GENERATION Y ANFORDERUNG AN PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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1 ADG-Argumente GENERATION Y ANFORDERUNG AN PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG von Prof. Dr. Thorn Kring ADG Business School an der Steinbeis-Hochschule Berlin

2 Nr. 9, 2013 Die Hinweise, Ratschläge und Wertungen sind von den Autoren sorgfältig erwogen und geprüft worden, dennoch kann eine Garantie nicht übernommen werden. Die Haftung der Autoren bzw. der ADG und ihrer Beauftragten für Personen-, Sach- und Vermögensschäden ist ausgeschlossen. Herausgeber: Akademie Deutscher Genossenschaften ADG, Montabaur Schriftleitung: Prof. Dr. Thorn Kring, Dr. Walter Krupp Druck: Görres-Druckerei und Verlag GmbH, Koblenz

3 INHALTSVERZEICHNIS 1 Einleitung Charakteristische Merkmale der Generation Y Abgrenzung der Generationen Babyboomer Generation X Generation Y Arbeitsbezogene Werte und Wertewandel der Generation Y Arbeitsethik Altruistische Werte Extrinsische Werte Intrinsische Werte Soziale Werte Erwartungen der Generation Y an einen Arbeitgeber Veränderungen im Lernverhalten der Generation Y Technikorientierte Lerntrends Innovative pädagogische Konzepte Implikationen für Personalmanagement und Organisationsentwicklung Bedeutung innovativer Technologien und des Web Anforderungen an die Unternehmenskultur Anforderungen an die Personalgewinnung Personalmarketing Personalbeschaffung Personalauswahl Einführung neuer Mitarbeiter Anforderungen an den Personaleinsatz Arbeitsplatzgestaltung Arbeitszeitgestaltung Gruppen-/Teamarbeitsformen Gesundheitsmanagement Anforderungen an die Personalentwicklung Analyse des Personalentwicklungsbedarfs Trainingsmaßnahmen Karrieremanagement Anforderungen an die Personalführung Personalbeurteilung Vergütungssysteme Direkte Mitarbeiterführung (Führungsstil) Zwischenfazit: Überblick zu den Implikationen Handlungsempfehlungen für die Programme zur Personal- und Organisationsentwicklung im genossenschaftlichen Verbund Empfehlungen zu Methoden und Formaten für die Generation Y Einsatz moderner Technologien und von Web-2.0-Applikationen Selbst organisiertes Lernen 2.0 (SOL)...28

4 04 05 GENERATION Y Innovationszirkel Bank der Zukunft Empfehlungen zu Inhalten für die Generation Y als unmittelbare Zielgruppe Individuelles Zeitmanagement Analytisches Denken Bewerten und Reflektieren von Informationen Vermittlung allgemeiner Grundlagenkenntnisse Empfehlungen für Personaler und Organisationsentwickler Möglichkeiten und Grenzen von Web-2.0-Applikationen Personalmarketing und Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität Lebensphasenorientierte Personalpolitik Gestaltung der Organisations- und Führungsstruktur der Zukunft Zusammenfassung und Ausblick...35 Literaturverzeichnis...36 KURZBIOGRAFIE Prof. Dr. Thorn Kring Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Siegen und der Universität Münster war Thorn Kring als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Genossenschaftswesen in Münster tätig. Im Anschluss an seine Promotion wechselte er zur Managementberatung Horváth & Partners. Dort begleitete er Projekte im Bereich Financial Industries. Seit 2007 ist Thorn Kring Inhaber der ADG-Stiftungsprofessur Strategisches Management in Verbundnetzwerken an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Seine Lehr- und Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Personalmanagement, Führung und Unternehmensethik. In dem branchenspezifischen Forschungsprojekt Bankentrends 21 analysiert er regelmäßig aktuelle Trends der Finanzbranche.

5 1 EINLEITUNG Auf dem Arbeitsmarkt zeichnet sich ein struktureller Wandel ab. Eine neue Generation von Arbeitnehmern, die Generation Y, tritt in den Arbeitsmarkt ein, während die Generation der Babyboomer nach und nach aus dem Arbeitsleben ausscheidet. Dieser Generationenwandel ist für die Unternehmen in ihrer Rolle als Arbeitgeber mit spezifischen Herausforderungen verbunden. Neue Generationen von Arbeitnehmern haben eine neue Prägung durch ihre spezifischen Erlebniswelten erfahren, sind durch neue Wertvorstellungen und Erwartungen gegenüber der Arbeit bzw. ihren Arbeitgebern gekennzeichnet und zeigen ein generationsspezifisches Verhalten an ihrem Arbeitsplatz. Diese Veränderungen verlangen nach einem angepassten Personalmanagement und nach einem spezifischen Zuschnitt der Organisationsstrukturen. Verantwortungsträger in der Personal- und Organisationsentwicklung sind gefordert, Lösungen zum richtigen Umgang mit den Mitarbeitern aus der Generation Y zu entwickeln. Dieser Report verfolgt die Zielsetzung, eine Diskussionsgrundlage zur Gestaltung dieser Lösungen zu schaffen. Auf Basis einer umfassenden Literaturanalyse werden wissenschaftliche Erkenntnisse über die Charakteristika der Generation Y, ihre veränderten Wertvorstellungen und Erwartungen an ihre Arbeitgeber zusammengetragen (Kapitel 2). Aus diesen Ergebnissen werden Implikationen für das Personalmanagement und die Organisationsentwicklung in Unternehmen abgeleitet (Kapitel 3). Diese bilden die Grundlage für Handlungsempfehlungen, die Anreize für eine Debatte sein sollen, wie das Wissen über die Spezifika der Generation Y in Programme der Personalund Organisationsentwicklung des genossenschaftlichen Verbundes integriert werden kann (Kapitel 4). Vorweg ist darauf hinzuweisen, dass die wissenschaftlichen Erkenntnisse über die Generation Y sowie die daraus abgeleiteten Implikationen und Handlungsempfehlungen zur Personal- und Organisationsentwicklung durchaus kritisch bewertet werden sollten, da sie in der überwiegenden Mehrzahl auf Studien beruhen, die in den USA durchgeführt wurden. Forschungsergebnisse aus dem deutschsprachigen Raum zur Generation Y sind nur in sehr geringer Anzahl publiziert. Es bedarf daher einer explizit kritischen Diskussion der zusammengetragenen Erkenntnisse vor dem Hintergrund der spezifischen Situation auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Zu diesem Zweck werden in diesem Report zielgerichtet wissenschaftliche Studien ausgewertet. Explizit werden Informationen und Impulse zu folgenden Leitfragen zusammengetragen: 2 CHARAKTERISTISCHE MERKMALE DER GENERATION Y Welche charakteristischen Merkmale kennzeichnet die Generation Y? Wie beeinflussen diese charakteristischen Merkmale das Lernverhalten der Generation Y? Welche Formate in der Personal- und Organisationsentwicklung erscheinen vor dem Hintergrund des Lernverhaltens der Generation Y als geeignet? Welche Rolle spielt der Einsatz moderner Medien, speziell von Web 2.0, bei der Gestaltung dieser Formate in der Personal- und Organisationsentwicklung? 2.1 Abgrenzung der Generationen Die heutige Arbeitsgesellschaft in Deutschland setzt sich derzeit im Wesentlichen aus drei Generationen zusammen: den Babyboomern ( ), der Generation X ( ) und der Generation Y ( ). 1 Die Generation der Eltern der Babyboomer sowie der meisten Mitglieder der Generation X, die Silent Generation, ist nur noch in sehr geringem Umfang in der Gruppe der Arbeitnehmer vertreten. 1 Die Zeitspannen der jeweiligen Generationen variieren je nach Studie und in Abhängigkeit des Länderkontextes. Die hier vorgenommene Einteilung folgt den Studien von Somola/Sutton (2002).

6 06 07 GENERATION Y Als Generation wird dabei eine Gruppe von Menschen definiert, die neben ihren Geburtsjahrgängen das Erleben bedeutender Ereignisse und gesellschaftlicher Entwicklungen gemeinsam haben, über gleiche historische Erfahrungen verfügen und im Rahmen ihres Soziallebens vergleichbar geprägt wurden. 2 Generationen sind gekennzeichnet durch gleiche Erfahrungswelten, die ihre Wertvorstellungen wesentlich beeinflusst haben. 3 Als besonders prägend werden dabei Ereignisse in der Lebensphase angesehen, in der die Personen 18 bis 25 Jahre alt sind. 4 Im Folgenden wird im Überblick skizziert, durch welche zentralen Ereignisse und Entwicklungen die Generationen geprägt wurden und welche spezifischen Charakteristika sich dadurch herausgebildet haben Babyboomer Als Babyboomer werden die Personen bezeichnet, die zwischen 1946 und 1964 geboren sind. Ihr Name bezieht sich auf die geburtenstarken Jahrgänge der Nachkriegszeit. Sie sind die Kinder-Aufschwung-Generation. 5 Gesellschaftlich und wirtschaftlich wachsen die Babyboomer in einem Umfeld auf, das gerade anfangs durch die Bewältigung der Kriegsfolgen in Deutschland, aber später, in der für diese Generation prägenden Phase, insbesondere durch den wirtschaftlichen Aufschwung im Nachkriegsdeutschland geprägt ist. Arbeitnehmer erhalten für ihre harte Arbeit eine regelmäßige Bezahlung und erleben sichere Arbeitsverhältnisse. 6 Optimismus ist kennzeichnend für diese Zeit und formt eine positive und zuversichtliche Grundeinstellung dieser Generation. 7 Technologisch prägend sind die ansteigende Verbreitung der Fernseher und der Einstieg in das Atomzeitalter. 8 Das soziale Umfeld dieser Generation ist in ihrer Kindheit von traditionellen Familienwerten geprägt. Als Kinder 2 Vgl. Smola/Sutton (2002), S. 364, Kupperschmidt (2000), S Vgl. Fieseler (2010), S Vgl. Fieseler (2010), S. 2 und die dort angeführte Literatur: u.a. Baltes et al. (1980), S. 75, Duncon/Agronick (1995), S. 560, Lubinski et al. (1996), S Vgl. Fieseler (2010), S Vgl. Smola/Sutton (2002), S Vgl. Westermann/Yamamura (2007), S. 152, Leschinsky/Michael (2004), S. 1, Hart (2006), S. 1, Loomis (2000), S Vgl. Fieseler (2010), S. 4. sind die Babyboomer wohlbehütet und erleben ein stabiles familiäres Umfeld. In ihrer Jugend gewinnen die Auswirkungen der sexuellen Revolution an Einfluss. 9 Als prägende gesellschaftliche Ereignisse für die Babyboomer werden folgende angeführt: Wirtschaftswunder bzw. wirtschaftlicher Aufschwung im Deutschland der Nachkriegszeit Bürgerrechtsbewegung in den USA Vietnamkrieg Attentate auf John F. Kennedy 1963 und Martin Luther King 1964 Folgen der sexuelle Revolution in Deutschland 1966 Woodstock-Festival 1969 Studentenrebellion Ende der 1960er- und Anfang der 1970er-Jahre Linksgerichteter Terror der Roten Armee Fraktion (RAF) Die Grundhaltung der Babyboomer kann über folgende Attribute schlagwortartig zusammengefasst werden: 10 Optimistische und idealistische Lebenseinstellung Stark ausgebildete Wettbewerbsnatur Hohe Durchsetzungskraft und ausgeprägtes Selbstbewusstsein mit der Tendenz zur Egozentrik Ausgeprägtes Verantwortungsgefühl, Familienmitglieder zu versorgen Workaholics, die leben, um zu arbeiten Konsens- und harmonieorientiert Unverständnis gegenüber schwindender Sicherheit Kritische Grundhaltung, insbesondere gegenüber älteren Autoritäten Unsicher und skeptisch im Umgang mit neuen Technologien Generation X Zur Generation X werden jene Personen gezählt, die im Zeitraum 1965 bis 1980 geboren sind. Der Begriff bezieht sich auf den Titel eines Romans des kanadischen Autors D. Coupland Generation X (1991). Die Generation X sieht sich mit den negativen ökologischen und ökonomischen Auswirkungen der Lebensweise ihrer Vorgänger konfrontiert. 9 Vgl. Gursoy et al. (2008), S Vgl. Fieseler (2010), S. 4f. und die dort angegebenen Literaturquellen.

7 Im Gegensatz zu den Babyboomern wächst diese Generation in einer Zeit auf, die von einer wirtschaftlichen wie gesellschaftlichen Unsicherheit geprägt ist. 11 Sie ist festzumachen am Ölschock und der damit verbundenen Weltwirtschaftskrise zu Beginn der 1970er-Jahre, einer wachsenden Arbeitslosigkeit und zahlreichen Meldungen von Massenentlassungen in Deutschland. Vorliebe für Formlosigkeit, daher manchmal respektlos und unerzogen Vorliebe für Vielfalt Positive Grundhaltung gegenüber Wettbewerb und Wandel Generation Y Familiäre Traditionen haben sich im Vergleich zu den Babyboomern verändert. Die Mütter sind häufig beruflich aktiv, ohne dass eine hinreichende Kinderbetreuung immer gewährleistet ist. Die Scheidungsraten steigen, sodass die Zahl sogenannter Patchworkfamilien zunimmt. 12 Die Veränderungen technologischer Rahmenbedingungen sind geprägt durch die Entwicklung erster Personal Computer und die Anfänge des Internets. 13 Als prägende gesellschaftliche Ereignisse für die Generation X werden folgende angeführt: Hochphase des Kalten Krieges Wandel in Deutschland und Wiedervereinigung 1989/1990 Zusammenbruch der Sowjetunion 1991 Erscheinen des Musiksender MTV Auftreten von AIDS Globalisierung der Wirtschaft und Intensivierung einer weltweiten Vernetzung Anfänge des Internets Die Grundhaltung der Generation X kann über folgende Attribute schlagwortartig zusammengefasst werden: 14 Pessimistische Grundeinstellung und Hang zum Klagen Egozentrischer und eigenverantwortlicher als die Babyboomer Hohes Interesse an stabilen Familienverhältnissen Negative Arbeitseinstellung, häufig zynisch und aufbegehrend Arbeitnehmer, die arbeiten, um zu leben Misstrauisch gegenüber großen Institutionen Kritische Grundhaltung gegenüber Autoritäten 11 Vgl. Smola/Sutton (2002), S. 368, Cennamo/Gardner (2008), S Vgl. Kupperschmidt (2000), S Vgl. O Bannon (2001), S Vgl. Fieseler (2010), S. 7 und die dort angeführte Literatur. Mit der Generation Y werden jene Personen erfasst, die zwischen 1981 und 2000 geboren wurden. Der Ursprung für die Generationsbezeichnung liegt in der Eigenschaft dieser Generation begründet, vieles zu hinterfragen ( why ). 15 Wie die Generation X ist auch diese Generation in Zeiten wachsender gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Unsicherheiten aufgewachsen. Bereits in den Anfängen, nämlich 1981, wird sie mit einer Rezession konfrontiert. Zu Zeiten ihres Berufseinstiegs 2008 beginnt die jüngste globale Finanz- und Wirtschaftskrise. 16 Auf dem Arbeitsmarkt ist ein Trend zur Höherqualifizierung zu beobachten, und der Anspruch an die Flexibilität der Arbeitnehmer steigt. 17 Der Fachkräftemangel ist ein zentrales Schlagwort, mit dem diese Generation konfrontiert wird. Darin spiegelt sich auch ein im Vergleich zu früheren Generationen unzureichender Ausbildungsstand der Generation Y. 18 Ein permanenter Wandel, eine zunehmende globale Vernetzung und technologischer Fortschritt kennzeichnen die Rahmenbedingungen. Im Unterschied zur Generation X hat allerdings die Geschwindigkeit der Veränderungen in der Generation Y zugenommen. Die Komplexität steigt, und der Wettbewerb verschärft sich. 19 Das soziale Umfeld der Generation Y hat sich im Vergleich zur Generation X insofern verändert, als dass diese junge Generation in ihrer Kindheit ein hohes Maß an Aufmerksamkeit, Fürsorge und Beaufsichtigung durch ihre Eltern erfahren hat. Die Eltern haben sie in jeder Hinsicht geleitet, unterstützt und beschützt. Daraus resultiert häufig eine sehr enge Beziehung zwischen den Mitgliedern der 15 Vgl. Kupperschmidt (2000), S: 70, Hart (2006), S. 1, Zemke et al (2000), S. 93ff. 16 Vgl. Deal et al. (2010), S. 194, Myer/Sadaghiani (2010), S Vgl. Oechlser (2006), S Vgl. Stevens (2010), S Vgl. Bruhn/Meffert (1998), S. 85.

8 08 09 GENERATION Y Generation Y und ihren Eltern bis ins junge Erwachsenenleben hinein. In ihrer eigenen Familienplanung strebt die Generation Y häufig danach, zuerst eine Ausbildung abzuschließen, bevor sie eine Familie gründet. 20 Die Generation Y wächst in einer Konsumgesellschaft auf, in der ihr mehr Wahlmöglichkeiten geboten werden als anderen Generationen zuvor. Diese Wahlmöglichkeiten fördern den bereits in der Generation X zu beobachtenden Individualismus, der damit in der Generation Y stärker zum Vorschein kommt als in früheren Generationen. Als besonders prägend für die Generation Y kann der technologische Fortschritt angesehen werden. 21 Daher wird diese Generation auch als Internetgeneration bezeichnet. 22 Keine Vorgängergeneration ist in derart enger Verbindung mit modernen Technologien aufgewachsen. Technologische Innovationen wirken in nahezu alle Lebensbereiche der Generation Y hinein. Als besonders intensiv ist der Einfluss des Internets zu bezeichnen, auf dessen Möglichkeiten die Mitglieder der Generation Y seit frühester Kindheit zugreifen können. Die Innovationen rund um das Internet ermöglichen es der Generation Y, sich Informationen umfassend und schnell zu beschaffen und sich diese jederzeit verfügbar darstellen zu lassen. Die Generation Y lebt in einer Welt, die vollständig vernetzt ist und in der eine Kultur permanenter Kommunikation herrscht. Während in den Anfängen die verstärkte Verbreitung mobiler Telefonie für diese Entwicklung entscheidend ist, sind es danach die Entwicklungen rund um das Web 2.0, die die Kommunikationskultur und das Interaktionsverhalten der Generation Y maßgeblich formen. Das Aufkommen von Social Networks wie MySpace (2003), Facebook (2004) oder Xing (2003) verändert das Kommunikationsverhalten in dieser Generation maßgeblich, gerade im Vergleich zur Generation X oder den Babyboomern. Gleiches gilt für die ansteigende Verbreitung mobiler Telefonie durch Blackberrys (2001), das iphone (2007) oder das Telefonieren bzw. Chatten über das Internet mit Instant-Messenger-Diensten wie MSN (1995), ICQ (1996), AIM (1997) oder Skype (2003). Parallel zu diesen technischen Entwicklungen ist zu beobachten, dass die Generation Y dazu neigt, über diese Dienste oder in 20 Vgl. Deal et al. (2010), S. 194, Edwards (2002), S Vgl. Gorman et al. (2004), S. 256, Hershatter/Epstein (2010), S. 211, Ryan (2000), S Vgl. Twenge et al. (2010), S. 2. Blogs von sich selbst zu berichten und umfangreiche persönliche Informationen mit Mitgliedern ihrer Community zu teilen bzw. auszutauschen. 23 Als prägende gesellschaftliche Ereignisse für die Generation Y werden folgende angeführt: Wiedervereinigung Deutschlands 1989/1990 Terroranschläge auf das World Trade Center in New York am 11. September 2001 Irak-/Afghanistan-Kriege Umweltkrise und die Diskussion um den Klimawandel Innovationen im Internet und Verbreitung des Internets Aufkommen sozialer Netzwerke wie MySpace (2003), Facebook (2004), XING (2003) oder StudiVZ (2005) Bereitstellung von Instant-Messenger-Diensten wie MSN (1995), ISQ (1996), AIM (1997) oder Skype (2003) Die Grundhaltung der Generation Y kann über folgende Attribute schlagwortartig zusammengefasst werden: 24 Optimistischere Grundhaltung als die Generation X Wachsende Risikobereitschaft, mit einer ebenfalls größeren Neigung zu Betrügereien Arbeitnehmer, die arbeiten, um zu leben, vergleichbar mit der Generation X Häufig negative Arbeitseinstellung Gewohnt, mit permanenten Veränderungen flexibel umzugehen Hohe Kompetenz im Umgang mit moderner Technik ( Internetgeneration ) Hohe Kompetenz in der Informationsbeschaffung, gepaart mit Defiziten in der Bewertung dieser Informationen Hohe Multitasking-Fähigkeiten Lernen durch visuelle Reize und durch Ausprobieren Vorliebe für ein multikulturelles Umfeld Wunsch nach Flexibilität und Kreativität in der Arbeitswelt Gesundheitliche Defizite aufgrund einer schlechten Ernährung und eines Mangels an Bewegung Defizite im individuellen Zeitmanagement Gestiegene Rate an behandelten Depressionsfällen und Burnout-Syndromen 23 Vgl. Pryor et al. (2009), S Vgl. Fieseler (2010), S. 10f. und die dort angeführte Literatur.

9 2.2 Arbeitsbezogene Werte und Wertewandel der Generation Y Aufgrund der unterschiedlichen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Rahmenbedingungen erfahren die verschiedenen Generationen eine unterschiedliche Prägung ihrer Werte und Grundhaltungen. Wie bereits erwähnt haben wissenschaftliche Studien dabei zeigen können, dass diese Prägung besonders intensiv in der Phase des jungen Erwachsenenalters erfolgt (18 bis 25 Jahre). Die in dieser Phase herausgebildeten Werte erweisen sich in den Folgejahren über einen langen Zeitraum als stabil. 25 Mit Blick auf die Wirkung dieser Werteprägung auf die Anforderungen an das Personalmanagement und die Organisationsentwicklung sind die arbeitsbezogenen Werte von besonderer Bedeutung. Anhand ausgewählter Studienergebnisse werden die Arbeitswerte der Generation Y im Folgenden skizziert, um auf dieser Basis Implikationen für das Personalmanagement und die Organisationsentwicklung abzuleiten. Die nachfolgende Tabelle bietet einen Überblick zu den dabei berücksichtigten Studien. Autor(en) Cennamo, L. und D. Gardner (2008) Chen, P. und Y. Choi (2008) Ciriello, V. M., P. G. Dempsey, R. V. Maikala und N. V. O Brien (2008) Gursoy, D., T. A. Maier und C.G. Chi (2008) Hershatter, A. und M. Epstein (2010) Kowske, B. J., R. Rasch, und J. Wiley (2010) Loughlin, C. und J. Barling (2001) McDonald, K. S. und L. M. Hite (2008) Studie Generational differences in work values, outcomes and person-organization values fit. Journal of Managerial Psychology 23, Generational differences in work values: a study of hospitality management. International Journal of Contemporary Hospitality Management 20 (6), Secular changes in psychophysically determined maximum acceptable weights and forces over 20 years for male industrial workers. Ergonomics 51, Generational differences: An examination of work values and generational gaps in the hospitality workforce. International Journal of Hospitality Management 27, Millennials and the world of work: an organization and management perspective. Journal of Business and Psychology 25, Millennials (lack of) attitude problem: an empirical examination of generation effects on work attitudes. Journal of Business and Psychology 25, Young workers work values, attitudes, and behaviors. Journal of Occupational and Organizational Psychology 74, The next generation of career success: implications for HRD. Advances in Developing Human Resources 10, Vgl. Meglino/Ravlin (1998), S. 370, Noble/Schewe (2003), S. 298, Ryder (1965), S. 855.

10 10 11 GENERATION Y McGuire, D., R. T. By und Towards a model of human resource solutions for achieving intergenerational K. Hutchings (2007) interaction in organizations. Journal of European Industrial Training 31, Meriac, J. P., D. J. Woehr und Generational differences in work ethic: an examination of measurement equivalence across three cohorts. Journal of Business and Psychology 25, C. Banister (2010) Myers, K.K., und K. Millennials in the workplace: a communication perspective on Millennials organizational relationships and performance. Journal of Business and Psychology 25, Sadaghiani (2010) Ng, E. S. W., L. Schweizter und New Generation, Great Expectations: a field study of the Millennial Generation. S. T. Lyons (2010) Journal of Business and Psychology 25, Real, K., A. D. Mitnick und More similar than different: Millennials in the U.S. building trades. Journal of W. F. Maloney (2010) Business and Psychology 25, Ryan, R. M. und E. J. Deci Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social (2000) development, and well-being. American Psychologist 55, Smola, K. W. und C. D. Sutton Generational differences: revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behavior 23, (2002) Twenge, J. M. und J. D. Foster Birth cohort increases in narcissistic personality traits among American college (2010) students, Social Psychological and Personality Science 1, Twenge, J. M. und S. M. Generational differences in psychological traits and their impact on the workplace. Journal of Managerial Psychology 23, Campbell (2008) Twenge, J. M., S. Konrath, J. D. Egos inflating over time: a cross-temporal meta-analysis of the narcissistic personality inventory. Journal of Personality 76, Foster, W. K. Campbell und B. J. Bushman (2008) Wong, M., E. Gardiner, W. Generational differences in personality and motivation: Do they exist and what Lang und L. Coulon (2008) are the implications for the workplace? Journal of Managerial Psychology 23, Yang, S. und M. E. Guy (2006) GenXers versus Boomers: work motivators and management implications. Public Performance and Management Review 29, Tabelle 1: Studien mit Aussagen zum Wertewandel der Generationen. Als arbeitsbezogene Werte werden dabei Arbeitsethik, altruistische Werte, extrinsische Werte, intrinsische Werte und soziale Werte differenziert betrachtet. 26 Fokussiert werden jene Aspekte, bei denen für die Generation Y im Vergleich zu den vorherigen Generationen signifikant unterschiedliche Wertvorstellungen beobachtet werden können Arbeitsethik Der Begriff der Arbeitsethik umfasst die Teilaspekte Arbeitszentralität, harte Arbeit, Eigenständigkeit, Moral und Ethik, Verzicht auf Belohnung, verschwendete Zeit und Freizeit. (1) Arbeitszentralität Der Begriff der Arbeitszentralität definiert die Bedeutung der Arbeit als solche, die Arbeit als Bestandteil im Leben einer Person. 28 Wie die Generation X arbeitet die Generation Y, um zu leben. Das heißt, die Arbeit bildet nicht den zentralen Mittelpunkt im Leben dieser Generation. 29 Stattdessen ist die Generation Y stärker familienzentriert und freizeitorientiert. 30 (2) Harte Arbeit Harte Arbeit umfasst den Glauben an die Tugend der Arbeit, d. h. den Glauben daran, dass harte Arbeit von Erfolg gekrönt sein wird. 31 Hier lässt sich beobachten, 26 Vgl. grundlegend Miller et al. (2002). 27 Vgl. im Folgenden Fieseler (2010), S Vgl. Miller et al. (2002), S Vgl. Twenge et al. (2010), S Vgl. Families and Work Institute (2006). 31 Vgl. Miller et al. (2002), S. 464.

11 dass die Generation Y zwar daran glaubt, dass man mit harter Arbeit viel erreichen kann. 32 Jedoch ist sie aufgrund ihrer Grundhaltung nicht bereit, tatsächlich selber hart zu arbeiten. (3) Eigenständigkeit Dieser Aspekt beinhaltet das individuelle Streben nach Unabhängigkeit im Rahmen der täglichen Arbeit. 33 Es zeigt sich, dass die Generation Y zwar gerne unabhängig wäre und ihr Eigenständigkeit wichtiger ist als den vorherigen Generationen, sie ist es jedoch de facto nicht. 34 Stattdessen arbeiten ihre Vertreter effektiver, wenn sie eng geführt werden und ihnen ihre Vorgesetzen Anweisungen und Regeln vorgeben. 35 (4) Moral und Ethik Werte der Moral und Ethik umfassen die Bedeutung von fairem und gerechtem Umgang untereinander. 36 Studien, die diesen Aspekt für die Generation Y untersuchen, kommen dabei zu widersprüchlichen Aussagen. 37 Spezifische Haltungen der Generation Y lassen sich daher nicht einwandfrei ableiten. (7) Freizeit Bei diesem Aspekt wird die Einstellung und Überzeugungen der Personen zur Freizeit abgebildet. 42 Bei diesem Wert ähneln sich die Generationen X und Y sehr. Beide arbeiten, um zu leben, was bedeutet, dass Freizeitaktivitäten und eine vernünftige Balance zwischen beruflichen und privaten Aktivitäten einen höheren Stellenwert genießen als bei den Babyboomern. Diese Work-Life-Balance wird von der Generation Y als wichtiger empfunden als von den vorherigen Generationen Altruistische Werte Als altruistisch veranlagt bezeichnet man Menschen, die anderen selbstlos helfen und sich ehrenamtlich engagieren. In Bezug auf die Arbeit beschreibt dieser Wert eine Einstellung, bei der es dem Mitarbeiter wichtig ist, mit seiner Arbeit einen gesellschaftlich relevanten Beitrag für andere zu leisten. 44 Diesbezüglich kann für die Generation Y kein signifikanter Unterschied zu vorherigen Generationen erkannt werden. 45 (5) Verzicht auf Belohnung Bei diesem Aspekt wird betrachtet, welche Präferenzen die Personen zukünftigen Erfolgen und Belohnungen beimessen. 38 Zwar lässt sich erkennen, dass dieser Wert in der Generation Y stärker ausgeprägt ist als unter den Babyboomern, Unterschiede zur Generation X lassen sich hingegen nicht eindeutig erkennen. 39 (6) Verschwendete Zeit Dieser Wert beschreibt eine Haltung, in der es den handelnden Personen als wichtig erscheint, ihre verfügbare Zeit aktiv und produktiv zu nutzen. 40 Hier ist festzustellen, dass die Generation Y keinen gesteigerten Wert auf ein systematisches individuelles Zeitmanagement legt Vgl. Ciriello et al. (2008), S Vgl. Miller et al. (2002), S Vgl. Hershatter/Epstein (2010), S Vgl. Society of Human Resource Management (2004), S Vgl. Miller et al. (2002), S Vgl. Meriac et al. (2010), Real et al. (2010), S Vgl. Miller et al. (2002), S Vgl. Real et al. (2010), S Vgl. Miller et al. (2002), S Vgl. Real et al. (2010), S Extrinsische Werte Extrinsische Arbeitswerte fokussieren die greifbaren Belohnungen eines Individuums für geleistete Arbeit, wie Einkommen, Prestige und Erfolg. 46 (1) Einkommen Aufgrund unterschiedlicher Studienergebnisse fällt es schwer, für die Generation Y eine eindeutige Aussage zu treffen. Jedoch gibt es eine leichte Tendenz, bei der der Generation Y ökonomischer Ertrag zumindest als wichtiger erscheint als den Babyboomern. Diese Interpretation steht zudem im Einklang mit der Beobachtung, dass die Generation Y als materialistisch veranlagt und konsumfreudig einzustufen ist. 47 Diese Werte sind ohne hinreichendes ökonomisches Einkommen nicht zu realisieren. Vermögen an sich scheint für die Generation Y hingegen keinen entscheidenden Wert zu haben. 42 Vgl. Miller et al. (2002), S Vgl. Chen/Choi (2008), S. 603, McGuire et al. (2007), S. 595, Cennamo/ Gardner (2008), S. 899, Gursoy et al. (2008), S Vgl. Twenge et al. (2010), S Vgl. Cennamo/Gardner (2008), S. 900, Twenge et al. (2010), S Vgl. Twenge et al. (2010), S. 16. Zum Folgenden vgl. auch Fieseler (2010), S. 18f. 47 Vgl. Twenge/Campbell (2009).

12 12 13 GENERATION Y (2) Prestige Dieser Wert wird von der Generation Y im Generationenvergleich wieder deutlich höher geschätzt. Allerdings steht das Prestige nicht unbedingt in Verbindung mit der Möglichkeit, Macht auszuüben. Die Aussicht, im Ansehen aufzusteigen, und die Anerkennung, die mit dem Aufstieg verbunden ist, die die Generation Y antreibt. 48 (3) Erfolg Generationenunterschiede in Bezug auf den Arbeitswert Erfolg können nur bedingt beobachtet werden. Allerdings hat dieser Wert für alle drei Generationen eine wesentliche Bedeutung Intrinsische Werte (3) Bedürfnis nach Feedback und Anerkennung Bedingt durch den täglichen Gebrauch moderner Kommunikationstechnologien ist die Generation Y ein schnelles und kontinuierliches Feedback gewohnt und erwartet dies auch im beruflichen Umfeld. 54 Sie bevorzugt Jobs, in denen sie eine direkte und häufig Resonanz auf die erbrachte Arbeitsleistung erhalten. 55 Dieses Verlangen ist deutlich stärker ausgeprägt als in den vorherigen Generationen Soziale Werte Die sozialen Werte bilden den Stellenwert ab, der interpersonellen Beziehungen am Arbeitsplatz beigemessen wird. 56 Zu unterscheiden sind unternehmensbezogene und kollegenbezogene soziale Werte. 57 Im Gegensatz zu den extrinsischen fokussieren die intrinsischen Arbeitswerte auf den Prozess der Arbeit. Eine hohe intrinsische Motivation geht einher mit einer Einstellung, bei der die Personen ein hohes Interesse an ihrer Tätigkeit zeigen, etwas von der Arbeit lernen wollen und in ihrer Arbeit eine Art Selbsterfüllung sehen. 49 Es besteht ein starkes Verlangen nach Feedback und Anerkennung. 50 (1) Aus-/Weiterbildungsmöglichkeiten Die Generation Y misst Arbeitsverhältnissen, in denen man neue Fähigkeiten erlernen kann, einen höheren Wert bei als die vorherigen Generationen. 51 Trainingsmöglichkeiten und eine systematische Personalentwicklung werden geschätzt. 52 Die Möglichkeit, sich innerhalb des Unternehmens weiterzubilden, ist der Generation Y sehr wichtig. (2) Erfüllung durch Arbeit Anspruchsvolle Arbeit wird von der Generation Y bevorzugt, stumpfsinnige Arbeiten mit einem hohen Routineanteil werden abgelehnt. Die Unterschiede zur Generation der Babyboomer sind dabei am größten. 53 (1) Unternehmensbezogene soziale Werte Soziale Werte im Hinblick auf das Unternehmen haben im Verlaufe der Generationen an Bedeutung verloren. Die Generation Y ist gegenüber ihren Arbeitgebern misstrauischer und weniger loyal als ihre Vorgänger. 58 Gleichzeitig hat die Generation Y aber den Wunsch nach einer hohen Übereinstimmung zwischen den eigenen und den Unternehmenswerten. 59 Soziales Engagement eines Unternehmens (Corporate Social Responsibility) genießt daher einen höheren Stellenwert als in vorherigen Generationen. 60 (2) Kollegenbezogene soziale Werte Die individuellen Beziehungen, insbesondere die Beziehung zum direkten Vorgesetzten, sind der Generation Y besonders wichtig. Sie erwartet einen intensiven Austausch und ein umfassendes Feedback. Einen ebenso hohen Stellenwert genießen gute Beziehungen zu Kollegen. 61 Symptomatisch dafür sind die hohe Bedeutung, die die Generation Y freundschaftlichen 48 Vgl. Wong et al. (2008), S Vgl. Ryan/Deci (2000), S Vgl. nachfolgend Fieseler (2010), S und die dort angeführte Literatur. 51 Vgl. Twenge et al. (2010), S. 16f. 52 Vgl. Corporate Leadership Council (2005), S Vgl. Wong et al. (2008), S. 880, Ng et al. (2010), S. 283, Yang/Guy (2006), S Vgl. Kyles (2009), S. 1, Martin (2005), S. 39, Twenge/Campbell (2008), S Vgl. Ng et al. (2010), S Vgl. Twenge et al. (2010), S Vgl. im Nachfolgenden Fieseler (2010), S sowie die dort angeführte Literatur. 58 Vgl. Kyles (2009), S. 1, Loughlin/Barling (2001), S Vgl. Lyons (2003), S. 4, Tulgan/Martin (2001), S Vgl. Kyles (2009), S Vgl. Wong et al. (2008), S. 883.

13 Beziehungen und der Kooperation unter Kollegen beimisst, sowie ihre Vorliebe für Teamarbeit. 62 Allerdings hat Letztere nicht nur ihre Begründung in einem Austausch unter Kollegen, sondern auch darin, die Verantwortung für das Arbeitsergebnis und damit das Risiko des Scheiterns auf viele Schultern verteilen zu wollen. 63 Die Präferenz für eine intensive interne Zusammenarbeit unter Kollegen steht zudem nicht im Widerspruch dazu, dass die Generation Y ihren Hang zum Individualismus verstärkt auslebt, z. B. über das Betreiben persönlicher Blogs Erwartungen der Generation Y an einen Arbeitgeber Interpretiert man den zu beobachtenden Wertewandel in der Generation Y, lassen sich daraus Erwartungen dieser Generation an ihren zukünftigen Arbeitgeber ableiten. Diese werden im Folgenden plakativ dargestellt. 65 (1) Gewährleistung einer hinreichenden Work-Life- Balance Bedingt durch den Rückgang der Arbeitszentralität und aufgrund der Familienzentrierung und Freizeitorientierung erwartet die Generation Y, dass ihre Arbeitgeber ihnen entsprechende Arbeitsbedingungen ermöglichen. Es bedarf eines Ausgleichs gegenüber dem Gefühl der Generation Y, medial stets erreichbar und verfügbar zu sein. (2) Enge Führung mit umfassenden Feedback-Strukturen Die Generation Y möchte geführt und angeleitet werden. Sie erwartet eine Beziehung zu ihren Vorgesetzten, in der sie umfassendes Feedback zu ihrer Arbeitsleistung erhält. (3) Soziales und bürgerschaftliches Engagement des Unternehmens Die Generation Y bevorzugt Unternehmen als Arbeitgeber, die selbst altruistische Werte unterstützen und einen positiven Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten. Erwartet wird die Möglichkeit, eine Kongruenz zwischen den eigenen und den Unternehmenswerten herstellen zu können. Unternehmen mit einer stark ausgeprägten Corporate Social Responsibility werden bevorzugt. (4) Gerechte und faire Entlohnung Das Einkommen bleibt für die Generation Y ein wesentlicher Motivator. Die Vergütungssysteme eines Unternehmens sollten diesem Aspekt Rechnung tragen. Dies gilt insbesondere in Bezug auf die Transparenz hinsichtlich einer leistungsgerechten Entlohnungspolitik. (5) Leistungsanerkennung durch Prestige und Status Neben dem Gehalt ist der Generation Y das Prestige, welches mit dem Job verbunden ist, sehr wichtig. Vertreter der Generation Y erwarten sowohl eine entsprechende Arbeitsausstattung (Arbeitsplatz, mobile Endgeräte, Dienstwagen, etc.) als auch die Möglichkeit, im Unternehmen einen systematischen Karrierepfad zu beschreiten. Aufstiegsmöglichkeiten, die bereits nach den ersten Berufsjahren realisiert werden können, sind ihnen wichtig. 66 (6) Umfassende Aus-/Weiterbildungsmöglichkeiten Die Generation Y schätzt die persönlichen Entwicklungschancen höher als die vorherigen Generationen. Entsprechend erwartet sie von ihren Arbeitgebern, dass umfassende Trainingsmöglichkeiten bereitge-stellt werden. 62 Vgl. Corporate Leadership Council (2005), S. 4, Zemke et al. (2000), 127ff., Tapscott (1998), S. 1, Howe/Strauss (2003), S Vgl. Gursoy et al. (2008), S Vgl. Twenge et al. (2008), S. 882f., Twenge (2006), Myer/Sadaghiani (2010), S Vgl. nachfolgend Fieseler (2010), S sowie die dort angeführte Literatur. Vgl. grundlegend die Studie von Ng et al. (2008), in der die berufsbezogenen Erwartungen der Generation Y in Kanada untersucht werden. (7) Anspruchsvolle und fordernde Tätigkeiten Gesucht werde Aufgabenfelder, die herausfordern und in denen die Generation Y eine Erfüllung aus der Arbeit heraus beziehen kann. (8) Gruppen-/Teamarbeitsformen Kollegiale soziale Werte sind der Generation Y wichtig. Sie will mit den Kollegen kooperieren, sich intensiv 66 Vgl. Ng et al. (2008), S. 284ff.

14 14 15 GENERATION Y austauschen und Lösungen/Arbeitsergebnisse gemeinsam erstellen. Daher fordert sie Gruppen- oder Teamarbeitsformen ein und verspricht sich davon nicht nur eine bessere Erfüllung der Arbeitsaufgabe, sondern auch eine angenehme und abwechslungsreiche Gestaltung ihrer Tätigkeit unter Kollegen. (9) Einsatz moderner Informations-/Kommunikationstechnologie Aufgrund ihrer Prägung durch das Internet und eine intensive, technologisch unterstützte Kommunikationskultur erwartet die Generation Y, dass sie diese Technologien auch in ihrem beruflichen Umfeld einsetzen kann. Dies bedingt sowohl Erwartungen an eine technisch exzellente Ausstattung des Arbeitsplatzes (Smartphones, Internetzugang etc.) als auch an die Nutzung dieser Technologie in der Zusammenarbeit z. B. über Software wie Sharepoint. 2.4 Veränderungen im Lernverhalten der Generation Y Der Lernstil der Generation Y hat sich im Vergleich zu ihren Vorgängergenerationen stark verändert. Ursachen dafür liegen in der Technikaffinität der jungen Generation sowie in den Veränderungen pädagogischer Rahmenkonzepte, mit denen die Mitglieder der Generation Y an ihren Schulen unterrichtet wurden. 67 Unter diesem Aspekt sind auch die Ergebnisse des Innovationszirkels der ADG zu berücksichtigen und zu integrieren. Carsten Rhinow verweist dabei auf die Veränderungen von einem Lernen 1.0 hin zu einem Lernen 2.0 und die mit dieser Entwicklung verbundenen Aspekte, die das Lernverhalten und die Lernerwartungen der Generation Y charakterisieren. (1) Internetgestützte, kollaborative Lernformen Die Generation Y hat nicht nur eine Vorliebe für moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, sondern bevorzugt zudem das Arbeiten in Gruppen. Ihr wird eine ausgeprägte Teamorientierung attestiert. Dementsprechend sollten Lernformen internetgestützt und auf Gruppenebene organisiert werden. 68 (2) E-Learning/Blended Learning Bedingt durch die hohe Technikaffinität wächst die Bedeutung der verschiedenen Applikationen, die sich auf dem Feld des E-Learnings in den vergangenen Jahren entwickelt haben. Neben der Nutzung einer technischen Infrastruktur setzen zudem die integrierten visuellen Reize gute Lernakzente. Eben an dieser Stelle verfügt die Generation Y über ausgesprochen gute Fähigkeiten und Vorlieben. 69 (3) Game Based Learning Dieser Ansatz greift auf, dass in der Generation Y die Nutzung von Video- oder Online-Spielen stark angestiegen ist. Seit 2003 ist eine Bewegung zu beobachten, in der diese Spielformen in Trainings- und Schulungskonzepte einfließen. Videospiele werden programmiert, um auf diesem Wege Kompetenzen spielerisch zu vermitteln. 70 Auch Varianten ohne Technikeinsatz in Form von Unternehmensplanspielen finden zunehmend Eingang in Ausbildungs- und Fortbildungskonzeptionen. (4) Mobile Learning Die mobilen Endgeräte dienen der Generation Y nicht mehr nur als Kommunikationsmedium, sondern insbesondere zur Informationssuche. In diesem Sinne werden sie verstärkt in die Lerninfrastruktur für die Generation Y integriert Technikorientierte Lerntrends Innovative pädagogische Konzepte Aufgrund der Prägung der Generation Y durch das Internet und Web-2.0-Applikationen gewinnen Lernkonzepte, in die moderne Informations- und Kommunikationstechnologien integriert werden, an Bedeutung. Aufgrund der pädagogischen Prägung, die die Generation Y während ihrer Schulzeit erfahren hat, gewinnen neue, stärker auf Selbstorganisation ausgerichtete Lernkonzepte an Bedeutung. 67 Vgl. exemplarisch Skiba/Barton (2006). 68 Vgl. Minifie/Otto (2011), S Vgl. Minifie/Otto (2011), S Vgl. exemplarisch Annetta (2008) und die dort angeführten Beispiele.

15 (1) Wissenserwerb und Wissensanwendung Sich Wissen in konkreten Arbeitssituationen anzueignen, wird in der Generation Y wertgeschätzt. Das Tun erscheint wichtiger als das Wissen. In der Erwartung der jungen Generation sollten Curricula so gestaltet sein, dass sie die Anwendung von Wissen in konkreten Arbeitssituationen umfassen. 71 (2) Selbst organisiertes Lernen Lernformen, bei denen die Lernenden ihre Lernfelder eigeninitiativ definieren und ihre Lernumgebung zu einem hohen Grad eigenständig gestalten, haben in den pädagogischen Konzepten an deutschen Schulen mittlerweile eine weite Verbreitung erlangt. Die drei Bausteine der Selbstorganisation, der Kollaboration und der Selbsterstellung bzw. der Dokumenta-tion der Lerninhalte durch den Lernenden sind zentrale Elemente in diesem Konzept. Selbstorganisation bezeichnet dabei die Befähigung des Lernenden, seinen Lernprozess möglichst autonom und eigeninitiativ auszugestalten. Dabei beginnt selbst organisiertes Lernen mit der Identifikation eigener Lern- und Handlungsfelder, für die Lernziele gesetzt und persönliche Lerninhalte festgelegt werden. Der Lernfortschritt wird durch Selbst- und/oder Gruppenreflexion kontrolliert. Kollaboration ist der zweite Baustein in diesem Lernkonzept. Lernaufgaben werden als Gruppenarbeit definiert, Zeitlimits für die Bearbeitung selbstständig vereinbart, und es werden Plattformen geschaffen, über die ein Austausch der Ergebnisse und deren Reflexion stattfinden können. Als dritter Baustein ist schließlich die Erstellung von Dokumenten und Lernergebnissen durch den Lernenden integraler Bestandteil des Lernkonzeptes. 72 Reflexion erzielt. Aufgrund der Vorlieben der Generation Y für das Lernen in konkreten Arbeitssituationen sind vermehrt Applikationen auf dem Trainingsmarkt zu finden, die diesen Ansatz aufgreifen und speziell auf die junge Generation zugeschnitten sind IMPLIKATIONEN FÜR PERSONAL- MANAGEMENT UND ORGANISA- TIONSENTWICKLUNG Auf Basis der bisherigen Ausführungen zu den veränderten Wertestrukturen der Generation Y und den daraus resultierenden Erwartungen an potenzielle Arbeitgeber wird nachfolgend dargelegt, welche Folgen sich daraus für das Personalmanagement und die Organisationsentwicklung ergeben. Bezogen auf die Organisationsentwicklung werden insbesondere die Folgen der zunehmenden Technikaffinität der Generation Y und die Folgen der Entwicklungen des Internets sowie die unternehmenskulturellen Auswirkungen im Umgang mit der Generation Y analysiert. Aufgrund der übergeordneten Bedeutung veränderter technologischer Rahmenbedingungen für die Generation Y sowie den damit verbundenen Herausforderungen zur Gestaltung eines kulturellen wie organisatorischen Wandels werden diese Aspekte zuerst beleuchtet. Für das Personalmanagement werden die Wirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Managementaufgaben in der Personalgewinnung, der Gestaltung des Personaleinsatzes, der Personalentwicklung sowie der Personalführung betrachtet. (3) Lernen in Plan-/Rollenspielen oder über Fallstudien Bei diesen Trainings- bzw. Lernformen werden Lerninhalte über Rollenspiele vermittelt, die die Teilnehmer in eine konkrete Arbeitssituation versetzen, mit einer skizzierten Rolle und einer Problemsituation, die es zu lösen gilt. Der Lernfortschritt wird über die Interaktion in der Rollensituation sowie über die anschließende 71 Vgl. Minifie/Otto (2011), S Vgl. Hoberg/Gohlke (2011), S. 63. Die Autoren fassen Die Ergebnisse eines durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördertem Forschungsprojekt zusammen und stellen Eckpunkte des praxiserprobten Konzeptes dar. 3.1 Bedeutung innovativer Technologien und des Web 2.0 Mit der Generation Y tritt eine Generation auf den Arbeitsmarkt, die mit dem Internet aufgewachsen ist. Sowohl arbeitsbezogene Werte als auch ihr Verhalten in der Informationsbeschaffung, der Verarbeitung von Informationen, in der Kommunikation und der Zusammenarbeit mit Kollegen werden maßgeblich von zur Verfügung stehen- 73 Vgl. exemplarisch Sojak/Fish (2008).

16 16 17 GENERATION Y den technischen Möglichkeiten beeinflusst. Die Generation Y verfügt über umfangreiche Fertigkeiten im Umgang mit innovativen Technologien und erwartet, dass der Arbeitgeber ihr Raum dafür gibt, diese Fertigkeiten zu nutzen. Aus Sicht des Arbeitgebers repräsentiert dieser Umstand jedoch nicht nur eine Anforderung, die es zu erfüllen, sondern insbesondere auch eine Chance, die es zu nutzen gilt. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass ein verstärkter Einsatz innovativer, internetbasierter Technologien jedoch nicht lediglich einzelne Prozesse, sondern die gesamte Kultur der Zusammenarbeit in einer Unternehmung beeinflussen und verändern wird. Mit Bezug auf die Organisationsentwicklung in Unternehmen lassen sich aus den Beobachtungen zur Generation Y nachfolgende Anforderungen ableiten: (1) Technikorientierte Arbeitsplatzgestaltung Die Generation Y erwartet von ihren Arbeitgebern, die Arbeitsumgebung und den Arbeitsplatz so zu gestalten, dass moderne Internettechnologien umfangreich genutzt werden können. Dies bedingt die Bereitstellung einer modernen Rechnerinfrastruktur, den freien Zugang zu diversen Internetdiensten oder den Einsatz moderner mobiler Endgeräte (vgl. dazu auch die Ausführungen zu den Anforderungen an die Arbeitsplatzgestaltung). Ohne diese IT-Infrastruktur erscheinen Arbeitsplätze und damit auch die entsprechenden Arbeitgeber in der Wahrnehmung der Generation Y als unattraktiv. 74 (2) IT-orientierte Gestaltung der Zusammenarbeit und Problemlösungen Für die Generation Y verschwimmen private und berufliche Nutzung internetbasierter Dienste. Damit verbunden hat sie die Erwartung, dass auch die Zusammenarbeit mit Kollegen auf Basis der modernen Technologien erfolgt. In der Folge stehen die Unternehmen vor der Aufgabe, den Einsatz dieser Technologien (Instant-Messenger, Sharepoint, Sametime, Skype etc.) zum bereichsinternen wie bereichsübergreifenden Austausch, insbesondere in internen Projektarbeitsgruppen, zu prüfen. Multiple Informationskanäle sollten zur Unterstützung einer umfassenden Kommunikation zwischen allen Mitarbeitern bereitgestellt werden. 75 (3) Einrichtung von Telearbeitsmöglichkeiten Aufgrund der Technikaffinität und des Strebens der Generation Y nach einer hinreichenden Work-Life- Balance gewinnen Homeoffice-Lösungen und Telearbeitsplätze an Bedeutung (vgl. dazu die Ausführungen zu den Anforderungen an die Arbeitszeitgestaltung). (4) Lernen via Web 2.0 Die Nutzung internetbasierter Anwendungen und Dienste verändert das Lernverhalten der Generation Y. Auf verschiedenen Ebenen ist daher zu prüfen, wie moderne Medien in die einzelnen Trainingsmöglichkeiten integriert werden sollten (vgl. dazu die Ausführungen zu den Anforderungen an die Personalentwicklung). 3.2 Anforderungen an die Unternehmenskultur Die neuen Wertvorstellungen und Erwartungen der Generation Y stellen Arbeitgeber vor besondere Herausforderungen, wenn eine Integration dieser jungen Generation in ein Unternehmen gelingen soll. Zwei Aspekte erscheinen diesbezüglich von besonderer Bedeutung: der grundsätzliche Einfluss, den der verstärkte Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien bewirken wird, sowie die veränderten arbeitsbezogenen Werte der Generation Y. Eine wesentliche unternehmenskulturelle Herausforderung besteht darin, einen Kampf der Generationen zu vermeiden. Ein Unternehmen muss sicher einerseits, herausgefordert durch den demografischen Wandel, attraktive Arbeitsbedingungen für die Generation Y bieten. Die Wertvorstellungen der Mitarbeiter aus der Generation X oder den Babybommern gilt es aber andererseits ebenso zu berücksichtigen. Aus dieser Herausforderung lassen sich nachfolgende Schwerpunkte für die Gestaltung der Unternehmenskultur herleiten. 74 Vgl. Wang (2010), S. 20f. 75 Vgl. Real et al. (2010), S. 311.

17 (1) Aktive Gestaltung des Wertesystems Die Generation Y sucht nach einem Werteanker. Sie legt Wert auf Konsistenz zwischen den eigenen, individuellen Wertvorstellungen und den Unternehmenswerten. Um diesen Ankerplatz bieten zu können, muss ein Unternehmen transparent darstellen, für welche Werte es steht. Eine aktive Gestaltung des Wertesystems trägt darüber hinaus dazu bei, dass der Wertedialog zwischen den verschiedenen Generationen in der Belegschaft eines Unternehmens gefördert wird. Damit wird eine wesentliche Voraussetzung für eine effektive Zusammenarbeit der Generationen in einem Unternehmen geschaffen. 76 (2) Förderung des wechselseitigen Verständnisses der Generationen Neben dem Wertedialog ist es erforderlich, das Verständnis der Generationen füreinander über spezifische Formen der Zusammenarbeit zu fördern. 77 Team- und Gruppenarbeitsformen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu (vgl. auch die Ausführungen zu den Anforderungen an die Team-/Gruppenarbeitsformen). Zu prüfen ist eine verstärkt generationenübergreifende Zusammensetzung von Projektgruppen oder Problemlösungsteams. Dies gilt insbesondere mit Blick auf solche Teams, die sich mit technikorientierten Aufgabenstellungen beschäftigen. 78 (3) Aktives Praktizieren von Corporate Social Responsibility Die Generation Y bevorzugt Arbeitgeber, die ihre Verantwortung als Unternehmen in der Gesellschaft aktiv wahrnehmen und ihre Unternehmenspolitik darauf ausrichten. Mit Blick auf die Unternehmenskultur sollte daher geprüft werden, inwiefern man diesem Anspruch bereits gerecht wird. Ggf. wäre ein Veränderungsprozess zu initiieren, durch den Corporate Social Responsibility intern zur gelebten Unternehmenskultur entwickelt wird und entsprechende Effekte in der Außenwahrnehmung des Unternehmens erzielt werden können. (4) Abbau/Überbrückung von Hierarchien Für die Generation Y sind hierarchische Organisationsstrukturen innovationshemmende Relikte einer angestaubten Arbeitswelt. Auch wenn Veränderungen der Aufbauorganisation nicht ausschließlich an den Bedürfnissen der Generation Y ausgestaltet werden können und sollten, sind die Unternehmen dennoch gefordert, ihre Arbeitsstruktur so zu gestalten, dass auch innerhalb der Hierarchien hierarchieübergreifend gedacht und an Lösungen gearbeitet wird Anforderungen an die Personalgewinnung Das Aufgabenfeld der Personalgewinnung umfasst das Personalmarketing, die Personalbeschaffung, die Personalauswahl sowie die Einführung neuer Mitarbeiter. Die Anforderungen bezüglich der Ausgestaltung dieser Aufgabenfelder mit Blick auf die charakteristischen Merkmale der Generation Y werden nachfolgend beschrieben Personalmarketing Der Erfolg unternehmerischer Personalgewinnungsstrategien hängt neben der Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte insbesondere von der Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt ab. Eine starke Position auf dem Arbeitsmarkt setzt neben attraktiven Tätigkeitsbereichen und entsprechenden Vergütungssystemen ganz wesentlich die relativ hohe Bekanntheit des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt sowie eine gute Reputation als Arbeitgeber voraus. 80 Dem Personalmarketing kommt grundsätzlich die Aufgabe zu, diese Profilierung des Unternehmens als Arbeitgeber durch entsprechende zielgruppenspezifische Kommunikationsmaßnahmen sicherzustellen und dadurch die grundsätzliche Verfügbarkeit geeigneter Arbeitskräfte langfristig zu gewährleisten. 81 Aus den Erwartungen der Generation Y lassen sich für das Personalmarketing folgende Anforderungen ableiten: (1) Steigerung der Arbeitgeberattraktivität Die Generation Y ist bezüglich der Entscheidung für einen zukünftigen Arbeitgeber wählerisch. Das be- 76 Vgl. Twenge et al. (2010), S Vgl. Meuse et al. (2010), S Vgl. Wagner (2011), S. 18ff. 79 Vgl. Vorbeck (2008), S. 78f. 80 Vgl. Stock-Homburg (2008), S Vgl. Holtbrügge (2007), S. 95, Bühner (2005), S. 30.

18 18 19 GENERATION Y deutet, dass die Dringlichkeit für Unternehmen, ihre spezifischen Vorzüge als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt darzustellen mit dem Eintritt der Generation Y in den Arbeitsmarkt zunimmt. Folgende Merkmale lassen ein Unternehmen für die der Generation Y als attraktiv erscheinen: Attraktive Gehaltsstrukturen im Wettbewerbsvergleich (absolutes Lohnniveau, Leistungsgerechtigkeit in der Entlohnung, immaterielle Anreize, Entlohnung durch Freizeit) 82 Angebot einer hinreichenden Work-Life-Balance Aktiv betriebenes Gesundheitsmanagement Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf Breites Angebot an Personalentwicklung und systematisches Karrieremanagement Vielfalt und Abwechslung in der Arbeitstätigkeit Harmonisches Arbeitsumfeld Aktive Nutzung von Gruppen-/Teamarbeitsformen Flexible Arbeitsorganisation (zeitlich/räumlich) Hochwertige Büro-/Arbeitsausstattung auf technisch aktuellem Niveau Signale zu altruistischem Verhalten des Unternehmens (Corporate Social Responsibility) Gute Bewertungen als Arbeitgeber (Zertifikate, Internet-Communitys) Wie diese benannten Attraktivitätsmerkmale zeigen, gibt es umfangreiche Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Aktivitäten im Personalmanagement und dem damit generierten Erscheinungsbild des Unternehmens als Arbeitgeber. Die zentrale Herausforderung in Bezug auf die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität wird in den Unternehmen darin bestehen, die Entscheidungsträger für die Anforderungen der Mitglieder aus der Generation Y zu sensibilisieren. Denn sie selbst entstammen in der Regel der Generation der Babyboomer oder der Generation X, die wie gezeigt etwas andere Schwerpunkte bei der Bewertung der Attraktivität eines Arbeitgebers setzen. Plakativ gesagt sollten gerade im Personalmarketing Entscheidungen in der Form getroffen werden, dass der Köder dem Fisch und nicht dem Angler schmeckt. 82 Vgl. Twenge et al. (2010), S (2) Vernetzung mit potenziellen Auszubildenden Da sich die Mitglieder der Generation Y bereits frühzeitig eine Meinung über potenzielle Arbeitgeber bilden, sollten Unternehmen frühzeitig Netzwerke zu Schülern aufbauen, die als Auszubildende gewonnen werden sollen. Die Aktivitäten im Personalmarketing sind darauf auszurichten Personalbeschaffung Unter dem Begriff der Personalbeschaffung sind all jene Personalaktivitäten zu verstehen, die darauf ausgerichtet sind, dass sich potenzielle Mitarbeiter für eine ausgeschriebene Stelle interessieren und ihre Bewerbung im Unternehmen einreichen. 84 Als entscheidend für eine erfolgreiche Personalbeschaffung gilt dabei neben einem effektiven Methodenmix eine zielgruppenadäquate Ansprache potenzieller Bewerber mit Hilfe eines ausgewogenen Kommunikationsinstrumentariums. Gemäß der spezifischen Eigenschaften der Generation Y ergeben sich folgende Anforderungen für die Personalbeschaffung: (1) Nutzung des Internets als zentraler Kanal externer Personalbeschaffung Um die Generation Y zu erreichen, muss ein Unternehmen jenen Kanal mit Priorität zur Bewerberansprache nutzen, über den sich diese Generation mit Informationen versorgt. Dieser Kanal ist das Internet. Zeitungsanzeigen finden in dieser Generation kaum Beachtung. 85 Stattdessen sollten soziale Netzwerke und auch die viralen Effekte von Alumni-Programmen stärker Berücksichtigung finden. Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, den Community-Gedanken der Generation Y zu verinnerlichen und für die Personalbeschaffung nutzbar zu machen Vgl. Böhlich (2009), S. 42ff. 84 Vgl. Berthel/Becker (2010), S Vgl. Laick (2009), S. 22f. 86 Vgl. Winter (2008), S. 19.

19 (2) Einsatz von Online-Bewerbungsverfahren Um der Generation Y in Bezug auf ihre Mediennutzung entgegenzukommen, sollte nicht nur die Ansprache der Bewerber, sondern das gesamte Bewerbungsverfahren, ggf. inklusive erster Auswahltests, online abgebildet werden. (3) Klarheit in der Formulierung von Stellenbeschreibungen in der Ausschreibung Die Generation Y bevorzugt klare Anweisungen und einen abgesteckten Rahmen, innerhalb dessen sie sich beruflich bewegen kann. Spezifische Jobanforderungen sollten daher präzise formuliert werden und das Anforderungsprofil sollte transparent dargelegt werden. (2) Beteiligung zukünftiger Kollegen am Auswahlverfahren Den Mitgliedern der Generation Y sind kollegenbezogen soziale Werte und ein harmonisches Zusammenarbeiten unter Kollegen besonders wichtig. Um zu gewährleisten, dass die neuen Mitarbeiter in das Sozialgefüge des bestehenden Teams passen, sollten die zukünftigen Kollegen an den Auswahlgesprächen beteiligt werden. Sozialen Konflikten im Team und enttäuschten Erwartungen auf beiden Seiten, inklusive möglicher Kosten durch vorzeitige Vertragsauflösung, kann auf diesem Wege vorgebeugt werden Einführung neuer Mitarbeiter Personalauswahl Durch die Maßnahmen der Personalbeschaffung und des Personalmarketings erhält das Unternehmen im Regelfall einen Bewerberpool für die zu besetzende Stelle. Die Personalauswahl umfasst daran anschließend die nötigen Aktivitäten, um denjenigen Bewerber aus den eingehenden Bewerbungen zu identifizieren, dessen Eignungsprofil die höchste Übereinstimmung mit den Anforderungsmerkmalen der zu besetzenden Stelle aufweist. Es geht um den Abgleich von Qualifikationen und Motivationen bzw. die Beurteilung von Leistungsfähigkeit (Kompetenz), Leistungswille (Motivation) sowie Leistungspotenzial und Entwicklungsmöglichkeiten des Bewerbers mit den Anforderungen der Stelle. 87 Für die Personalauswahl bei Bewerbern aus der Generation Y lassen sich nachfolgende Anforderungen herleiten: (1) Sensibilisierung für häufige Defizite der Generation Y Zentrale Defizite der Generation Y bezogen auf Dienstleistungsunternehmen sind ein im Vergleich zu vorherigen Generationen häufig schlechteres Bildungsniveau, Schwächen im analytischen Denken sowie ein gewisser Hang zu Formlosigkeit. Im Hinblick auf diese Aspekten sollten bereits bei der Personalauswahl Schwerpunkte gesetzt werden, um einen möglichst optimalen Fit der zukünftigen Mitarbeiter zu gewährleisten. 87 Vgl. Holtbrügge (2007), S. 103, Klimecki/Gmür (2005), S. 229, Gmür/ Thommen (2007), S Die Personaleinführung ist der lenkende und gestaltende Prozess der Personalintegration und organisationskulturellen Sozialisation der neuen Mitarbeiter. Sie umfasst jenen Zeitabschnitt, in dem die neuen Mitarbeiter an die Normen und Werte, Regeln und Routinen, Strukturen und Abläufe des Unternehmens sowie an ihren konkreten neuen Aufgabenbereich mit allen damit verbundenen Anforderungen und Erwartungen herangeführt werden. 88 Erfolgsrelevant ist diese Phase insofern, als in diesem Zeitraum die Weichen für eine erfolgreiche Integration der neuen Mitarbeiter gestellt werden und Frühfluktuation durch den Einsatz geeigneter Integrationsinstrumente vermieden wird. 89 Bezogen auf die Generation Y können folgende Anforderungen an die Personaleinführung hergeleitet werden: (1) Angebot von Mentoring-/Patenprogramme für neue Mitarbeiter Arbeitnehmer aus der Generation Y wollen begleitet und geführt werden. Sie legen Wert auf ein umfassendes Feedback. Diese Funktionen könnten nicht nur durch den jeweiligen disziplinarischen Vorgesetzten, sondern auch ergänzend durch einen erfahrenen Mitarbeiter, der als Mentor oder Pate fungiert. Über diese Maßnahmen würde nicht nur der Wunsch der Generation Y nach Feedback gestillt, sondern das Unternehmen hätte zudem die Gelegenheit, Defizite bei Mitgliedern der Generation Y in puncto Formlosigkeit oder Selbstüberschätzung auszugleichen. 88 Vgl. Klimecki/Gmür (2005), S. 253ff. 89 Vgl. Bühner (2005), S. 80.

20 20 21 GENERATION Y (2) Systematisierung der Einführungsprogramme In der Generation Y besteht der Wunsch nach intensiver Kooperation mit den Kollegen in einem Unternehmen. Voraussetzung ist eine entsprechende Transparenz im Hinblick auf die unterschiedlichen Bereich und deren Tätigkeitsfelder. Den neuen Mitarbeitern sollte daher die Möglichkeit geboten werden, bereits beim Berufseinstieg die unterschiedlichen Tätigkeitsfelder der Kollegen kennenzulernen. 3.4 Anforderungen an den Personaleinsatz Unter dem Begriff des Personaleinsatzes können die Aufgabenfelder der Arbeitsplatz- und der Arbeitszeitgestaltung, der gezielte Einsatz von Team- und Gruppenarbeiten sowie das Gesundheitsmanagement des Unternehmens zusammengefasst werden. Welche Anforderungen sich auf diesen Feldern im Hinblick auf die Generation Y ergeben, wird nachfolgend erläutert Arbeitsplatzgestaltung Die Arbeitsplatzgestaltung verfolgt sowohl ergonomische als auch organisatorische Aspekte. Die ergonomische Arbeitsplatzgestaltung umfasst die Aktivitäten zur Optimierung von Arbeitsprozessen, -bedingungen und -instrumenten, ausgerichtet an den Zielen einer wirtschaftlichen und gleichzeitig humanen Gestaltung der Arbeitsbedingungen. 90 Unter dem Begriff der organisatorischen Arbeitsplatzgestaltung werden hier jene Maßnahmen zusammengefasst, die sich auf die organisatorische Aufgabengestaltung, -teilung und -verteilung beziehen. 91 Spezielle Anforderungen, die sich auf Basis der charakteristischen Merkmale der Generation Y für die Arbeitsplatzgestaltung ergeben, lassen sich wie folgt skizzieren: erwartet und sollten sichergestellt werden, wenn man die Generation Y über die Arbeitsplatzgestaltung motivieren möchte. (2) Delegation bedeutender Arbeitsaufgaben Die Generation Y will schnell in verantwortungsvolle Aufgaben hineinwachsen. Über den Einsatz verschiedener Formen der Aufgabengestaltung (job enlargement, job enrichment, job rotation) kann diesem Bedürfnis der Generation Y entsprochen werden, bedeutende Arbeitsbeiträge für das Unternehmen zu leisten. 92 Diese Formen der schrittweisen Ausweitung des Verantwortungs- bzw. Aufgabengebietes motiviert die Generation Y aufgrund ihres Prestigedenkens und aufgrund ihrer Vorliebe für Training und Fortbildung im Rahmen konkreter, realer Arbeitsaufgaben. (3) Gestaltung einer Wohlfühlatmosphäre Manche Unternehmen, wie beispielsweise Google, begegnen den Werten der Generation Y mit der Gestaltung einer Wohlfühlatmosphäre am Arbeitsplatz. Büros werden aufgelockert gestaltet, und der Faktor Spaß wird dabei berücksichtigt (z. B. durch Massagestühle, Billardtische, Kicker) Arbeitszeitgestaltung Bei der Arbeitszeitgestaltung verfolgen heute viele Unternehmen den Grundgedanken, die Arbeitszeit nicht für alle starr zu regeln, sondern zunehmend flexible Regelungen zu finden und in die Personaleinsatzgestaltung zu integrieren. Die Gestaltungsparameter bilden dabei die Länge bzw. Dauer (Chronometrie), die Lage (Chronologie), die Gestaltung der Pausen sowie die Flexibilität der Arbeitszeit (in Bezug auf tägliche, wöchentliche, monatliche, Jahres- und Lebensarbeitszeit). 94 (1) Bereitstellung einer hochwertigen technischen Ausstattung der Arbeitsplätze Die Generation Y nutzt moderne Kommunikationsmedien intensiv. Daher erwartet sie, dass diese Form der Kommunikation auch ihr berufliches Umfeld bestimmt. Die Bereitstellung von Smartphones und die aktive Nutzung des Internets zu beruflichen Zwecken werden 90 Vgl. Holtbrügge (2007), S Vgl. Berthel/Becker (2010), S Gemäß der Wertestruktur der Generation Y lassen sich folgende Anforderungen an die Arbeitszeitgestaltung in Unternehmen identifizieren: 92 Vgl. Müller (2007), S. 38ff. 93 Vgl. Twenge et al. (2010), S. 1136f. 94 Vgl. Berthe/Becker (2010), S. 520f.

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