Kienbaum Global Practice Group Automotive. Newsletter. Ausgabe 1/2014: Ergebnisverbesserung von Transformationsprogrammen

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1 Kienbaum Global Practice Group Automotive Newsletter Ausgabe 1/2014: Ergebnisverbesserung von Transformationsprogrammen

2 » Kienbaum Automotive Full scale in Transformation Pure Automotive Pure Functional Organsational level Global BRIC Organisation Elektromobilität Purchasing Category Mgmt./ HR Mgmt./ Sales & Marketing Ramp up/ Retention Management Change Management/ Akademien/ Kompetenzentwicklung Aging Workforce Executive Search New Placement Functional Audits Individual level Impressum Kienbaum Global Practice Group Automotive Speditionstraße 21, Düsseldorf Frau von Ostrowski, Fon:

3 » Sehr geehrte Geschäftspartner, 40 Prozent der geplanten und umgesetzten Transformationsprogramme in einzelnen Funktionsbereichen oder einem gesamten Geschäftsbereich scheitern wegen fehlerhafter organisatorischer und individueller Verhaltensänderung und infolge schlechter Nachverfolgung von Fehlern während der Implementierung. Implementierungsfehler sind damit doppelt so häufi g die Ursache für die geringe Zielerreichung wie die fehlerhafte Programmdefi nition. Im Beratungsmarkt sieht man, dass klassische Strategieberater die Implementierung immer wichtiger nehmen, oftmals auch eigene Implementierungsgesellschaften aufbauen und Wissensdemonstratoren wie Modellfabriken besitzen. Damit wandern sie in der Implementierungswertkette nach vorne. Diese Implementierungswertkette erstreckt sich von einer klaren Marktprognose als Basis von Strategien über Design und Durchführung von Transformationsprogrammen mit Maßnahmengenerierung und Program Offi ce bis hin zu Change-Programmen, Akademien und der Suche nach benötigten Experten und Führungskräften. Bei Kienbaum haben wir bereits alle notwendigen Instrumente zur nachhaltigen Implementierung im Werkzeugkasten und wenden sie seit Jahren in vielen Unternehmen der Automobilindustrie bei Herstellern und Zulieferern erfolgreich an. Das möglichst reibungslose Zusammenspiel aller Implementierungsmodule steigert die Erfolgsaussichten von Transformationsprogrammen deutlich, da Strukturen, Steuerungssysteme und Verhalten/Kompetenzen aufeinander abgestimmt verändert werden. Daraus lassen sich Zeitvorteile durch schnellere Implementierung, EBIT-Vorteile durch höhere Zielerreichungsgrade bei der Transformation und Qualitätsvorteile durch die nachhaltige Verankerung der defi nierten Maßnahmen in der Organisation ableiten. Abbildung 1: Die Implementierungswertkette Konzepterstellung/ Strategiedefi nition Quelle: Kienbaum Global Practice Group Automotive Wir haben auf Ihre Bedürfnisse, vom DAX-Unternehmen bis zum Mittelständler abgestimmte, pragmatische Module, die wir gerne mit Ihnen zusammen spezifi zieren und in Ihrem Unternehmen zusammen mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern umsetzen. In diesem Newsletter 1/2014 wollen wir Ihnen unser Vorgehen mit drei Beispielen aus unserer Arbeit exemplarisch verdeutlichen. Kienbaum Automotive Full Scale in Transformation: Damit Ihr (Transformations-)Programm nicht zu denen mit Implementierungsschwächen gehört und Sie nichts auf der Straße liegen lassen, was vorher mühsam erarbeitet wurde. Mit freundlichen Grüßen Kienbaum Automotive Wettbewerber 20 % fehlerhafte Programmdefinition Maßnahmenerarbeitung Maßnahmentracking 10 % unzureichende Maßnahmenverfolgung Piloten Implementierungsunterstützung Kompetenzentwicklung Change Programme Akademien 30 % unzureichende Verhaltensänderung/ Kompetenzanpassung nur 40 % erfolgreich Ursachen für das Scheitern von Transformationsprogrammen Kompetenzergänzung Dr. Harald Proff Geschäftsführer, Leiter Kienbaum Global Practice Group Automotive 3

4 Kienbaum Global Practice Group Automotive Newsletter Ausgabe 1/2014» Beispiel 1: Einkauf Was ist die nächste S-Kurve in der kontinuierlichen funktionalen Optimierung? Nach Jahren der Fokussierung auf Volumen und Baukästen (scale und scope) zeigen nun diese beiden Optimierungspfade durchaus Zeichen nachlassender Wirksamkeit indem Lieferanten Kosteneinsparungen nur noch mit Dienst nach Vorschrift bei Innovationen liefern. Einzelne Unternehmen haben daher bereits angefangen nach neuen Optimierungspfaden zu suchen. Das Thema der Smart Supply Chain ist dabei immer wieder zu hören. Abbildung 2: Von scale und scope zur Smart Supply Chain Einkaufsoptimierung Smart Supply Chain Scale and Scope ausnutzen» Kontinuierliche Produktivitätssteigerung der Hebel in den aktuellen Kapitalmarktberichten» Smart Supply Chain neues Mantra in der Produktivitätssteigerung braucht inhaltliche Fundierung 2014 Zeit Quelle: Kienbaum Global Practice Group Automotive 4 Unsere fachspezifi sch geprägten Auditprogramme in Einkaufsorganisationen, bei denen zusätzlich zu unseren renommierten Auditexperten auch erfahrene Einkaufsexperten mit Industrieerfahrung zum Einsatz kommen, haben offengelegt, dass die Strategiekompetenz der meisten Führungskräfte und Category Manager im Einkauf deutlich schwächer ausgeprägt ist, als relevante überfachliche Kompetenzen wie z. B. Führung oder Zusammenarbeit in einer Matrixorganisation. Auch die grundsätzliche Fachkompetenz im Einkauf sowie spezifi sches Know-how in Bereichen wie Lieferantenmanagement oder Kostensenkungsmethoden sind häufi g gut ausgeprägt. Eine strategische Perspektive darauf, wie der Einkauf die Unternehmensentwicklung übergreifend optimal unterstützen und bereichern kann, ist hingegen bei vielen Einkaufsexperten deutlich schwächer entwickelt. Aber was bedeutet eigentlich Strategiekompetenz im Einkauf? An erster Stelle steht immer die Absicherung einer wettbewerbsfähigen Kostenstruktur durch die systematische und dauerhafte Optimierung der Materialkosten. Strategische Einkäufer müssen dazu ein genaues Verständnis der eigenen Kostenstrukturen und der wichtigsten Wettbewerber haben. In immer stärkerem Maße müssen Sie aber auch das Qualitätsund vor allem das Innovationspotential der Lieferanten kennen und mittels einer gezielten Lieferantenentwicklung helfen, die Differenzierung des eigenen Unternehmens am Markt zu forcieren. All das erfordert von den strategischen Einkäufern, Category Managern, Supply Chain Managern und ihren Führungskräften in immer stärkerem Maße eine übergreifende Top- Management-Perspektive; die Chancen und Risiken frühzeitig erkennt und Strategien zur Nutzung entsprechender Möglichkeiten oder zur Abwendung drohender Risiken in der Supply Chain entwickelt und zur Umsetzung bringt. Eine erste Herausforderung liegt darin, Freiräume für die Entwicklung und Umsetzung von Strategien sicherzustellen. Hilfreich dafür sind klare Rollenprofile die eindeutig festlegen, welche Aufgaben von welchen Einkaufsbereichen (operativ, strategisch, funktional) erledigt werden müssen, und wo welche Verantwortlichkeiten liegen. Zusätzlich sollte als Zweites mit Hilfe eines Kompetenzmodells und eindeutigen Verhaltensankern ein klares Leitbild entwickelt werden, welches die Erwartungen an die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter aufzeigt. Das zentrale dritte

5 Element beim Ausbau der Strategiekompetenz ist eine enge Einbettung der Entwicklung von Warengruppen oder Supply-Chain-Strategien in die breitere Organisation und vor allem die relevanten Querschnittsbereiche wie Entwicklung, Produktion und Qualitätsmanagement. Eine Einkaufsstrategie kann in den seltensten Fällen allein aus dem Einkauf heraus die volle Wirksamkeit erzielen. Viel wichtiger ist es, die Strategie eng mit der gesamten Geschäftsstrategie sowie den wichtigsten betroffenen Funktionalstrategien zu verweben. Eine gute Einkaufsstrategie ist zu 100 Prozent deckungsgleich mit der Materialgruppenstrategie der Technologie- und Entwicklungsbereiche. Die Smart Supply Chain braucht diese Kompetenzentwicklung im Einkauf und im Supply Chain Management und wir bieten maßgeschneiderte Programme: Einkaufsakademien, Rollen- und Kompetenzdefi nitionen, fachliches Coaching mit kundenspezifi schen Schwerpunkten ebenso wie Category Strategie und Category Management sowie end-to-end Supply Chain Strategien und Logistikoptimierungen an.» Beispiel 2: Märkte Übergang in die Elektromobilität kommt Passion needed Der Übergang in die Elektromobilität wird kommen daran lassen über 350 von uns befragte Top-Manager und Experten von OEMs, Zulieferern und Infrastrukturanbietern in den Kernmärkten Deutschland, Frankreich, den USA, Japan und China keinen Zweifel. Klar ist auch, dass der Übergang noch bestimmt 25 Jahre dauern wird ein Zeitraum in dem traditionelle Verbrennungsantriebe und elektrische Antriebe parallel existieren werden. In Deutschland erwarten wir 2025 einen Marktanteil der Elektrofahrzeuge (Plug-In Hybride, Range Extender, Batteriefahrzeuge, Brennstoffzellenfahrzeuge) von über 25 Prozent. Unsere detaillierte Analyse kann auf einzelne Segmente, Komponenten und Technologien heruntergebrochen werden und ein kombiniertes Bewertungsmodell kann Optionen betriebswirtschaftlich kalkulieren. Die Szenariofähigkeit des Ansatzes ermöglicht es individuelle Simulationen für Ihr Unternehmen durchzuführen und Veränderungen der Rahmenbedingungen (z. B. veränderte EU-CO 2 -Grenzwerte) zu bewerten. Abbildung 3: Kienbaum Automotive Prognose zur Elektromobilität Gesamtabsatz Non-ICE nach Antriebstechnologien in Deutschland BEV Plug-in Fuel Cell PHEV RE (ab 2017 zusammengefasst) Anteil am Gesamtmarkt Absatz kumuliert 1) : 0,75 Mio. Non-ICE Fzg ,8 % 27,2 % Quelle: Kienbaum E-Mobility Model, Interviews Die Untersuchung zeigt aber auch, dass die Sicherung der Wertschöpfung als Vorsteuergröße des dauerhaften Wettbewerbsvorteils aufgrund der langen Qualifi kations- und Investitionszyklen sowie des abnehmenden ökonomischen Wertes der bereits getätigten Investitionen in der alten Technologie eine zügige Handlung in diesem Übergang erfordern. 5

6 Kienbaum Global Practice Group Automotive Newsletter Ausgabe 1/2014 Neue Kompetenzen müssen wertschaffend integriert, erfolgreiche Teams neu zusammengestellt werden. Dieser fundamentale Wandel erfordert innovative Wege. Neben dem detaillierten Prognosemodell und einer daraus z. B. ableitbaren Personalbedarfsplanung, der Suche nach Fach- und Führungskräften und dem Onboarding neuer Kompetenzträger bieten wir eine E-Mobilitätsakademie an, bei der die Elektromobilität erfahrbar wird. Zielgruppenspezifi sche Veranstaltungen auf der Basis eigener originärer Erkenntnisse aus dem Markt in Verbindung mit externen Top-Referenten sorgen für eine fundierte Auseinandersetzung mit den gewünschten individuellen Zielen. Dabei können z. B. Top-Team- Alignment-Workshops, die Aktivierung/Kick-off von (Entwicklungs-)Abteilungen oder z. B. Flottenmanager- Events des Vertriebs sehr spezifi sch durchgeführt werden. Die einzigartige Atmosphäre bietet einen Rahmen der einen hohen Nachhaltigkeitsfaktor für die Veranstaltungsteilnehmer sehr wahrscheinlich werden lässt.» Beispiel 3: Personal Wenn der Ressourcenpool zu klein wird Unternehmen der Automobilindustrie in Deutschland sind zu Recht stolz auf ihre Fähigkeit, hochqualifi zierte Universitätsabsolventen als Top-Arbeitgeber anzuziehen und intern weiterzuentwickeln, um damit eigene Talente für Fach- und Führungskräfte heranzubilden. Trotzdem ergeben sich aus plötzlichen vom Markt geforderten Verhaltensweisen, am Markt durchsetzbaren Handlungen oder schlicht durch das Zusammenspiel von individuellen Entscheidungen bezüglich Wohnort oder berufl ichen Optionen manchmal kurzfristig zu enge Talent- und Ressourcenpools in der Organisation, die intern in der zur Verfügung stehenden Zeit nicht mehr aufgebaut werden können. Meistens sind solche Ressourcen zeitgleich bei mehreren Unternehmen auf der Suchliste, sodass der war for talents hier besonders intensiv tobt. Durch unsere integrierte Arbeitsweise aus Automobilindustrie-erfahrenen Beratern und Executive Searchern defi nieren wir mit Ihnen zusammen mögliche Kandidaten, die die gesuchten Kompetenzen nicht notwendigerweise in der Automobilindustrie angewandt besitzen, aber notwendigerweise von der persönlichen Passung der spezifi schen Unternehmenskultur Ihres Unternehmens entsprechen. Hierfür nehmen wir uns viel Zeit um zu verstehen, was Sie als Unternehmen wirklich wollen. Ist der zeitliche Vorlauf etwas größer, dann unterstützen wir Sie im Bereich der Arbeitgebermarke bzw. dem Employer Branding. Die Lücke zwischen dem Bedarf an Fach- und Führungskräften und Hochschulabsolventen zwingt die Automobilunternehmen, die Reputation als attraktive Arbeitgeber weiter zu verbessern. Durch Employer Branding wollen sich die Unternehmen als attraktive Arbeitgeber darstellen und gegenüber Wettbewerbern vorteilhaft positionieren. Im Übergang in die stärkere Vernetzung der Fahrzeuge oder in die Elektromobilität muss z. B. die Arbeitgebermarke, bislang primär auf Ingenieure und Betriebswirte ausgerichtet, auf ITler und Naturwissenschaftler erweitert werden. Unter den Top-10-Arbeitgebern für Naturwissenschaftler ist nur ein Automobilunternehmen, bei Ingenieuren sind es sechs. Automobilunternehmen müssen deshalb ihre Marke am Arbeitsmarkt repositionieren, um die Pipeline permanent mit notwendigen Talenten zu füllen, wobei wir Sie auf der Basis großer Erfahrung über die ganze Implementierungswertkette unterstützen können. So entwickeln und managen wir Arbeitgebermarken, entwickeln dafür Kampagnen in den sozialen Netzwerken oder im Universitätsbereich, unterstützen bei PR und Kommunikation sowie der Medienplanung. 6

7 » Als globales Beratungsunternehmen begleiten wir unsere Key AccountsKienbaum-Standorte auch im Ausland Kienbaum-Standorte Finnland Schweden Russland Finnland Dänemark Großbritannien Schweden Tschechien Niederlande Russland Polen Deutschland Dänemark Österreich Frankreich Niederlande Großbritannien Italien Ungarn Tschechien Kroatien Polen Schweiz USA Spanien Rumänien Deutschland Türkei Japan China Frankreich Österreich Italien Ungarn Rumänien Kroatien Schweiz Spanien Thailand Türkei Singapur Brasilien Rostock Hamburg Berlin Düsseldorf Hannover Dresden Gummersbach Köln Deutschland Frankfurt Karlsruhe Kienbaum-Standorte weltweit Brasilien (3 Standorte), China, Deutschland (13 Standorte), Finnland, Frankreich, Großbritannien, Japan, Kroatien, Niederlande, Österreich, Polen, Rumänien, Russland, Schweden, Schweiz, Singapur, Thailand, Tschechien, Türkei, Ungarn, USA Kienbaum-Büros in Deutschland Berlin, Dresden, Düsseldorf, Frankfurt, Freiburg, Gummersbach, Hamburg, Hannover, Karlsruhe, Köln, München, Rostock, Stuttgart Stuttgart Freiburg München Kienbaum-Kooperationspartner Dänemark, Italien, Spanien Brasilien Kienbaum Group» 20 Länder» 35 Büros» Ca. 400 Berater, davon - 80 HR-Experten - 40 Automotive-Berater Kienbaum-Standorte» Internationale Erfahrung mit Schwerpunkt Europa, Brasilien (3 Standorte), China, Deutschland (13 Standorte), Finnl Großbritannien, Japan, Kroatien, Niederlande, Österreich, Polen, aber auch in BRIC/Schwellenländern, z. B. Schweden, Schweiz, Singapur, Thailand, Tschechien, Türkei, Unga - Türkei Kienbaum-Kooperationspartner Dänemark, Italien, Spanien - Brasilien - China - Russland 7

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