mittagssnack): Dienstag, 19. Mai 2015, von 12 bis 13 Uhr, in Raum 6.4 (direkt an der Halle 6), Messe Stuttgart TEILNEHMER und THEMEN: Dieter Scholz, Geschäftsführer Personal, IBM Deutschland GmbH: Selbstbestimmt, vernetzt, mobil, gesund digitales Arbeiten bei IBM, Führung im Zeitalter von New Work, Arbeitgeberattraktivität für die jungen Wilden Prof. Dr. Benedikt Hackl, Professor für Unternehmensführung, Duale Hochschule BW, Leiter Forschungsinstitut HR-Impulsgeber: Veränderungsdynamik von Unternehmen im Zuge der digitalen Transformation, Personalmanagement 2020 Human Resources in Zeiten von New Work (Langzeitstudie) Ralf Hocke, Geschäftsführer, spring Messe Management GmbH: Zahlen und Fakten zur PERSONAL2015 Süd und zur Corporate Health Convention, Trends auf dem HR-Markt Pressekontakt: Stefanie Hornung Pressesprecherin PERSONAL spring Messe Management GmbH Güterhallenstraße 18a Mannheim Tel Mobil (nur gültig vom 18. bis 20. Mai 2015) spring Messe Management GmbH Güterhallenstraße 18a Mannheim Projektleitung: Alexandra Ochs, Tel ,

4 Die Digitalisierung als Chance sehen Im Gespräch mit Dieter Scholz, Geschäftsführer Personal der IBM Deutschland GmbH Dieter Scholz ist seit Mai 2010 Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der IBM Deutschland GmbH. In dieser Funktion übernimmt er die Personalverantwortung für alle IBM-Mitarbeiter in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er kam 1982 zur IBM und hatte viele verschiedene Führungspositionen im Personalbereich im In- und Ausland inne. So war er bereits Personalleiter der IBM Business Consulting Services, Personalleiter für 25 europäische Vertriebsorganisationen und verantwortlich für alle IBM Personalprogramme in Europa. Wir sprachen mit ihm über das digitales Arbeiten und sein Führungsverständnis im Zeitalter von New Work. Herr Scholz, seit einigen Jahren zeichnet sich ein Paradigmenwechsel am Arbeitsmarkt ab: Um begehrte Fachkräfte zu gewinnen und zu halten, müssen sich Unternehmen stärker an den Wünschen und Erwartungen der Mitarbeiter orientieren. Inwiefern ist das für Sie ein Thema? Viele Beschäftige möchten ihre Arbeitszeitmodelle und den Arbeitsort flexibel wählen können. Und da sind wir seit Jahren bestens unterwegs. Dafür nutzen wir moderne Kommunikationsformen und adressieren damit auch die Vorstellungen der jungen Wilden, die Mitarbeiter der Generation Y. Wir haben zum Beispiel gerade eine Partnerschaft mit Apple und Twitter abgeschlossen, um Applikationen zu entwickeln, die das Arbeiten noch einfacher und zeitgemäßer machen. Apple war bisher sehr stark auf den Endkonsumenten und weniger auf Unternehmen ausgerichtet. In diese Bresche sind wir gesprungen und helfen mit relevanten Unternehmensapplikationen und neuen Apps. Inwiefern wird das Arbeiten dadurch attraktiver? Wir nutzen diese Applikationen natürlich auch im eigenen Unternehmen. Dazu haben wir unsere gesamte Vertriebsorganisation mit Apple-Geräten ausgestattet. Unsere Anwendungen und Kundenbetreuungsmaßnahmen funktionieren über diese Geräte weltweit und mobil. Das ist attraktiv und für jüngere Leute durchaus ein Arbeiten, das ihren üblichen Gewohnheiten entspricht. Wenn Sie sich heute auf dem Schulhof umschauen, dann sehen Sie die Jugendlichen mit ihren Smartphones, die wie selbstverständlich zu ihnen gehören. Und diese Gewohnheiten pflegen sie natürlich auch gern im Job. Wenn wir den Nachwuchs mit Rechnern ausstatten würden, die noch auf dem Schreibtisch stehen müssen, dann täten wir uns da sicherlich schwer. Wir haben unsere Arbeitsmittel entsprechend umgebaut. Unser internes Facebook Connections ist eine Plattform, die virtuelles Arbeiten ermöglicht. Dadurch, dass wir viele Büroanwendungen nun aufs Smartphone bringen, können die Leute noch besser mobil arbeiten. Welche HR-Strategie verfolgen Sie in Deutschland und auch global? Wir haben als weltweit tätiges Unternehmen auch eine globale HR-Strategie, um dem Trend der Virtualisierung der Arbeit bzw. des Arbeitsplatzes Rechnung zu tragen. Unter dem Motto Arbeitsplatz to go zeichnet sich eine rapide Zunahme der globalen Arbeitnehmerschaft ab. Das Arbeiten in und Führen von virtuellen Teams wird zur Normalität. Gerade bei der wichtigen Gruppe der Wissensarbeiter weicht der klassische physische Arbeitsplatz zunehmend dem modernen Thinkplace. Wir haben längst nicht nur eine globale Wirtschaft, sondern der Arbeitsmarkt ist ebenfalls global. Global Sourcing beinhaltet heute auch das Humankapital. Im Gespräch mit Dieter Scholz 1

5 Rekrutierung, Identifizierung und Einsatz von Arbeitskräften finden mehr und mehr auf einem globalen Arbeitsmarkt statt. Denn die Funktionen und Prozessketten im Unternehmen werden ja bereits über Länder- und Unternehmensgrenzen hinweg aufgespannt. Ein Aspekt von Arbeitgeberattraktivität bei vielen New-Work-Konzepten ist der Versuch, den Mitarbeitern mehr Mitbestimmung und Freiraum zu ermöglichen. Wie hierarchisch sind die Strukturen bei IBM noch? Die klassischen Hierarchien und Strukturen gibt es in der Arbeitswelt von heute immer weniger. Die junge Generation fordert mehr autonomes Arbeiten und das Arbeiten im Team. Sie verbindet sich mit ihren Netzwerken und versucht darüber bessere Arbeitsergebnisse zu erzielen. Eines unserer Hauptkommunikationsmittel ist ein Chatprogramm namens Sametime. Es wird hierarchieübergreifend genutzt und man kann darüber auch den Personalchef persönlich anschreiben. Die Hierarchien verwischen dadurch einfach. In den Medien sind derzeit radikalere Modelle von demokratischer Führung Thema: Mitarbeiter wählen ihren Chef, stellen selbst neue Kollegen ein und legen ihr Gehalt basisdemokratisch fest. Ist das nur etwas für kleine Start-ups oder denken Sie auch über solche Dinge nach? Wir haben selbstverständlich auch demokratische Ansätze im Unternehmen, zum Beispiel bei einer starken Einbindung der Mitarbeiter in die Produktentwicklung. Denken Sie an unsere Jams, die wir weltweit durchführen. Wir schreiben dafür Mitarbeiter an, um Ideen zu entwickeln, wie wir besser zusammen arbeiten und uns organisieren können. Das ist sehr basisdemokratisch. Und wenn es um die Zusammenstellung von Teams geht, reden die Mitarbeiter natürlich mit. Aber ich würde nicht so weit gehen, dass sich der Mitarbeiter seinen Chef aussuchen kann. Sie würden sich nicht wählen lassen? Diese Frage stellt sich so nicht, denn die Sache regelt sich im Unternehmen einfach anders. Wenn alle wissen, dass die Personalführung eines Chefs weder angemessen noch für die Mitarbeiter förderlich ist, dann geht da keiner mehr hin. Die Mitarbeiter entscheiden mit, indem sie sich bewerben und eine offene Stelle annehmen oder eben nicht. Aber dem Mitarbeiter die Wahl zu überlassen, hättest Du gern Chef A, B oder C, das finde ich problematisch. Ich habe sowohl den Mitarbeitern als auch den Führungskräften gegenüber eine Fürsorgepflicht. Was sollte ich mit einer abgewählten Führungskraft denn machen, soll ich sie entlassen? Es macht mehr Sinn, bereits frühzeitig zu erkennen, wenn jemand keine Führungsqualitäten hat. Ich kann mit Schulungen oder Coaching unterstützen und wenn alles nichts nützt, kann ich jemand aus der Führungskräfterolle heraus anders weiterentwickeln. Aber eine Führungskraft durch einen Auswahlprozess jagen, um sie hinterher womöglich auch noch öffentlich zu demontieren, das ist nicht zielführend. Sie haben beschrieben, dass die Zusammenarbeit zunehmend virtuell funktioniert. Welche Aufgaben haben Führungskräfte heute in diesem Umfeld? Eine gute Führungskraft zeichnet aus, dass sie die digitale Flexibilisierung versteht und unterstützt. Die junge Generation hat eine andere Herangehensweise, die sich nicht mehr mit dem deckt, was wir früher gemacht haben. Die Leute arbeiten heute in Netzwerken, sie nutzen Facebook, sie tauschen damit Informationen aus oder suchen jemand, der bei einer Frage weiter helfen kann. Das müssen Führungskräfte akzeptieren und die Mitarbeiter selbstständig im vorgegebenen Rahmen ihre Aufgaben erledigen lassen. Es kommt auf das Ergebnis an und nicht, wie es zustande kommt. Hilfestellung anbieten, für jemanden da sein, wenn er oder sie einen Sparringspartner braucht dieser Anteil der Führungsarbeit ist um ein Vielfaches gestiegen. Die Führungskraft ist heute mehr Coach als Boss. Inwiefern könnten Sie sich vorstellen, dass der Supercomputer Watson eines Tages Führungskraft werden oder diese sogar ganz ersetzen könnte? Daran wird nicht gedacht. Watson bezieht durch seine kognitiven Fähigkeiten, die wir ihm beigebracht haben, sehr viel mehr Daten in seine Auswertungen ein. Auf dieser Basis gibt er Empfehlungen an den Entscheidungsträger, der dadurch eine bessere Entscheidungsgrundlage auf dem Schreibtisch Im Gespräch mit Dieter Scholz 2

6 hat. Watson kann Führungskräfte mit Informationen ausstatten, die es dann leichter, besser und schneller ermöglichen, die richtige Entscheidung zu treffen. Könnten Sie dafür ein Beispiel nennen? Im Recruiting haben wir früher in der Personalauswahl Interviews geführt und Resümees erstellt. Auf dieser Basis haben wir Entscheidungen getroffen. Heute können wir bereits mit unseren Tools und entsprechenden Datenanalysen feststellen, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Bewerber mit dem Umfeld im Unternehmen zufrieden sein wird. Bei Personalentscheidungen mag es manchmal zwar heute noch so sein, dass es im Endeffekt auch um das Bauchgefühl geht, aber durch die modernen Datenanalyse-Tools wird eine fundiertere Entscheidungsgrundlage zur Verfügung gestellt. Bei Big Data scheiden sich die Geister im Personalmanagement. Wir von spring Messe Management haben gemeinsam mit der Humboldt Universität zu Berlin und dem Institut IQP eine Studie zu Big Data in HR durchgeführt. Demnach führen lediglich 15 Prozent schon HRbezogene Big-Data-Aktivitäten durch, 20 Prozent planen diese, während bei 44 Prozent keine solche Planung anstand. Wie erklären Sie sich diese Zurückhaltung? Wir müssen einfach noch viel besser werden, HR zu erklären, was der Mehrwert einer gründlichen Datenanalyse ist und wie relevante Daten in die Entscheidung einbezogen werden können. Die Digitalisierung ist hier eine Chance, keine Bedrohung. Selbstverständlich verhalten wir uns datenschutzkonform und screenen bei der Bewerbung keine sozialen Netzwerke. Uns interessiert nicht, ob einer ein Foto auf Facebook postet oder auf einer Party ein Glas in der Hand hat. Aber wenn in der Bewerbung oder im Interview Daten zur Verfügung gestellt werden, dann macht es Sinn, diese vernünftig auszuwerten. Wenn Sie sich anschauen, wie viele Start-ups sich bei dem Thema tummeln und die sozialen Netzwerke danach durchforsten, wer zum Beispiel bereit ist, seinen Arbeitgeber zu verlassen. Diese Informationen sind doch nicht uninteressant. Wenn die Menschen selbst in sozialen Netzwerken diese Information preisgeben und Sie diesen Menschen in Ihrem Unternehmen brauchen, was hindert Sie daran ihn anzusprechen? Lassen Sie uns noch einmal zum Thema New Work zurückkommen: Einige Unternehmen wie Microsoft werben damit, dass ihre Mitarbeiter arbeiten können, wann und wo sie möchten. Wie viel virtuelle Arbeit ist gut und wo sind die Grenzen? Trotz allem mobilen Arbeiten dürfen Sie natürlich auch die sozialen Kontakte nicht vernachlässigen. Von daher verstehe ich die Ansätze von Yahoo, die Mitarbeiter auch wieder ins Büro zu holen. Wir erlauben unseren Mitarbeitern grundsätzlich frei zu entscheiden, wo sie arbeiten, und regeln die Anwesenheit im Büro auf einer freiwilligen Basis. Unsere Mitarbeiter finden im Office eine sehr angenehme Arbeitsumgebung vor und wir bieten Veranstaltungen an, für die es sich lohnt, ins Büro zu kommen. Da sind die Leute in der Regel gerne zwei oder drei Tage die Woche im Office. Die Mitarbeiter erkennen den Nutzen selbst und dann reguliert sich das von alleine. Bei der Arbeitszeit unterstützen wir das flexible Arbeiten, aber jedes Unternehmen muss die Arbeitszeitgesetze einhalten. Also völlig frei zu arbeiten, wann man will, geht vom gesetzlichen Rahmen her nicht. In diesem Rahmen sind unsere Mitarbeiter allerdings frei zu entscheiden, wann sie arbeiten. Es ist aber schwer zu prüfen, wie lange die Leute mobil oder zuhause arbeiten. Inwiefern sehen Sie das als Gefahr für die psychische Gesundheit der Mitarbeiter und was tun Sie dagegen? Wir können uns mit unserem Betrieblichen Gesundheitsmanagement in der ersten Reihe ansiedeln. Wir sind gerade dabei, die sogenannte Gefährdungsbeurteilung für psychische Belastungen in allen Lokationen durchzuführen. Mit wissenschaftlicher Unterstützung befragen wir unsere Mitarbeiter, welchen Einflüssen sie am Arbeitsplatz im psychischen Sinne ausgesetzt sind. In den anschließenden Workshops versuchen wir herauszufinden, was genau die Ursachen sind und wie wir diese aus Arbeitgebersicht beseitigen können. Eine der Hauptaufgaben von Mitarbeiterführung ist es, für eine ausgewogene Balance zu sorgen. Die Führungskraft sollte ein Auge darauf haben ob per Telefon oder face-to-face und wenn nötig die Mitarbeiter dahingehend coachen. Im Gespräch mit Dieter Scholz 3

7 Inwiefern analysieren Sie auch anhand von Personaldaten die Gefährdungspotenziale noch einmal Stichwort Big Data? Wir werten die in den Befragungen zur Verfügung gestellten Daten aus, aber das ist sicher nicht das große Drehen am Big-Data-Rad. Das ist auch nicht trivial, denn welche Daten wollen Sie dafür heranziehen, um die Belastung innerhalb der Teams zu erkennen? Arbeitszeiten erfassen wir nicht, Urlaub und ähnliche Dinge werden in den Teams besprochen, Krankheitstage ja, natürlich würden wir sofort reagieren, wenn wir sehen, dass die Krankheitstage exorbitant nach oben steigen. Aber da haben wir schon seit Jahren für ein IT-Unternehmen einen relativ guten Wert. IBM hat kürzlich eine eigene Einheit namens IBM Watson Health gegründet, um basierend auf vorhandenen Gesundheitsinformationen Ärzten und Krankenhäusern bei der Diagnose und der Behandlung zu helfen. Inwiefern sind davon auch neue Erkenntnisse für das Betriebliche Gesundheitsmanagement zu erwarten? Das Betriebliche Gesundheitswesen wird von diesen Entwicklungen profitieren. Basierend auf den Informationen werden wir dann auch Rückschlüsse für unsere betrieblichen Belange ziehen können, um damit innerhalb des Unternehmens für eine gute Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse zu sorgen. Interview: Stefanie Hornung Programmtipp: New Work Demokratisierung der Arbeit Dieter Scholz, Geschäftsführer Personal, IBM Deutschland GmbH Dienstag, 19. Mai 2015, 15:45-16:30 Uhr, Praxisforum 4 Im Gespräch mit Dieter Scholz 4

8 Vorstände wünschen sich neue, de-hierarchisierte Formen der Zusammenarbeit Im Gespräch mit Prof. Dr. Benedikt Hackl Prof. Dr. Benedikt Hackl ist Professor für Unternehmensführung und Personal an der DHBW Baden- Württemberg sowie Gastprofessor in Indien. Zudem leitet er das Forschungsinstitut HR-Impulsgeber in München. Das Institut führt unabhängige wissenschaftliche Studien durch und zeigt Ansatzpunkte für die Unternehmens- und HR- Entwicklung auf etwa in Hinblick auf eine Steigerung der Motivation, der Arbeitsproduktivität, der Teamperformance oder der Mitarbeiterbeteiligung. Darüber hinaus realisieren die HR-Impulsgeber für Organisationen Big-Data-Analysen zu den Themen Strategieumsetzung, Agilität und Individualität. Zusammen mit Fabiola Gerpott hat Prof. Hackl kürzlich das Buch HR 2020 Die Zukunft des Personalmanagements im Vahlen Verlag veröffentlicht, dem eine Langzeitstudie zugrunde liegt. Wir sprachen mit ihm über die Ergebnisse. Herr Prof. Hackl, was war Ihre Motivation für die Langzeitstudie HR 2020? Wir haben zehn Jahre Veränderungsmanagement im HR-Bereich hinter uns. Lange Zeit ging es dabei um das Thema Outsourcing und um die strukturellen Gedanken von Dave Ulrich rund um die Konzepte Business-Partner und Center of Excellence. Trotz dieser Ansätze zur Steigerung der Wertschöpfung durch HR ist die Kritikwelle an den Personalabteilungen nicht abgerissen. Vielmehr hat sie in den letzten Jahren noch zugenommen. Wenn wir uns anschauen, dass DAX30-Unternehmen auch irgendwann einmal 30 Personalvorstände hatten und es heute nur noch sieben sind, dann ist das schon bezeichnend. Oftmals ist das Thema auf Vorstandsebene nicht einmal an einen anderen Bereich angedockt. Das war für unsere Forschung vor fünf Jahren haben wir mit dem Thema angefangen der Ausgangspunkt: Wir wollten nach den Gründen dieser Kritik fragen und zwar vor allem die Anspruchsgruppen in Unternehmen, also Führungskräfte, Geschäftsführer und Vorstände sowie die Mitarbeiter. Daraus haben sich drei Aktionsfelder ergeben: Strategieumsetzung unterstützen, Individualität fördern und Agilität ermöglichen. Inwiefern kann das Konzept New Work HR zu mehr Ansehen verhelfen? Wir haben 170 Vorstände interviewt und mit ihnen gearbeitet. Sie haben gesagt, wenn wir mit HR zufrieden sein sollen, müssen sie mehr Agilität im Unternehmen schaffen. Sie wünschen sich neue dehierarchisierte Formen der Zusammenarbeit für ihre Organisationen. HR soll Ideen Bottom-up und Top-down anstoßen, so dass viel schnellere Kommunikations-, Kreativitäts- und Informationsprozesse entstehen. Das ist für mich auch ein zentraler Bestandteil der Definition von New Work: Dass Unternehmen nicht mehr in Hierarchien von oben nach unten denken, sondern in alle Richtungen von oben nach unten, unten nach oben und horizontal. Sie brauchen heute ständig neue Formationen von Mitarbeitern, damit sie relativ schnell auf Kunden- und Marktveränderungen reagieren können. Die Mitarbeiter wollen Sinn in ihrer Arbeit erleben, wünschen neue Arbeitszeit- und Karrieremodelle alles Aspekte, bei denen HR wichtige Impulse setzen kann. Im Gespräch mit Prof. Dr. Benedikt Hackl 1

9 Demokratisierung von Führung ist gerade ein Top-Thema in den Medien. Ist diesbezüglich tatsächlich ein neuer Trend im Vormarsch oder ist das eher noch Zukunftsmusik für die nächsten fünf bis zehn Jahre? Viele Führungskräfte haben bereits verstanden, dass sie ihre Prozesse durch die Beteiligung ihrer Mitarbeiter einfacher, besser und schneller gestalten können. Der Grad der Demokratisierung hängt ganz eng mit dem der Digitalisierung zusammen. Um Ideen von unten nach oben zu entwickeln, kann man nicht immer große Workshops machen, bei denen ausgewählte Fachkräfte und Manager sich an einem Ort treffen. Es braucht geeignete Tools, damit Mitarbeiter kreative Ideen in den Raum stellen können und Kollegen, egal welcher Hierarchie-Ebene, diese aufgreifen. Durch die Transparenz von Ideen werden Hierarchien automatisch geschmälert. Allerdings bedeutet effektive Führung immer auch Struktur. Die Führungskraft soll Mitarbeitern Entscheidungsfreiraum und Autonomie ermöglichen, ist aber auch dafür zuständig, die Leitplanken der täglichen Arbeit vorzugeben. Den Begriff der Demokratie darf man nicht mit Anarchie verwechseln. Wie kann sich HR da konkret profilieren? Zum Beispiel haben wir ein Projekt zusammen mit einem Großunternehmen gemacht: Da ging es genau um die Logik einer neuen Führungskultur und um das Ziel, mehr Beteiligung zu schaffen. Dafür haben wir die Steuerungssysteme in HR zurückgeholt zum Beispiel wenn es um Zielvereinbarungen geht. Hinzu kam eine neue Logik der Vereinbarung, indem sich die Teams ihre Ziele am Anfang des Jahres selbst geben, die Führungskraft diesen Prozess moderiert und die nächsthöhere Ebene bzw. die Vorstände darüber entscheiden, welche betriebswirtschaftliche Wertigkeit die Ziele für das gesamte Unternehmen haben. Das ist Bottom-up und nicht mehr Top-down. Ein solches Vorgehen macht insbesondere deshalb Sinn, weil die Mitarbeiter eine viel größere Nähe zum Kunden, zum Markt und zu den Projekten mitbringen als ein Abteilungsleiter oder ein Geschäftsführer. Wie passt ein solcher Bottom-up-Prozess zur Unternehmensstrategie? Das ist ein weiterer wichtiger Punkt. Abteilungsleiter und Vorstände sind sich einig, dass sie sich einen stärkeren Beitrag zur Strategieumsetzung von HR wünschen. Meistens gibt es in den Unternehmen alle zwei bis drei Jahre aufgrund von Trends und Marktentwicklungen neue Unternehmensstrategien. 80 Prozent dieser Strategien werden aber überhaupt nicht umgesetzt, weil die Organisationen nicht mitziehen. Es fehlt an Change-Kompetenz von HR und der Fähigkeit, die Organisation in Bewegung zu versetzen. HR muss deswegen neue Wege finden, um Mitarbeiter in den Strategieentwicklungsund Umsetzungsprozess einzubeziehen, um so das Commitment der Belegschaft zu sichern. Warum gelingt dies HR Ihrer Ansicht nach noch nicht gut genug? Das Manko ist laut unseren Ergebnissen, dass sich HR nicht bei den Vorständen andockt, also dass die Beteiligung im Strategieprozess von Anfang an nicht gänzlich gegeben ist. Meist passiert dies in notwendigen Fachabteilungen und HR kommt erst relativ spät mit ins Boot. Personaler haben oft den Blick nach innen und möchten den Bestand sichern so werden sie zumindest von ihren Anspruchsgruppen beschrieben. Demnach will das Personalmanagement Sicherheit und einfach so weiterarbeiten, wie es immer gearbeitet hat. Personaler sind froh, wenn sie sich um die Personalentwicklung kümmern können, aber die Big Company Assets lassen sie gern weg. Die Arbeitswelt insgesamt wird immer volatiler. Das ist natürlich ein großer Widerspruch zu einem bewahrenden HR-Bereich. Wie könnte HR mehr Speed aufnehmen? Indem man sich überlegt, welche inhaltlichen Schwerpunkte wir überhaupt brauchen, um etwas zu erreichen. Die Personalabteilungen machen ganz viel, von Rekrutierung über Personalentwicklung bis hin zur Personalverwaltung. Aber bis heute besteht meist keine Klarheit, wo man eigentlich hin will und wie der wertschöpfende Beitrag aussieht. Gerade über diesen Weg würde man sich aber in eine Rolle begeben, die einen wieder zum Gesprächspartner statt zum Abarbeiter macht. Im Gespräch mit Prof. Dr. Benedikt Hackl 2

10 Wenn sich alles schnell ändert, muss man auch die Strategien unter Umständen anpassen. Welche Rolle spielen in dem Zusammenhang Methoden von Big Data für HR? Das spielt eine ganz enorme Rolle. Wenn Sie einfach eine Strategie für alle Mitarbeiter vorgeben, heißt das noch lange nicht, dass die Mitarbeiter auch dahinter stehen. Wer schon vor der Strategiesetzung damit beginnt, Daten zu analysieren und zu evaluieren, sich etwa anschaut, was die Mitarbeiter motiviert und committet, kann den Strategieprozess viel größer und demokratischer in der Organisation verteilen. So sorgen Sie dafür, dass Sie die Mitarbeiter auch wirklich mitnehmen. Wenn gute Leute keine Lust auf die neue Strategie oder die neuen Geschäftsmodelle haben, dann sinken die Arbeitsproduktivität und die Gewinn- und Umsatzzahlen im direkten Maß mit. Diese sind nämlich nur die Summe von individuellen Leistungen. Unsere Forschungsprojekte zeigen beispielsweise, dass Organisationen Unmengen an Daten aus Mitarbeiterbefragungen besitzen. Diese riesigen Datensätze werden aber selten systematisch zur Ableitung von Strategieveränderungen oder HR-Innovationen genutzt. Ein kontinuierliches Management dieser Daten könnte den Einfluss von HR massiv erhöhen dafür fehlt aber häufig die Expertise unter HR-Mitarbeitern. Lassen sich denn alle Beschäftigten von ihren Wünschen und von ihrer Motivationslage her über einen Kamm scheren? Laut unserer Studie haben wir drei Kundengruppen: erstens Vorstände, zweitens Führungskräfte und drittens Mitarbeiter. Wenn die Mitarbeiter ihr gewünschtes Personalmanagement beschreiben sollen, dann steht darüber die Überschrift: Individualität. Mitarbeiter möchten keine Nummer sein, sondern dass die Leistungen ihren Ansprüchen von Flexibilität und Talententwicklung zielgenau entsprechen. Sie wollen ihre individuellen Stärken und Schwächen auch individuell bearbeitet wissen. Wenn Mitarbeiter keine derartigen Angebote bekommen, führt das relativ schnell zu Unzufriedenheit vor allem bei der Generation Y und bei den Babyboomern. Die Generation X ist relativ zufrieden mit dem aktuellen HR-Bereich. Sie sehen ihre Wünsche für Work-Life-Balance und Mutter-Kind- oder Vater-Kind-Anforderungen wohl als schon relativ gut adressiert an. Bei der Generation Y bemüht sich HR sehr, schwimmt aber noch etwas. Bei den Babyboomern leiten Personaler kaum noch bestimmte Personalentwicklungsmaßnahmen und Trainings in die Wege, weil sie davon ausgehen, dass sich das Investment nicht mehr lohnt so nach dem Motto Die sind ja eh bald weg. Das widerspricht nicht nur der Demografie und dem Fachkräftemangel, sondern auch der Tatsache, dass die Babyboomer die produktivste Generation ausmachen und was ihre Leistungsfähigkeit anbelangt noch von keiner Generation überholt wurden. Welche Rolle spielt ein Betriebliches Gesundheitsmanagement für die Agilität eines Unternehmens? Damit die Mitarbeiter alle Bewegungen und Veränderungen einer Organisation tatkräftig mitgehen können, ist eine stärkere Fokussierung auf das Betriebliche Gesundheitsmanagement notwendig. Strategie, Agilität und Individualität sind alles nur Träumerei, wenn es nicht einen ausgeglichenen gesunden Workforce gibt. Wir brauchen nicht über New Work nachdenken, wenn wir in Sachen gesundes Arbeiten noch Old Work praktizieren. Interview: Stefanie Hornung Programmtipp: Keynote-Vortrag von Prof. Dr. Benedikt Hackl: HR 2020 Personalmanagement der Zukunft Mittwoch, 19. Mai 2015, 14:45-15:30 Uhr, Praxisforum 3 Im Gespräch mit Prof. Dr. Benedikt Hackl 3