Logistik Liquiditätsmotor erfolgreicher Unternehmen: Erkenntnisse einer Benchmarkstudie

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1 Logistik Liquiditätsmotor erfolgreicher Unternehmen: Erkenntnisse einer Benchmarkstudie Institut für Produktionsmanagement und Logistik ( I P L ) Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 1 -

2 Kontaktdaten Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier Tel.: 089 / Handy: 0177 / klaus-juergen.meier@i-p-l.de Internet: IPL-Beratung GmbH Gersthofen Institut für Produktionsmanagement und Logistik an der Hochschule München Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 2 -

3 Auswirkungen der Finanzkrise Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 3 -

4 Agenda Inhalte einer Benchmarkstudie des IPL Bedeutung der Studie für erfolgreiche Unternehmen Anwendungsbeispiel Zusammenfassung Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 4 -

5 Struktur der erfassten Unternehmen (Stand: 6. Juli 2009: >300 Unternehmen) Median 40% 25% Anzahl der ausgewerteten Unternehmen (%) 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% <25 <50 <75 <100 <125 <150 <175 <200 <225 <250 >250 Anzahl der ausgewerteten Unternehmen (%) 20% 15% 10% 5% 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Bilanzsumme in Mio. Euro EK Quote in Prozent Bei den erfassten Unternehmen handelt es sich mehrheitlich um kleine und mittelständische Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus. Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 5 -

6 Bedeutung des Logistikkreislaufs UV(RHB,UFE, FE, LuL) Kapitalant eil = 100% Bilanzsumme Im Durchschnitt befinden sich 56 % der Bilanzsumme im Umlaufvermögen. Anzahl der ausgewerteter Unternehmen (%) 25% 20% 15% 10% Dabei liegt der größte Hebel zur Reduzierung des Working 5% Capitals im Abbau der Vorräte (Median: 10`7 Mio. ). 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Kapitalanteil im Logistikkreislauf in Prozent Median Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 6 -

7 CCC Cash Conversion Cycle CCC = Forderungen aus LuL Umsatz + Vorräte Verbindlichkeiten aus LuL 360 Tage Umsatzkosten Maximal: Minimal: Median: CCC Auswertung: 543 Tage - 27 Tage 101 Tage Der Cash Conversion Cycle gibt an, welcher Zeitraum durch Finanzmittel überbrückt werden muss. Je kürzer der Zeitraum ist, desto weniger Kapital muss ein Unternehmen für den selben Umsatz einsetzen. Anzahl ausgewerteter Unternehmen (%) 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% < > 300 CCC in Tagen Median Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 7 -

8 Ableitung von Benchmarks Vorräte (DIO) Forderungen (DSO) Median Erstes Quartil Verbindlichkeiten (DPO) Tage (Werte gerundet) Aus den Werten der Klassenbesten (erstes Quartil) für die Werte DIO, DSO und DPO ergibt sich ein CCC-Wert von 44 Tagen, Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 8 -

9 Agenda Inhalte einer Benchmarkstudie des IPL Bedeutung der Studie für erfolgreiche Unternehmen Anwendungsbeispiel Zusammenfassung Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 9 -

10 Mittelbare Erkenntnisse der Benchmarking Studie Die Leistungsfähigkeit des Logistikkreislaufs hat einen direkten Zusammenhang mit der Bilanz und der GuV eines Unternehmens. Durch die Betrachtung des Cash Conversion Cycles ist es möglich, die Potenziale anhand einer Kennzahl innerhalb der gesamten Supply Chain aufzudecken (und ein Kontrollsystem zu installieren). Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite

11 Liquiditäts- und Ergebnispotenziale (von >300 ausgewerteten Unternehmen) Die mittlere Bilanzsumme der erfassten Unternehmen beträgt 38 1 Mio. Durchschnittswert 20 6 Mio Liquiditätserhöhung Mio Ergebnisverbesserung 371 mit CCM Liquiditäts und Ergebnispotenzial aller ausgewerteten Unternehmen [Mio. ] Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite

12 Anforderung(en) an erfolgreiche Unternehmen Die Anforderung ist einfach: Geschwindigkeit! Aber: Eine reduzierte Geschwindigkeit darf nicht erkauft werden (z.b. durch mehr Maschinen oder aufwändige IT-Verfahren), sondern einfache und robuste Prozesse sind das Erfolgsrezept! Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite

13 Agenda Inhalte einer Benchmarkstudie des IPL Bedeutung der Studie für erfolgreiche Unternehmen Anwendungsbeispiel Zusammenfassung Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite

14 Ist-Unternehmensdaten (Beispiel) AKTIVA PASSIVA GuV Anlagevermögen Eigenkapital Umsatzerlöse Bestandsveränderung Vorräte Langfristiges Fremdkapital Materialaufwand Liquide Mittel Kurzfristige Forderungen Kurzfristige Verbindlichkeiten Personalaufwand Abschreibungen Summe Summe BE Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite

15 Gegenüberstellung der Bilanzpositionen AKTIVA PASSIVA vorher nachher vorher nachher Anlagevermögen Eigenkapital Vorräte Langfristiges Fremdkapital Liquide Mittel Kurzfristige Forderungen Kurzfristige Verbindlichkeiten Summe Summe Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite

16 Gegenüberstellung der GuV-Positionen GuV vorher nachher Umsatzerlöse Bestandsveränderung Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen BE Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite

17 Agenda Inhalte einer Benchmarkstudie des IPL Bedeutung der Studie für erfolgreiche Unternehmen Anwendungsbeispiel Zusammenfassung Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite

18 Etablierung eines durchgängigen Managementsystems Durchsetzung im Unternehmen: Cash Conversion Management 1 Festlegung einer Unternehmensstrategie (=> Kernkompetenzen) 2 Operationalisierung der Strategie TOP Management 3 4 Ableitung eines Kennzahlensystems und Festlegung von Zielgrößen (=> BSC) Design von Top-Kernprozessen und Definition der Prozessparameter Lieferant Strategie Ziele - Controlling Kernprozesse Kunde Top-Down-Gestaltung der internen Prozesse (inkl. Zielvereinbarungen) Auswahl der Kooperationspartner und Installation externer Geschäftsprozesse Anpassung der Aufbauorganisation Wettbewerber Gesetze Ressourcen Innovationen 8 Unterstützung durch Installation von IT-Anwendungen Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite

19 Synchronisierung der Ansätze im Cash Conversion Management Durch die Kombination der top-downund der bottom-up-vorgehensweise entsteht: Top down: Durchsetzung der Kompetenzen im Unternehmen Bottom up: Beschleunigung der Logistikprozesse Aussagesicherheit: Für die top-down-vorgaben gibt es konkrete Maßnahmen mit denen die Ziele erreicht werden können. Nachhaltigkeit: Die Umsetzung der Maßnahmen führt zur Sicherung eines langfristig spürbaren Effekts. Fundierte Entscheidungsgrundlage: Hohe Transparenz versetzt die Entscheider in die Lage, die komplexen Zusammenhänge objektiv zu beurteilen. Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite

20 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! - Haben Sie Fragen? - Institut für Produktionsmanagement und Logistik ( I P L ) Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite

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