VDR Frühjahrstagung 2012

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1 VDR Frühjahrstagung 2012 FORUM 6 16:45 Uhr Hotelpreis und Zusatzkosten in der Hotellerie Daniel Krisch h2c GmbH, Düsseldorf Berlin, Seite 1

2 Einleitung Fakt 1: Zu den ursprünglichen Hauptleistungen eines Hotels kamen über die Jahre immer mehr Zusatzleistungen hinzu Fakt 2: Gestiegene Anforderungen der Reisenden Fakt 3: Die Hotelraten haben sich kaum angepasst Ziel: Faire Partnerschaft zwischen Supplier / Corporates mit fairen Verhandlungen und Offenheit für die gegenseitigen Herausforderungen erfordert Verständnis der Partner Seite 3

3 Einleitung Immer mehr für immer weniger? Funktioniert nicht! Seite 4

4 Hotelleistungen Hotelbetrieb bot traditionell als Hauptleistungen grundsätzlich Beherbergungsleistungen und Verpflegungsleistungen an. Heute wird vom Reisenden mehr erwartet: Logis: Empfang, Hauswirtschaft und Reservierung Wirtschaftsabteilung (F&B): Küche, Restaurant, Bar, Etagenservice und Bankettservice Logistik: Einkaufsbüro, Warenkontrolle, Lagerhaltung, Magazin, Sicherheit Verwaltung: Direktion, Buchhaltung/Rechnungswesen, Controlling, Sekretariat, Marketing/Sales, Personalabteilung, Werkstätte/Unterhalt Allen Leistungen stehen Aufwände gegenüber! Welche Faktoren beeinflussen den Preis? Seite 5

5 Evolution des Hotelpreises 1940 Whitney RACK System 2003 Marriott und AMEX Dynamic Pricing 2006 Einführung von BAR 2010 Social Media, Flash Sales (Groupon und Co) 2012 RoomKey 1998 Priceline Opaque Raten 2004 Wholesalers und FIT s zeigen Offline Raten Online 2008 Metasuchmaschinen (Bsp. Kayak) werden populär 2010 Google Hotel Price Ads Seite 6

6 Erwartungshaltung an den Hotelpreis Was ist Geschäftsreisenden bei der Auswahl des Hotels am wichtigsten: In der Nähe des Geschäftstermin-Ortes gelegen US: 82,8%, Dtl: >50% In der Nähe des Flughafens gelegen - US: 17,7%, Dtl: 9% Kundenbindungsprogramm: Frequent Travelers Points- US: 54,4% Frühstück inklusive US: 13,2%, Dtl: >80% Kostenloses WLAN US: 31,4%, Dtl: >80% Hotelpool, Fitnessräume Dtl: 40% Ladegeräte für Mobiltelefone, MP3 und Laptops - Dtl: 60% Im Hotelzimmer Amenities wie Zahnpasta, Hausschuhe usw. Dtl: 40% Egencia: Fast jeder zweite Reisende versucht von sich aus, Geschäftsreisen auf einen Tag zu konzentrieren, um der Firma Hotelausgaben zu ersparen Quellen: HRI Hotel & Resort Insider 2011, AHGZ 2011, Egencia Studie 2012 Seite 7

7 Erwartungshaltung an den Hotelpreis Gästebewertungen beeinflussen den Hotelpreis Hotelpreise nach Stadt Gästezufriedenheit (von 100) in 2011 nach Stadt und Hotelkategorie ** *** **** ***** Berlin 77,20% 80,00% 83,40% 90,00% Dresden 82,60% 82,00% 85,10% 90,70% Düsseldorf 74,60% 77,10% 80,20% 84,70% Frankfurt am Main 68,30% 74,80% 79,90% 83,50% Hamburg 74,10% 78,00% 81,90% 88,00% Hannover 76,30% 75,90% 81,10% 88,00% Köln 74,10% 78,30% 79,70% 85,10% München 74,60% 78,90% 81,00% 85,70% Wien 76,20% 79,10% 82,40% 85,70% Zürich 74,10% 79,20% 82,10% 88,00% Quelle: Trivago, Citysam, Holidaycheck Seite 8

8 Hotelpreisentwicklung Internationale Ketten in den USA seit 1978 Teilnehmende Hotels Courtyard Crowne Plaza DoubleTree Embassy Suites Hilton Hilton Garden Inn Hyatt Marriott Omni Radisson Renaissance Residence Inn Sheraton Westin Wyndham Seite 9

9 Hotelpreisentwicklung Hotels in Europa seit 2004 Globale Hotelpreise seit 2004 Hotelpreise nach Regionen seit 2004 Quelle: Hotels.com HotelPriceIndex Seite 10

10 Zusammensetzung des Hotelpreises Zusammenspiel der 4 P s des Marketing Platz / Produkt / Promotion / Preis beeinflussen den Hotelpreis: Hotellage, Kategorie Mitbewerber, Preisvergleiche Preis Werbung und Vertrieb Gästepotential, Quellmärkte Seite 11

11 Zusammensetzung des Hotelpreises Fixe und Variable Kosten pro Jahr Beispiel 5-Sterne Boutique Hotel, 22 Zimmer Variable Kosten steigen stetig Fixe Kosten Hotels sind permanent bemüht, fixe in variable Kosten umzuwandeln, Bsp. Outsourcing, Personal- Leasing Herausforderung Planbarkeit Seite 12

12 Zusammensetzung des Hotelpreises Variable Kosten pro Jahr Beispiel 5-Sterne Boutique Hotel, 22 Zimmer Seite 13

13 Zusammensetzung des Hotelpreises Preisuntergrenze Preisuntergrenze (PUG): Summe von fixen und variablen Kosten des Hotels bezogen auf eine bestimmte Belegung und Durchschnittsrate Langfristige PUG: Produkt muss alle mit ihm verbundenen Kosten einbringen (fixe + variable Kosten) Kurzfristige PUG: Nur Summe der Kosten durch Inanspruchnahme der Leistung (variable Kosten Verlust für den Betrieb), kurzfristig heißt nicht gültig für einen Zeitraum X sondern als Entscheidungsgrundlage f. Annahme eines Auftrags Folgende Beispielrechnung dient nur der Illustration und wurde stark vereinfacht 22 Zimmer, 70 % belegte Zimmer an 365 Tagen = verkaufte Zimmer (8025 verkaufbare Zi.) Kosten Beispiel-Hotel für ein Zimmer, Kosten unabhängig Gesamt von der Belegung: Kosten pro verkaufbarem Zimmer Fixe Kosten 1,455 Mio EUR 181 EUR Variable Kosten 0,32 Mio EUR 40 EUR (Kurzfristige PUG) Gesamtkosten 1,775 Mio EUR 221 EUR (Langfristige PUG) = Gewinnschwelle / Break Even Point Seite 14

14 Zusammensetzung des Hotelpreises Preisuntergrenze Gewinnschwelle ist nicht automatisch die Preisuntergrenze! Fixkosten müssen mit vorhandener/ geplanter Belegung erwirtschaftet werden Kosten für ein Zimmer, abhängig von der Belegung (70%) Beispiel-Hotel Fixe Kosten pro Jahr / 5620 verkaufte Zimmer Variable Kosten Gesamtkosten Kosten pro Zimmer 259 EUR 40 EUR 299 EUR = Preisuntergrenze für den Verkauf Je mehr Zusatzleistungen (variable Kosten) hinzukommen, desto höher wird die Preisuntergrenze, bzw. desto weniger Service kann bereitgestellt werden Ziele Hotelmanagement: Höhere Belegung, ohne Senkung der Durchschnittsraten (RevPAR) schafft mehr Freiraum für Ratenverhandlungen (Volumen) Seite 15

15 Distributionskosten Hotellerie Bsp. Reservierungsgebühren für 4* ein Hotel Kanal GDS Hotelwebseite OTA OTA OTA Beispiel Consortia via GDS Buchungsmas chine Merchant z.b. Expedia Retail z.b. Booking Pegs ODD Umsatz Anzahl Reservierungen Durchschnittlicher Reservierungswert 207,55 196,67 102,56 210,53 150,00 Reisebüro-Kommission 20,75 (10%) keine 25,64 (25%) 31,58 (15%) 15 (10%) CRS Gebühren 12,00 3,00 3,00 3,00 8,00 Kreditkartengebühr 5,19 (2,5%) 4,92 (2,5%) 2,56 (2,5%) 5,26 (2,5%) 3,75 (2,5%) Andere Kosten (Marketing, Webseite, CPC, CPI etc.) GDS Marketing, CRS Kosten SEM, SEO, Ads, Banners, CRS, IBE, Website Banners, Preferred listing fees Banners, Specials CRS Kosten Gesamtkosten pro Buchung 37,94 (18%) 7,92 (4%) 26,08 (25%) 39,84 (19%) 26,75 (18%) Anteil pro Kanal am Umsatz Anteil pro Kanal an den Kosten Seite 16

16 Nachhaltigkeitskosten für Hotels Reisende achten immer mehr auf Grünes Reisen, zertifizierte Hotels Beispiel Steigenberger Berlin: Umweltmanagementnorm nach ISO Sorten Wertstofftrennung, der Einbau von Wasserspartechnik und der Bezug von Ökostrom Regenerativ erzeugte Fernwärme Teppiche aus Wolle ohne Kunstfaser, die Konferenzstühle aus Naturmaterialien, offenporige Hölzer mit wasserlöslichem Lack, emissionsarme Baumaterialien bei Farben, Tapeten und Furnieren Frühstücksbüfett mit dem offiziellen Biosiegel Lampen auf LED-Technik, Umbau Klimatechnik und Küche Einsparung von ca EUR jährlich Umbaukosten: mehr als 10 Mio. EUR Accor s Planet 21 Schlüsselkarten aus Holz Seite 17

17 Nachhaltigkeitskosten für Hotels Bsp: Zielgruppe möchte Ablasszahlung für die Treibhausemissionen leisten Prozesskosten Hotellerie Seite 18

18 PCI Compliance + Zahlungsarten Zusatzkosten für die Hotellerie Payment Card Industrie (PCI) wurde von den 5 großen führenden Kreditkartenherstellern gegründet. Der PCI DSS ist ein Sicherheitsstandard und enthält 12 Sicherheitsanforderungen, u.a.: Installation und Pflege einer Firewall zum Schutz der Daten Schutz der gespeicherten Daten von Kreditkarteninhabern Verschlüsselte Übertragung sensibler Daten von Kreditkarteninhabern in öffentlichen Rechnernetzen Beschränkung des physikalischen Zugriffs auf Daten von Kreditkarteninhabern Protokollieren und Prüfen aller Zugriffe auf Daten von Kreditkarteninhabern Hotels mit Mio. Kreditkartentransaktionen pro Jahr (Level 3), müssen einen PCI DSSzertifizierten Service Provider mit der Abwicklung der kompletten Kreditkartentransaktionen beauftragen oder ihrem Acquirer die eigene PCI DSS-Zertifizierung durch Ausfüllen des PCI Self- Assessment Questionnaire (SAQ) und ggf. Durchführung eines vierteljährlichen Sicherheitsscan durch einen vom PCI Security Standards Council zugelassenen Approved Scanning Vendor (ASV) nachweisen Kunden möchten mehr Flexibilität in den Zahlungsmöglichkeiten Zusatzkosten Seite 19

19 System- Landschaft Distributions- Systeme Meist XML Interface Distributionskanäle Prozesskosten durch Vertriebskanäle Typische Hotel Distribution Map Online Reisebüros (z.b. HRS) Online Veranstalter (z.b. Expedia) Metasuchmaschinen (z.b. Trivago, Google) Affiliate Webseite(n) (z.b. Air Berlin) Drittanbieter Call Center Indirekte Kanäle Reisebüros (ohne-gds) Veranstalter (z.b. TUI) Reisebüros (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) Firmen-Implants Pegasus Distribution (ODD/HCD) (z.b. ehotel) Brand Webseite brand.com Hotel Webseite Mobile Webseite m.brand.com Direkte Kanäle Hotel Reservierung Hotel Front Office Eigenes zentrales Call Center Foto CMS (z.b. VFM Leonardo) GDS CMS (z.b. Lanyon) Switch (Pegasus) Webseite CMS Channel Manager CRSs (z.b. SynXis, Pegasus, Trust) (Raten, Verfügbarkeiten, Restriktionen, CRS Reporting) Booking Engine RFP Tool (z.b. Nexus, Lanyon) RMS Revenue Optimization Verfügbarkeits-Upload 2-way Interface Reservierungs-Download PMSs (z.b. Micros Fidelio, Protel) (SGL und/oder Multi-property) CRM Gästeprofile Reporting / Data Warehouse Seite 20

20 Prozesskosten Jährlicher RFP Prozess (Beispiel) Hotelkette - Verwaltung Hotel Lokal 1. Corporate Sales 2. Rate Loading Instructions 2. Hotel Sales (Information) 4. Hauptverwaltung prüft Formulate + schickt an CRS Anbieter 3. Hotel vervollständigt Formulare (Bsp. LCR) 5. CRS Anbieter lädt Raten 6. Hauptverwaltung mappt Raten-Codes GDS mit CRS + Qualitätscheck 8. Hotel aktualisiert Ratendetails im CRS (Daten, Werte, Bedingungen) 7. Hotel wird informiert Seite 21

21 Prozesskosten im Sales Flexible Firmenrate als Lösung? Operative Vorteile von Dynamic Pricing für das Hotel RFP Prozess und Ratenladung im GDS wird vereinfacht und spart Zeit und Kosten Raten-Management geht schneller und einfacher, da einfache Verlinkung von Raten Reporting und Nachhalten von Volumina wir vereinfacht, Buchung von BAR oder Promo Raten nicht mehr notwendig (BAR wird niemals günstiger als COR) Für große Standorte, hohe Volumina werden auch weiterhin feste Firmenraten verhandelt, und hier sollte die Möglichkeit der Zusatzleistungen genutzt werden Vorteile für Firmenkunden Zeit- und Kostenersparnis durch vereinfachten RFP Prozess und schnellere Verhandlungen Hotelketten-Verhandlungen werden einfacher (Reporting) Firmenraten immer garantiert unter der Public BAR und mögl. niedriger als verhandelte Festpreise an bestimmten Tagen Erhöhte Verfügbarkeit und Auswahl (mehr Zimmertypen), weniger black-out Daten Last Room Availability wird Standard Mehrjahresverträge möglich Keine Nachverhandlungen notwendig wie in 2009 Raten werden automatisch an die Nachfrage- Trends angepasst Seite 22

22 Zusammenfassung Fazit: Zusatzleistungen und Zusatzkosten müssen vom Hotel finanziert und in den Verkaufspreis kalkuliert werden Fazit: Gestiegene Anforderungen der Reisenden fördern den Wettbewerb aber erhöhen die Kosten des Hotels Fazit: Faire Preise für fairen Service und alle Beteiligten sollten an einem Strang ziehen, um die Kosten zu kontrollieren Seite 23

23 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Diskussion / Fragen Daniel Krisch h2c GmbH Tannenstr. 13, Düsseldorf Tel krisch@h2c.de Seite 24