Business Technology Report

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1 Kienbaum Business Technology Report Nr. 1, November 2013 Business Technology Report Thema Vernetzt denken Vernetzt handeln. IT-Strategie im Wandel?! 1

2 Inhalt/Impressum Vorwort Inhalt IT im Wandel Marktveränderungen durch Cloud Computing Mit der richtigen Talent Software im War for Talents bestehen Der Faktor Mensch zur Steigerung der IT-Sicherheit Wie erfolgreiche Unternehmen ihre IT strategisch wirkungsvoll ausrichten Interview: Die IT als schöpferischer Zerstörer nach Schumpeter Hans-Werner Feick Geschäftsführer Business Technology Kienbaum Consultants Kienbaum Studie IT-Organisation 2016: Faktor Mensch! Business Technology Consulting bei Kienbaum Liebe Leserinnen und Leser, IT doesn t matter mit dieser These hat Nicholas G. Carr 2003 die IT-Industrie brüskiert und behauptet, IT werde wie Strom dereinst aus der Steckdose kommen und habe keine weitere Relevanz. Die Entwicklung sieht anders aus die IT-Technologie und ihre den Mooreschen Gesetzen folgende Innovationsgeschwindigkeit ist wichtigster Treiber des globalen Wachstums. IT durchdringt heute nicht nur sämtliche Produktions- und Dienstleistungsprozesse und beschleunigt deren Abwicklung bzw. ermöglicht in vielen Fällen erst die dahinterliegenden Geschäftsmodelle, sondern sie ist heute auch elementarer Bestandteil nahezu aller Produkte. Darüber hinaus hat sie auch die Methoden und Prozesse der Produktentwicklung grundlegend verändert sowohl in der Konsumgüterindustrie als auch bei Investitionsgütern. Die IT-basierte globale Vernetzung von allen mit allen und von allem mit allem ermöglicht viele neue Geschäftsmodelle und begünstigt doch auch gleichzeitig das Ende oder den rasanten Abstieg von heute noch höchst lukrativen Branchen und Unternehmen. Die Frage der IT-strategischen Positionierung und Gestaltung von Unternehmen ist also mehr denn je eine Kernfrage für das zukünftiges Überleben. All diese Entwicklungen bilden den Raum für unser Handeln als Strategieberater im Kontext des Einsatzes von IT-Technologien und deren Auswirkungen auf Geschäftsmodelle, Organisation, Architektur und Effizienz von Unternehmen. In diesem Magazin möchten wir Ihnen einen kleinen Überblick über einige Themenstellungen und konkrete Projekterfahrungen geben. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen! Ihr Hans-Werner Feick Impressum Kienbaum Consultants GmbH Bereich Business Technology Hafenspitze Speditionstraße Düsseldorf 2 Kienbaum Business Technology Report 3

3 Thema IT im Wandel Marktveränderungen durch Cloud Computing Axel Bürck Fon: berät primär internationale Kunden im strategischen IT- und Technologie. Davor war er fast 20 Jahre in der Industrie tätig, unter anderem als Leiter globaler R&D-Bereiche. Dr. Marco D Onorio De Meo Fon: marco.donoriodemeo@kienbaum.de ist Senior Expert für Sourcing-Strategie, IT-Outsourcing sowie die Integration von Individualsoftware und Cloud-Sourcing-Lösungen. IT im Wandel Marktveränderungen durch Cloud Computing Auswirkungen von Cloud Computing auf den Providermarkt und auf die Ausrichtung der Unternehmens-IT von Axel Bürck, Dr. Marco D Onorio De Meo, Stefan Hoesch, Florian Jonda Stefan Hoesch Fon: stefan.hoesch@kienbaum.de ist Senior Expert in der Practice Group Business Technology der Kienbaum Consultants GmbH und verantwortlich für die IT-Sourcing & Service Beratung. Florian Jonda Fon: florian.jonda@kienbaum.de ist Project Manager bei Kienbaum Business Technology, ausgewiesener IT-Organisationsexperte und berät vorrangig DAX- Unternehmen bei komplexen Transformationsprojekten. Aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen im Cloud Computing Markt Das Milliardengeschäft von IT-Dienstleistungen wies in den letzten Jahren ein erhebliches Wachstum auf, das vor allem durch klassisches Outsourcing der ersten und zweiten Generation geprägt wurde. Heute wird das Geschäft immer stärker mit dem Begriff Cloud Computing in Verbindung gebracht es entsteht eine neue Generation des Sourcing. Diese Entwicklung erfordert neue Geschäftsmodelle und eine angepasste Aufstellung sowohl bei IT-Providern als auch bei der Unternehmens-IT. Insbesondere durch den steigenden Integrations- und Automatisierungsgrad in Verbindung mit kundenindividueller Steuerung wird eine neue Dimension in der Struktur der IT-Wertschöpfung über mehrere Dienstleister hinweg erreicht. Auf diese neuen Möglichkeiten müssen alle Akteure reagieren sowohl auf der Provider-Seite als auch auf der Seite der Unternehmens-IT und der Anwender. Abbildung 1: Cloud Computing Layer und die daran angepassten Provider-Geschäftsmodelle Cloud Computing Layer Provider Geschäftsmodell Fokussierung Business Process Layer (BPaaS) Application & Solution Service Layer (SaaS) Platform Service Layer (PaaS) Infrastructure Service Layer (IaaS) Interne IT/ Solution Provider Solution Provider Service Provider Infrastructure Provider Bereits heute ist zu erkennen, dass sich der Markt in Provider segmentiert, die sich auf die folgenden Layer spezialisieren (siehe auch Abbildung 1):» Infrastructure Service Layer: Bereitstellung von Infrastruktur-Services (Server, Storage, Netzwerk etc.)» Platform Service Layer: Bereitstellung von Platform Services (Middleware, Programmierumgebungen, Datenbanken etc.)» Application & Solution Service Layer: Bereitstellung von Application Services (CRM, ERP, HR etc.)» Business Process Layer: Bereitstellung von ganzheitlichen Business Process Services Für Infrastruktur-Provider wird das Beherrschen von Operational Excellence ein entscheidender Erfolgsfaktor sein, um durch Economies of Scale -Effekte die Infrastruktur im Wettbewerb wirtschaftlich und technologisch auf dem neuesten Stand betreiben zu können. Zudem wird erwartet, dass es in diesem Segment eine stärkere Marktkonsolidierung geben wird,» Customer Intimacy» Business Process» Consulting» Customer Intimacy» Sales Competency» Consulting» Innovation» Integration» Service Level» Operational Excellence» Kosten Standardisierung Customizing Endkunden (Interne IT-Kunden, Unternehmens-IT) Kundenbeziehung Anzahl Player bei der sich Nischenanbieter nur durch Value Added Services halten können. Dienstleister des Platform Service Layer werden Professional Services anbieten, die von ihnen selbst in Eigenregie betrieben oder von Infrastruktur-Providern bereitgestellt werden. An die Plattformen selbst werden sehr hohe Anforderungen bezüglich Investitionssicherheit, Integrierbarkeit und Standardisierung gestellt. Hier werden nur große oder innovative Anbieter mit hohem Wettbewerbsvorteil bei z. B. Datenbank-, Virtualisierungs-, Service-Integrationsoder Entwicklungsplattformen Chancen haben. Auf der Ebene des Application & Solution Service Layer wird es eine Vielzahl von hochspezialisierten Anbietern geben, die sowohl vertikale als auch horizontale Geschäftsanwendungen bedienen. Kritischer Erfolgsfaktor wird hier vorrangig Customer Intimacy sowie Sales & Marketing sein. Im Gegensatz zu den Anbietern auf den darunterliegenden Ebenen stehen die Themen Kundenorientierung, Produktreife und Vermarktungskompetenz im Mittelpunkt. Im Bereich des Business Process Layer werden künftig stärker als in den anderen Layern neben reinen IT-Providern auch Unternehmens-IT-Einheiten Cloud- Lösungen als Anbieter bereitstellen, die nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch von anderen Marktteilnehmern vorteilhaft genutzt werden können, z. B. Car-Konfigurator für Fleet-Services, Mietwagenbuchung bei Flugreisen oder HR-Prozess- Outsourcing. Auch in diesem Bereich sind die erfolgreiche Ausrichtung auf Customer Intimacy sowie Geschäftsprozess-Know-how der Schlüssel zum Erfolg. 4 Kienbaum Business Technology Report 5

4 IT im Wandel Marktveränderungen durch Cloud Computing IT im Wandel Marktveränderungen durch Cloud Computing Aktuell ist der Markt hinsichtlich der Angebote in den verschiedenen Layern der Cloud-Anbieter sehr stark in Bewegung und zu intransparent, so dass Kunden selber vergleichbare Services im Providermarkt identifizieren und bewerten müssen. Dies erfordert entsprechende Strukturen sowie internes oder externes Know-how. Einzelne große Provider, z. B. Microsoft, Amazon oder Google, werden auch künftig in mehreren Layern tätig sein. Dazu ist es allerdings notwendig, das Angebot zu schärfen sowie die internen Strukturen anzupassen und die Organisation entsprechend der Marktsegmentierung aufzustellen. Die Unternehmens-ITs wandeln sich zunehmend zu einem Multiprovider Broker als kompetenter Integrator zwischen den Fachbereichen und den Cloud Providern. Für die Unternehmens-IT gilt es, aufgrund der Möglichkeiten des direkten Zugangs der Fachbereiche auf Cloud Provider, Schatten-ITs einzuschränken und sich selber neu zu positionieren. Dabei steigen gleichzeitig die Anforderungen an eine ständige Erhöhung der Geschwindigkeit, flexible Nutzung beliebiger Kapazitäten und weitere Kostenreduktionen immer weiter an. Mit einer klassischen Aufstellung der IT in Form von Entwicklung, Betrieb und alten Providermodellen wird dies nicht mehr gelingen. Ein erster Lösungsschritt wäre die Bereitstellung von Services über eine kundeneigene interne private Cloud, bevor das volle Spektrum der externen Clouds zugänglich gemacht wird, gefolgt von einer grundsätzlichen Neuaufstellung. Benefits des Cloud Computing Nutzen für Kunden und Fachbereiche Doch nicht nur die IT-Einheiten der Unternehmen können durch Cloud Computing einen Mehrwert und Wettbewerbsvorteil für die Fachbereiche erzielen. Es gilt grundsätzlich, dass durch die Einsatzmöglichkeiten von Cloud Computing in Fachbereichen Wettbewerbsvorteile erzielt werden können oder sogar Geschäftsmodelle der Kunden durch Wettbewerber bedroht werden, die in der Lage sind, die Vorteile der Cloud besser und schneller zu adaptieren. Aufgrund des erreichten Reifegrades bietet Cloud Computing in vielen Bereichen Vorteile, die für das Geschäft notwendig und überlebenswichtig sind. Insbesondere sind dies:» Time to Market durch schnelle Verfügbarkeit von Systemen für Entwicklung, Tests und Kunden» Skalierbarkeit und Elastizität durch die bedarfsgerechte Bereitstellung von Kapazität und die Möglichkeit, dynamisch Lastgrenzen anzupassen» High Performance bei gleichzeitiger mobiler Zugriffsflexibilität durch nahezu unbegrenzt dynamisch erweiterbare Leistung, die im Vergleich zur eigenen physikalischen Infrastruktur von überall her erreichbar ist» Erhebliche Kostenreduktionen durch niedrigere Kapital-, Betriebs- und Energiekosten aufgrund der sich aus den o. g. Gründen ergebenden Optimierungseffekte Durch die effiziente Nutzung dieser Vorteile ergeben sich für neue und alte Provider sowie Unternehmens- ITs vielfältige Möglichkeiten, für ihre Kunden einen entscheidenden Wertbeitrag zu leisten. Mit einer neuen Ausrichtung und Aufstellung der Unternehmens-ITs erschließen sich in mehreren Dimensionen Potenziale:» Erhöhte Innovationsgeschwindigkeit» Verbesserte Vorhersage und Planung der IT-Kapazität» Reduzierte Abhängigkeit von Providern und Herstellern» Geringere Komplexität» Bessere Unterstützung der Geschäftsprozesse bis zum Enabling neuer Geschäftsmodelle» Größere Nähe zum Business und Individualität» Höhere Service-Qualität In Zukunft werden sich sowohl die Provider als auch die internen ITs anders ausrichten müssen, um diese Potenziale zu heben. Der Schlüssel liegt dabei in einer neuen Rolle als Vermittler und Marktexperte für die Erschließung der Potenziale des Cloud Computing. Einfluss auf die Aufstellung von Providerund Unternehmens-ITs Auf der Seite der Provider wird sich eine Spezialisierung in die vier Layer fortsetzen, wobei einzelne IT-Dienstleister mehrere Layer abbilden können. Da im Bereich der Infrastruktur und Plattformen eine Konsolidierung Abbildung 2: Externe und interne Einflussfaktoren auf die IT Cloud Services» Exponentiell wachsende Vernetzung» Neue internetbasierte Geschäftsmodelle» Niedrige Eintrittsbarrieren für Wettbewerber» Hohe Anforderungen an Nutzerakzeptanz» Sicherheits- und Datenverwaltungsanforderungen IT/Service Provider» Hohe Komplexität der gewachsenen Architektur und bestehenden Services» Mangelnde Flexibilität» Fehlende Ressourcen und Skills stattfinden wird und Unternehmen in Zukunft immer mehr Applikationsbetrieb vor allem im Commodity- Bereich outsourcen werden, wird sich bei vielen Providern die Ausrichtung in den Application und Solution Layer verschieben. Diese Veränderung bringt eine signifikante Transformation der Kompetenzen, Prozesse und eingesetzten Technologien mit sich und bedeutet gleichzeitig die Abgabe der bisherigen Kerndienstleistungen im Infrastruktur und Plattform Layer an Large Scale Provider. Bei den Unternehmens-ITs werden diejenigen Vorteile haben, die Cloud-Technologien am schnellsten und effizientesten zum einen bei neuen Geschäftsanforderungen und zum anderen bei existierenden IT-Gesamtlösungen integrieren können. Dabei sind die Modularisierung und eine dynamische Multiprovider-Steuerung die Schlüsselfaktoren. Unternehmen, denen dies nicht gelingt, können eventuell schon in wenigen Jahren Wettbewerbsnachteile gegenüber dem Cloud Adopter haben. Die Lösung für diese Anforderungen liegt dabei vor allem im Faktor Mensch. Diese sollten Unternehmen durch vorsorgliche Planung und Veränderung der Organisation und Kompetenzen rechtzeitig angehen, denn sie können nicht kurzfristig erkauft werden. Die Generation Y verlangt nach attraktiven Arbeitgebern, die ihnen moderne Arbeitsplätze und IT-Ausstattung bieten. Die Kienbaum Studie IT-Organisation 2016: Faktor Mensch bestätigt diese Tendenz. Aus den Antworten der Studienteilnehmer ist festzustellen, dass der Aufbaubedarf an IT-Kompetenzen stark durch Transformations- und Steuerungsthemen geprägt ist, wohingegen Technologie- und Supply-Kompetenzen für die Zukunft eine untergeordnete Rolle spielen. Business/Kunden» Innovation mit und durch IT» Globalisierung» Neue Geschäftsmodelle und Kanäle» Time to Market» Service-Orientierung» Optimierung und Automatisierung der Geschäftsprozesse» Kostendruck Die Überprüfung des Selbstverständnis und der Aufstellung der IT sowie der Service Provider und ihre Verzahnung mit dem Business ist kritisch zur Bewältigung der sich rapide ändernden Herausforderungen. Handlungsbedarf Für eine erfolgreiche Ausrichtung auf die Marktentwicklung des Cloud Computing und die sich dynamisch ändernden Kundenanforderungen sind sowohl bei IT- Providern als auch bei der Unternehmens-IT folgende Maßnahmen notwendig:» Richten Sie sich frühzeitig auf die neuen Kompetenzen ein und sorgen Sie für die richtigen Skills an Bord, um auf Augenhöhe mit Business, Unternehmens-IT und Cloud-Anbietern sprechen zu können.» Etablieren Sie neue Organisationsstrukturen, Prozesse und Governance zur Unterstützung des Transformationsbedarfs.» Wählen Sie strategische Technologiepartner und Technologien passend zur IT-Strategie und Gesamtarchitektur aus.» Reduzieren Sie die Komplexität der Technologien und Schnittstellen durch Standards, Modularisierung, Entkopplung von der Infrastruktur und offene APIs, um flexibel Services integrieren zu können.» Standardisieren und automatisieren Sie so weit wie möglich Ihre IT-Services, um diese kostengünstig und flexibel zu erbringen.» Gehen Sie offensiv mit der Cloud Technology Adoption um, d. h. entwickeln Sie die interne IT zum privaten Cloud-Anbieter.» Entwickeln Sie Service-Brokerage-Kompetenzen, um eigene Services mit externen Cloud Services zu erweitern und eigene Cloud Services extern bereitzustellen.» Evaluieren Sie unter Betrachtung der Implikationen von Prozessen, Technologien und Fähigkeiten, ob Sie einen externen oder internen Service Broker implementieren wollen. Abbildung 3: Wandel der Service Provider und der Unternehmens-IT Der Wandel betrifft sowohl die IT Service Provider als auch die Unternehmens-IT und erfordert geänderte Kompetenzen, Technologien und Prozesse» Festigen Sie Ihre Position als Unternehmens-IT/ Provider durch Professionalisierung des Service Brokerage und agieren Sie als Vermittler und Experte.» Entwickeln Sie transparente, nachvollziehbare und verursachergerechte Verrechnungsmodelle der zu tragenden IT-Kosten für den Kunden.» Geben Sie klare prozessuale Rahmenbedingungen, die Ihre strategischen Prinzipien berücksichtigen.» Definieren Sie rechtzeitig eine auf Ihr Geschäft und Unternehmen zugeschnittene Strategie, welche die Marktveränderungen durch Cloud berücksichtigt. Fazit Service Provider spezialisieren sich in einem der 4 Layer Unternehmens-ITs werden zu Multiprovider Service Brokern Cloud Computing stellt für IT-Provider und Unternehmens-ITs in vielen Fällen weit mehr als die Adaption neuer Technologien oder die Realisierung von Kompetenz (Bsp. Appl. Layer):» Integration/Orchestrierung» SW Entwicklung» Consulting Kompetenz:» Geschäftsprozesse» Architektur» Multiprovider-Steuerung» Security Technologie/Prozesse:» SW Entwicklungs- Technologie und Prozesse» Requirement Engineering» Applikationen und Applikations- Marktplätze Technologie/Prozesse:» Cloud-Automatisierung» Nutzung Cloud-Standardisierung (z. B. Middleware Stacks)» Modellierung Kostenreduktionspotenzialen durch Verlagerung von Diensten in die Cloud dar. Es bedeutet vielmehr, die Anforderungen der Kunden anders umzusetzen und Möglichkeiten der eigenen Kompetenzen neu zu definieren und zu gestalten. Kienbaum empfiehlt aufgrund seiner Projekterfahrungen eine ganzheitliche Betrachtung mit einer marktorientierten IT-Business-Gesamtstrategie, bei der die Technologie des Cloud Computing selbst nur eine Teilrolle spielt. Gleichzeitig sollten Themen wie Organisation und Kultur, Strategie und Business Alignment sowie Prozesse zur Serviceintegration ebenso im Fokus stehen. 6 Kienbaum Business Technology Report 7

5 Thema Mit der richtigen Talent -Software im War for Talents bestehen Unternehmen auf eine durchgängige Entwicklung und Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter ihrer Talente Wert. Durchgängige Lösungen rücken somit in den Fokus vieler Firmen ( Best of Suite ). Moderne integrierte TMS-Suiten ersetzen dabei die veralteten Best of Breed Silos : Das heißt, TMS- Lösungen vereinen einzelne Module in einer integrierten Software-Suite, um alle Aspekte der HR-Wertschöpfungskette zu unterstützen (siehe Abbildung 1). Abbildung 1: Integrierte Talent Suite schematische Darstellung Recruitment Performance Sourcing Onboarding Goals Appraisal Succession Compensation Learning Formal Learning Informal Learning von Dr. Heinz Linss und Tae-Ho Shin Der Markt für Talent IT befindet sich im Umbruch Unternehmen erkennen zunehmend die Bedeutung eines ganzheitlichen und softwaregestützten Konzepts zur Rekrutierung, Bindung, Entwicklung und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, um im War for Talents bestehen zu können. Die enorme Bedeutung dieser Talent -Strategien spiegelt sich auch in der starken Nachfrage vieler Firmen nach Konzepten für Talent wider. Zur Operationalisierung ganzheitlicher Talent -Strategien müssen unterstützende IT-Systeme und damit ganzheitliche Lösungen eingeführt werden. Auch bereits existierende, gewachsene Software- Landschaften aus Best of Breed -Talent -Applikationen aus der Vergangenheit werden zur Umsetzung einer solchen ganzheitlichen Strategie sukzessive durch integrierte Lösungen ersetzt. In den vergangenen Jahren hat dies zu einem starken Wachstum bei Anbietern von Enterprise Talent Software (TMS) geführt. Die Nachfrage der Kunden nach integrierten Lösungen und der technologische Fortschritt (Stichwort Cloud) haben entscheidende Auswirkungen auf die Entwicklung von solchen Enterprise-TMS-Lösungen. Enterprise-TMS-Lösungen werden aktuell durch zwei grundlegende Entwicklungen gekennzeichnet: 1. Integrierte TMS-Lösungen ersetzen zunehmend sogenannte Best of Breed Silos. Dr. Heinz Linss Fon: heinz.linss@kienbaum.de ist Director und Mitglied der Geschäftsleitung, arbeitet seit 18 Jahren in der Strategie- und beratung, mit Schwerpunkt auf IT-themen. Bei Kienbaum verantwortet er den Themenbereich IT-Applikationsstrategie und Transformation. Tae-Ho Shin Fon: tae-ho.shin@kienbaum.de ist Senior Consultant mit den Fokusthemen globale Applikationslandschaften, HR-IT, Cloud/SaaS und Steuerung internationaler Implementierungsprojekte. Mit der richtigen Talent Software im War for Talents bestehen 2. Neuentwicklungen und Innovationen werden als Software-as-a-Service in der Cloud angeboten. TMS-Lösungen sind derzeit im Trend, weshalb der Markt für diese Produkte stark wächst. Dies, zusammen mit der technologischen Entwicklung, führt zu einer Konsolidierung des HR-IT-Markts mit einem erheblichen Momentum. Diese Marktkonsolidierung erlebt momentan ihren Höhepunkt. Integrierte Talent -Software- Suiten entstehen in der Cloud Bisher verfolgten viele Unternehmen eine Best of Breed -Strategie und setzten die jeweils am besten passende Einzellösung für Recruiting, Performance oder Training ein. Zunehmend legen Ein weiterer wesentlicher Vorteil integrierter Lösungen ist, dass konsistente Daten gewonnen und analysiert werden können. Mit diesen Daten können Ursachen und Auswirkungen zum Beispiel von Recruiting- und Retentionsmaßnahmen analysiert werden und dies durchgehend über alle Aspekte eines integrierten Talent. Durch die Aufhebung von Datensilos wird die Kalkulation von aussagekräftigen Key Performance Indicators (KPIs) ermöglicht. Dies erlaubt es, zielführende und kostengenaue Maßnahmen zum Talent im Unternehmen aufzusetzen. Integrierte TMS-Lösungen haben selbst gegenüber aufwändigen Datawarehouse-Lösungen Vorteile: Bei Letzteren kann die KPI-Qualität einer einheitlichen Datenbasis nicht vollständig erreicht werden. Die führenden Anbieter von TMS-Lösungen haben deshalb in den vergangenen beiden Jahren ihre Lösungen zu ganzheitlichen TMS-Suiten mit Funktionen für Recruitment, Performance, Learning und HR Analytics erweitert. Diese TMS-Suiten unterstützen dabei möglichst alle HR- Prozesse im integrierten Talent in einer einheitlichen hochintegrierten Lösung. Der Siegeszug von Cloud-Software macht auch vor TMS-Lösungen nicht Halt: Jeder große Anbieter für Enterprise TMS entwickelt Lösungen, die in der Cloud als Software-as-a-Service angeboten werden. Software aus der Cloud stellt aber viele Unternehmen in Europa vor große Herausforderungen: Nicht nur die Vorteile bei Kosten und Bereitstellung, sondern auch die Risiken und Datenschutzaspekte einer Cloud- Strategie müssen bei der Konzeption und Umsetzung intensiv beleuchtet werden. Die Einbeziehung aller relevanten Stakeholder ist ein weiterer Punkt, der oft unterschätzt wird. Der Generationswechsel von On-Premise-Systemen zu Cloud-Lösungen erfordert neue Methoden und Konzepte für die bisherige IT-Landschaft der Unternehmen. Angefangen vom Grobkonzept, dem Systemauswahlprozess, der Gesamtkostenbetrachtung und dem Business Case bis hin zu Einkaufsprozessen und der Beauftragung eines Anbieters müssen alle Methoden und Konzepte an die Cloud-Spezifika angepasst werden. Projekterfahrung bei der Konzeption, Umsetzung und Einführung von Talent in der Cloud ist dabei ein kritischer Erfolgsfaktor. Umfangreiches Know-how für die damit einhergehende Transformation des Unternehmens ist ebenso ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche nachhaltige globale Implementierung. Marktkonsolidierung wird durch Wachstum getrieben Unternehmen, die zur Operationalisierung ihrer ganzheitlichen Talent -Strategie passende TMS-Lösungen benötigen, können nun zunehmend zwischen etablierten globalen Anbietern wählen. Anbieter von TMS-Lösungen akquirierten kleinere Anbieter und/oder wurden ihrerseits von Schwergewichten der Softwarebranche übernommen. Dies hat natürlich auch Auswirkungen auf die Produktpalette und die weitere Entwicklungsstrategie der akquirierten Anbieter. In den vergangenen beiden Jahren war der Markt für HR-IT förmlich in einem Übernahmerausch: Mehr als ein Dutzend größere Akquisitionen mit einem Volumen von mehreren Milliarden US-Dollar waren zu verzeichnen. Hervorzuheben sind die Übernahme von SuccessFactors durch SAP für 3,5 Milliarden US- Dollar Ende 2011, die Akquisition von Taleo durch Oracle für 1,9 Milliarden US-Dollar Anfang 2012 und die Übernahme von Kenexa durch IBM für 1,3 Milliarden US-Dollar Mitte vergangenen Jahres. Sowohl SuccessFactors als auch Taleo und Kenexa haben seit 2010 etablierte Learning - Lösungen übernommen und integrieren diese in ihre nun erweiterten TMS-Suiten. Alle diese Anbieter stellen ihre Applikationen durchweg als Cloud- Competencies HR Analytics Lösung zur Verfügung und liefern so dringend benötigte Technologie und Innovationen an die alten Schwergewichte SAP, Oracle und IBM. Letztere verfügen zwar noch nicht über eine eigene Lösung, sind aber keine Neulinge im Markt für HR IT-Systeme. IBM ist ein Reseller, SAP und Oracle verfügen hingegen bereits über eigene Lösungen für Recruitment, Performance und Learning, diese hinken aber in der Entwicklung den aktuellen Cloud-Lösungen deutlich hinterher. Das Cloud-Knowhow und die Cloud-Technologie der akquirierten Anbieter sind ebenfalls wertvolle Assets zur Unterstützung der Cloud-Strategien von IBM, Oracle und SAP. Die derzeitige Konsolidierung im HR IT-Markt stellt keine klassische Marktbereinigung dar, sondern ist vielmehr durch Übernahmen in einem wachsenden Markt geprägt. Die Anbieter integrieren möglichst alle Prozesse der HR-Wertschöpfungskette in einheitlichen Software-Suiten, sodass die Anforderungen der Unternehmen an ganzheitliches Talent optimal unterstützt werden. Weil die stark wachsenden Anbieter dafür massiv ergänzende Lösungen (und auch Konkurrenten) aufkaufen, führt dies zu einer Oligopolisierung dieses Marktes und zu einer Konsolidierung der Lösungsvielfalt in integrierten Suiten. Aktuell werden überwiegend die größeren TMS- Anbieter aufgekauft, so dass eigenständige größere TMS-Lösungen vom Markt verschwinden. Zurzeit bleiben nur noch kleinere spezialisierte Anbieter übrig. Eine Übersicht der Anbieter, die ihre Suite seit 2010 durch Übernahmen erweitert haben, findet sich in Abbildung 2. 8 Kienbaum Business Technology Report 9

6 Mit der richtigen Talent -Software im War for Talents bestehen Der Faktor Mensch zur Steigerung der IT-Sicherheit Abbildung 2: Talent Anbieter, die zusätzliche Lösungen in ihre Suiten integriert haben Anbieter Übernahme zur Erweiterung der Suite seit 2010 Kenexa (IBM) Lumesse Peoplefluent Oustart (Learning Solution) Salary.com (Compensation und Performance Solution) edvantage (Learning Solution) Aqire (Workforce Planning und HR Analytics Solution) Strategia (Learning Solution) Der Faktor Mensch zur Steigerung der IT-Sicherheit Eckpunkte eines typologiebasierten Konzepts zur Steigerung der IT-Sicherheit von Jens Bergstein und Frédéric Cuny Co-Autor Dr. Heinz Linss Jens Bergstein Fon: ist Principal für HR Strategy & Organization bei Kienbaum Consultants Berater, Trainer und Coach für Change und HR-Transformation. Frédéric Cuny Fon: ist seit 2011 als Mitglied der Geschäftsleitung bei Kienbaum Consultants GmbH tätig und berät Unternehmen im Bereich der IT-Strategie, der digitalen Transformation und des Änderungsmanagements in IT-Organisationen. SucessFactors (SAP) Taleo (Oracle) Cubetree and Jambok (Social und Informal Learning Solution) Inform (Workforce Planning und HR Analytics Solution) Plateau (Learning Solution) Yourcalc (Analytics Apps) Learn.com (Learning Solution) Dr. Heinz Linss Fon: ist Director und Mitglied der Geschäftsleitung, arbeitet seit 18 Jahren in der Strategie- und beratung, mit Schwerpunkt auf IT-themen. Bei Kienbaum verantwortet er den Themenbereich IT-Applikationsstrategie und Transformation. Mit Salesforce könnte ein weiterer bedeutender Wettbewerber in den Markt für TMS-Lösungen eintreten und mit den etablierten Anbietern konkurrieren. Salesforce kündigte Anfang 2012 an, in Zukunft eine eigene Cloud-Lösung für Talent namens Successforce auf den Markt zu bringen. Ein erster Schritt war die Übernahme von Rypple Ende 2011 (Social Performance Solution). Weitere Übernahmen, insbesondere von Collaboration und Social Learning-Anbietern, könnten bald folgen. Salesforce konzentriert sich dabei auf Anbieter mit Social -Ansätzen, die statt etablierter prozessgesteuerter Abläufe kollaborative und transparente Arbeitsweisen mit der Lösung bevorzugen. Globale Unternehmen, die eine integrierte TMS-Suite suchen und die bisherige Marktkonsolidierung abgewartet haben, können nun aus folgenden Anbietergruppen wählen: 1. Führende Anbieter, die bereits heute eine integrierte TMS-Suite anbieten:» Cornerstone OnDemand» SuccessFactors/SAP 2. Weitere wichtige Anbieter, die bereits heute eine integrierte TMS-Suite anbieten:» Halogen» Peoplefluent (ehemals Peopleclick Authoria)» SumTotal» Taleo/Oracle 3. Anbieter, die nach der Integration von zugekauften Learning--Lösungen in Kürze den Markt für ganzheitliche integrierte TMS- Suiten betreten werden:» Kenexa/IBM» Lumesse Nahezu alle Anbieter von integrierten TMS-Suiten setzen zur Beschleunigung des Innovationstempos auf Zukäufe. Abgesehen von Cornerstone OnDemand und Halogen betrifft dies alle anderen aufgeführten Software-Anbieter. Jede Akquisition hat unterschiedliche Auswirkungen auf die Lösungen des akquirierten Anbieters. Insbesondere die Integration von führenden Cloud- Anbietern in Konzernstrukturen bei IBM, Oracle und SAP hat unterschiedliche Implikationen auf die weitere Produktentwicklung. Auch die weitere Entwicklung der Talent -Systeme der anderen Anbieter ist stark durch Integrationsaspekte geprägt. Integrierte Talent -Software bietet eine Reihe von Vorteilen Die Zukunft wird zeigen, wie gut die Anbieter die Integration ihrer zugekauften Learning -Lösungen bewerkstelligen können. Denn nur eine Integration von Recruitment-, Performance- und Learning-Lösungen ermöglicht es, die Vorteile eines ganzheitlichen Talent s zu heben. Endto-End-Lösungen realisieren die Operationalisierung von Talent -Konzepten in der Praxis. Für Unternehmen, die im War for Talents bestehen wollen, können solche integrierten TMS-Suiten ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Erfolgreiche Unternehmen erkennen, dass ein ganzheitlicher Ansatz für Talent eine effektivere und effizientere Personalentwicklung ermöglicht und auch die Mitarbeiterbindung stärkt. Wenn HR-Konzepte mit hochintegriertem Performanceund Learning- umgesetzt werden, hat dies direkte positive Auswirkungen auf die Profitabilität und ermöglicht ein geschäftsgetriebenes Wachstum. Signifikanter Mehrwert wird selbst durch die Umsetzung einfacher Konzepte wie die Ablösung papierbasierter Zielvereinbarungen oder die Einführung von E-Learning geschaffen. Sehr viel größere Potenziale können Unternehmen bei der Umsetzung kompetenzbasierter Konzepte heben. Wichtig ist dabei, den konkreten Mehrwert durch die Einführung von TMS-Suiten aufzuzeigen. Dann dürften diese Lösungen künftig in immer mehr Unternehmen Einzug halten und das HR- weiter professionalisieren. IT-Sicherheit enorm wichtig, jedoch schwer aufrechtzuerhalten Heute gehören IT-Systeme und Daten zu den wichtigsten Gütern eines Unternehmens. IT-Security ist vom Status des notwendigen Leidens zu einer der wichtigsten Prioritäten der CIOs geworden und rangiert seit 2012 in der Top 10 CIO Priority Liste der Firma Gartner. Um Datenschutz, Informationssicherheit, Konsistenz und Nachverfolgbarkeit sicherzustellen und Systemmissbrauch, Sabotage und Spionage zu verhindern, unternehmen die IT-Bereiche vielfache Anstrengungen auf Seiten der Hard- und Software. Laut dem Vorstand der Deutschen Telekom AG, Reinhard Clemens, steigt die Anzahl von Hacker-Angriffen rasant: Vor ein paar Jahren haben wir Angriffe pro Tag gezählt, jetzt sind wir bei (Financial Times Deutschland, November 2012). Da ein Großteil der IT-Sicherheit vom Verhalten der internen User abhängt, sollten Unternehmen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbindliche Verhaltensrichtlinien im Rahmen der Unternehmens-Compliance erlassen und global einführen. Aktuelle IT-Entwicklungen stellen die Gewährleistung und Aufrechterhaltung von IT-Sicherheit zudem vor große Herausforderungen:» Verschmelzung berufliche und private IT: Mitarbeiter nutzen privat Web 2.0-Tools für einen offenen Informationsaustausch auch über Arbeitsthemen. Sie arbeiten von Zuhause oder rufen private Informationen während klassischer Arbeitszeiten vom Arbeitsplatz auf. IT-Security versucht bislang, beide Welten zu trennen. Die Trends Bring your own device oder Consumerization werden jedoch Interaktionen auf einem Device integrieren. Plattformen wie Dropbox, Evernote, Yammer, Doodle usw. bringen Nutzen für die IT-Anwender und stellen für die Unternehmen gleichzeitig ein gewisses Risiko dar. Doch wer sie verbietet, läuft Gefahr, unternehmensinterne Daten und Dokumente in private Accounts und nicht identifizierte Cloud Server zu jagen.» Social Engineering: Tools wie Facebook, Xing, Twitter, LinkedIn und Co. ermöglichen zwar die Echtzeitkommunikation, verbergen aber das Risiko, von unternehmensexternen Social Engineers missbraucht zu werden, um gezielt an persönliche oder unternehmensrelevante Informationen zu gelangen.» Vernetzte Kollaboration: Experten arbeiten heute extrem vernetzt in ihren persönlichen Fach-Communities und Netzwerken. Dies erfordert den externen Austausch von Informationen und Ideen über Unternehmensgrenzen hinweg. Während die Mitarbeiter produktiv zusammenarbeiten möchten, schließt die IT mit der Zeit mehr und mehr IT- Zugänge und Austauschmöglichkeiten. Dies führt bei den Mitarbeitern zu Unmut und wird zudem als kontraproduktiv angesehen.» Enterprise Ökosystem: Großunternehmen arbeiten vielfältig mit externen Partnern zusammen. IT- Security stellt dabei häufig sehr hohe Anforderungen an gegenseitige Sicherheiten. Diese Hürden erschweren die Entstehung von neuen Kooperationen. Die schnelllebigen IT-Entwicklungen hin zu tendenziell offeneren Unternehmensnetzwerken schränken die systemseitigen Kontrollmöglichkeiten signifikant ein. Unternehmen können deshalb primär die IT-Sicherheit durch ein verantwortungsvolles Verhalten der IT-User erhöhen. Dazu ist ein wirkungsvolles Programm notwendig, um die IT-User gezielt für IT-Sicherheitsthemen zu sensibilisieren und deren IT-Sicherheitskompetenz zu steigern. Nach unserer internationalen Projekterfahrung ist es bei der Konzeption und Implementierung eines solchen Programms wichtig, folgende Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen: 1. Globale Prozesssteuerung und Monitoring durch verantwortliche und engagierte IT-Security-Manager, die sich den geänderten Sicherheitsanforderungen bewusst sind und sich auf die geänderten Rahmenbedingungen einstellen. 2. Typologiebasierter Programmansatz als Grundlage für die Definition und Entwicklung von Anwendertypologien, um Veränderungsmaßnahmen und Kommunikationsbotschaften typologiespezifisch zu entwickeln. In der Tat unterscheiden sich Anwender in ihren Motiven, IT-Sicherheitslinien zu befolgen oder zu missachten. 3. Zielgruppenbasierte Adressierung und Ausgestaltung (1. Mitarbeiter, 2. IT-Security-Manager, 3. Führungskräfte) des globalen Programms mit lokalindividueller Ausgestaltung der Maßnahmen, aber unternehmensweiten Kommunikationsaktivitäten. 10 Kienbaum Business Technology Report 11

7 Thema Der Faktor Mensch zur Steigerung der IT-Sicherheit User-Typologien als Basis für Maßnahmen zur Steigerung der IT-Sicherheit Aus unserer Erfahrung mit Compliance- und IT-Richtlinien können IT-User im Wesentlichen in sechs Typologien unterschieden werden. Diese Typologien zeichnen sich durch jeweils charakteristische Grundeinstellungen gegenüber IT-Richtlinien und dem daraus abgeleiteten Verhalten aus: 1. Boykotteur» Einstellung: Ablehnung» Verhalten: Bewusster Verstoß gegen Sicherheitsrichtlinien wegen Einschränkung der lokalen oder individuellen Freiheit; Sabotagetendenzen und geringes Commitment gegenüber den Unternehmensrichtlinien» Risiko: Sehr hoch 2. Pragmatiker» Einstellung: Situative Flexibilität» Verhalten: Einzelfallabwägung; ggf. bewusster Verstoß, um pragmatische lokale oder individuelle Lösung zu realisieren, z. B. Aufbau einer Schatten- IT-Architektur zur Erreichung von Geschwindigkeitsvorteilen, nicht selten selber als IT-Experte anerkannt» Risiko: Sehr hoch 3. Unerfahrener» Einstellung: Akzeptanz» Verhalten: Grundsätzliche Einhaltung; jedoch sind teilweise gravierende Wissenslücken vorhanden, die ein Sicherheitsrisiko darstellen» Risiko: Hoch 4. Indifferenter» Einstellung: Unbestimmtheit» Verhalten: Einhaltung ist abhängig von Leichtigkeit der Umsetzung und empfundener Einschränkung der individuellen Bequemlichkeit» Risiko: Mittel 5. Kompetenter» Einstellung: Verinnerlichung» Verhalten: Unbedingte Einhaltung; fungiert als interner Botschafter der Richtlinieneinhaltung» Risiko: Gering 6. Übervorsichtiger» Einstellung: Überbewertung» Verhalten: Übertriebene Einhaltung; sämtliche Geschwindigkeits-, Flexibilitäts- und User-Friendliness-Aspekte des IT-Systems werden der IT-Sicherheit untergeordnet, dadurch ggf. Gefährdung übergeordneter Ziele des Unternehmens (deshalb Risiko ggf. hoch)» Risiko: Gering/hoch Maßnahmen zur Erhöhung der IT-Sicherheit an der Zielgruppe orientiert» Zielgruppe Mitarbeiter: Um die IT-Sicherheit in Unternehmen zu steigern, werden klassischerweise allgemein verbindliche Online-Trainings durchgeführt sowie die IT-Sicherheitsrichtlinien im Intranet veröffentlicht. Diese Maßnahmen erreichen jedoch nicht alle beschriebenen Typologien. Die Implementierung von IT- Sicherheitsrichtlinien bleibt deshalb lückenhaft, weil User-Gruppen mit Risikopotenzial nicht zu einem stärker sicherheitsorientierten Verhalten motiviert werden. Beispielsweise wird durch Schulungen mit unidirektionaler Kommunikation die ablehnende Haltung von Boykotteuren nicht thematisiert bzw. der Pragmatiker nicht zur Einhaltung der Richtlinien gewonnen. Gleichzeitig fördert die Publikation von IT-Sicherheitsstandards nicht automatisch die Umsetzungskompetenz der Unerfahrenen, wenn diese nicht im Tagesgeschäft von Kolleginnen und Kollegen in der Rolle kompetenter Berater weitere Unterstützung erhalten.» Zielgruppe IT-Security-Manager: Bei der Besetzung der Stelle eines IT-Security- Managers werden meist Personen ausgewählt, die der Typologie Übervorsichtiger entsprechen. Diese IT-Security-Manager definieren Richtlinien und setzen Sicherheitsmaßnahmen auf, die ihrer persönlichen Typisierung entsprechen. Doch der IT-Security-Manager sollte vielmehr den Betrachtungsblickwinkel weiten, um auch andere Typologien zu motivieren und ggf. das Risikopotenzial einer zu stringenten oder übervorsichtigen Haltung für die Geschwindigkeit und die Handhabung bestimmter Unternehmensprozesse zu erkennen. Darüber hinaus sollte er konkrete inhaltliche, aber auch vor allem verhaltensorientierte Handlungsvorgaben unterbreiten.» Zielgruppe Führungskräfte: Führungskräfte sind das Bindeglied zwischen IT- Security-Managern, Richtlinien und Mitarbeitern. Sie müssen ihrem Team Tag für Tag die Einhaltung von IT-Security-Richtlinien und deren Compliance vorleben. Doch Führungskräfte entsprechen ebenfalls den genannten Typologien. Deshalb sollten Führungskräfte aus unserer Sicht in ihrer Vorbildfunktion unterstützt werden. Hierfür bieten sich verschiedene Instrumente an, z. B. Werkzeuge, die das emotionale und technische Sicherheitsniveau im verantworteten Mitarbeiterkreis einschätzen. Darüber hinaus sind typologieadäquate Maßnahmenpakete ebenfalls eine Möglichkeit, um bei Bedarf ein definiertes emotionales und technisches Sicherheitsniveau aufrechtzuerhalten. Maßnahmen zur Steigerung der IT-Sicherheit an den User-Typologien orientiert 1. Boykotteur Sanktion:» Verwarnung/Konsequenzmanagement» Dialog auf Basis von Vorfällen» Einführung von Security-Champions, die als kompetente Mitarbeiter Boykotteure beobachten 2. Pragmatiker Überzeugung/Sanktion:» Partizipation in der Weiterentwicklung von Richtlinien zur IT-Sicherheit» Individuelle Überzeugung durch Kosten-Nutzen- Analyse» Dialog auf Basis von Vorfällen» Einführung von Security-Champions, die als kompetente Mitarbeiter Boykotteure beobachten» Konsequenzmanagement 3. Unerfahrener Training und Unterstützung:» Durchführung einer verpflichtenden, ggf. inzentivierten IT-Befragung zur Einschätzung der User- Kompetenz; Ableitung von kompetenzabhängigen Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen» IT-Schulungen mit dynamischen Lernsimulationen für verschiedene Kompetenzlevel mit z. T. ausführlichen Erläuterungen» Einführung von Security-Champions, die on-thejob unterstützen» Ansprechende Vermittlung von IT-Verhaltenskompetenz, z. B. durch Kaskadierung von Richtlinien durch persönliche Führungskommunikation; Strukturierung der Kaskadenworkshops durch Dialogkarten mit Informationen, Arbeitsaufträgen oder Planspielen zum Erlebnis des Proof of Concepts» IT-Security-Hotline und IT-Security-FAQ» Unternehmensweite und bereichsspezifischekommunikationskampagnen mit Plakaten, Filmen, Newsletterbeiträgen, Intranetspielen mit Preisverleihung und z. B. ironisch-humorvollen Maßnahmen 4. Indifferenter Gewinnung:» Ansprechende Vermittlung von IT-Verhaltenskompetenz» Kommunikationskampagnen 5. Kompetenter Champion-Status:» Champion-Training: Unterstützung von Unerfahrenen, Motivation von Indifferenten, Beobachtung von Boykotteuren und Pragmatikern» Partizipation durch Übernahme von interner Vorbild- und Supportfunktion» Einbeziehung bei Weiterentwicklung von IT-Richtlinien und deren Umsetzung 6. Übervorsichtiger Balancierung:» Spezialtrainings für IT-Security-Manager zur Kosten- Nutzen-Analyse und Sensibilisierung für Geschwindigkeits-, Flexibilitäts- und User-Friendliness-Aspekte des IT-Systems Die Maßnahmen sollen sich selbstverständlich an der Unternehmensgröße orientieren und eine pragmatische Ausprägung besitzen. Um Ihre IT-Sicherheit zu steigern, empfiehlt Kienbaum, eine gewisse Reihenfolge der Initiativen einzuhalten. Wir schlagen Ihnen vor, zunächst ein gemeinsames Verständnis über die geänderten Rahmenparameter und IT-Sicherheitsanforderungen mit der Zielgruppe IT-Security-Manager zu schaffen. In diesem Schritt findet auch die Sensibilisierung für verschiedene User-Typologien statt, woraufhin zielgerichtet emotionale und technische Maßnahmen ausgearbeitet werden können. Darauf aufbauend verwirklichen Sie mit der Zielgruppe Mitarbeiter ein typologiebasiertes IT-Sicherheitskonzept mit emotionalen und technischen Aspekten. Um das angepasste IT-Sicherheitsniveau im Alltag aufrechtzuerhalten, sollten Sie abschließend mit der Zielgruppe Führungskräfte ein Monitoring- und Steuerungssystem sowie verschiedene Maßnahmenpakete aufbauen. 12 Kienbaum Business Technology Report 13

8 Thema Wie erfolgreiche Unternehmen ihre IT strategisch wirkungsvoll ausrichten Dr. Sven Schatteburg Fon: ist Bereichsleiter und verantwortet die Industriesegmente Transport, Verkehr und Logistik. Sein IT-Fokus liegt dabei auf Infrastrukturthemen, hier insbesondere die Bewertung und Umsetzung innovativer Technologien im Rechenzentrum wie zum Beispiel SAP HANA, Virtualisierung oder Cloud Services. Wie erfolgreiche Unternehmen ihre IT strategisch wirkungsvoll ausrichten von Dr. Sven Schatteburg und Johannes Schlosser Johannes Schlosser Fon: ist Mitglied der Geschäftsleitung von Kienbaum und verantwortlich für das Geschäftsfeld Business IT-Strategie. Er hat mit seinem Team Klienten unterschiedlicher Größe, vom international erfolgreichen großen Mittelständler bis zu international führenden Großkonzernen, beraten. Studiendesign und Fragestellung Vor dem Hintergrund der sich immer schneller ändernden Anforderungen an die Informationstechnologie hat Kienbaum zusammen mit dem IDG Verlag untersucht, ob und in welcher Form Unternehmen die Ausarbeitung einer IT-Strategie künftig für angebracht halten. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Studie vorgestellt. Die IT-Strategie betrachtet in der Regel einen Zeithorizont von mehreren Jahren und orientiert sich an den Geschäftszielen des Unternehmens. Marktentwicklung, Umsatz- und Konkurrenzdruck, aber auch wirtschaftlich oder naturbedingt unvorhergesehene Ereignisse können eine IT-Strategie ins Leere laufen lassen. Daher könnte sich ein Unternehmen dafür entscheiden, die IT-Strategie durch ein intelligentes Projektportfoliomanagement zu ersetzen, um auf kurzfristige Marktänderungen effektiv reagieren zu können. Die Frage nach der künftigen Relevanz der IT-Strategie im Vergleich mit anderen Ausrichtungstechniken erscheint somit gerechtfertigt und bildet einen Fokus der Studie. Ein weiterer Schwerpunkt war die Frage, wie Unternehmen, die die IT-Strategie als wirksames Werkzeug einschätzen, diese entwickeln: dominiert der Dienstleistungsgedanke oder hat sich die IT erfolgreich in die Geschäftsstrategie integriert? Ferner haben wir untersucht, welche inhaltlichen Bestandteile aus Sicht der Studienteilnehmer zu einer IT-Strategie gehören. Bei der Auswertung der Ergebnisse haben wir branchenspezifische Unterschiede festgestellt. Welche Rolle spielt die IT in der Entwicklung geschäftsrelevanter Innovationen? Vor der Finanzkrise war aus Sicht von CEOs die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells die dominierende Innovationsdimension (siehe z. B. IBM Global CEO Study). Unsere Studie weist auf eine Rückkehr zu den klassischen Dimensionen Produkt-, Service- und Geschäftsprozess-Innovation, insbesondere im deutschen Markt, hin. Diese drei Innovationsfelder stehen bei den untersuchten Unternehmen mit deutlichem Abstand im Vordergrund. Bis auf zwei Ausnahmen gilt dies für alle Branchen. Die erste Ausnahme sind Energieunternehmen, für die die Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle sowie ihrer Corporate Social Responsibility (CSR) im Zeichen der Energiewende die höchste Priorität haben. Die zweite Ausnahme sind Organisationen des öffentlichen Sektors, welche insgesamt die geringste Innovationsintensität besitzen. Diese konzentrieren sich vornehmlich auf eine Weiterentwicklung ihrer Kultur und ihrer CSR. Da heutzutage Informationstechnologie ein untrennbarer Teil eines immer weiter wachsenden Anteils von Produkten und Services ist, und gleichzeitig Informationssysteme praktisch alle Geschäftsprozesse moderner Unternehmen durchdringen, ist IT offensichtlich ein unverzichtbarer Bestandteil für die drei zuvor genannten Innovationsfelder. Vor diesem Hinter- grund ist es interessant, in welchen Rollen IT-Organisationen heute positioniert sind, sowie in welche Rollen sie sich weiterentwickeln wollen (siehe Abbildung 1). In der Studie zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen den Industrien und sehr unterschiedliche Profile zwischen den Outperformern, d. h. den Unternehmen mit einem hohen IT Savvy Indikator (siehe Abbildung 2), und dem Durchschnitt aller Studienteilnehmer. Auffällig ist, dass die Outperformer in der industriellen Fertigung und dem Finanzwesen bereits heute die Rolle des Geschäftsprozess-Optimierers auf einem Niveau beherrschen, das für den Durchschnitt aller Unternehmen erstrebenswert ist, von dem diese aber noch weit entfernt sind. Quer über alle Industrien sehen sich CIOs gefordert, die Rolle Partner des Business als Leitrolle auszubauen. Erhebliches Ausbaupotenzial besteht ferner in der Rolle Innovationstreiber für ITgetriebene Produkte und Services. Auch wenn dieses künftige Rollenprofil interessant, geschäftsrelevant und hochwertig ist, werden die traditionellen Rollen des IT-Versorgers und IT-Kostensenkers nicht an Bedeutung verlieren. Das heißt im Endeffekt, dass sich das Aufgabenspektrum von IT-Organisationen in Richtung der neuen, geschäftsrelevanten Aufgabenstellungen erweitert, ohne dafür gleichzeitig angestammte Verantwortungen aufzugeben, bzw. abgeben zu können. 14 Kienbaum Business Technology Report 15

9 Wie erfolgreiche Unternehmen ihre IT strategisch wirkungsvoll ausrichten Wie erfolgreiche Unternehmen ihre IT strategisch wirkungsvoll ausrichten Abbildung 1: IST- und SOLL-Rolle der IT 6 5 5,3 4,8 4,9 5,0 4 4,3 4,3 4,6 4,7 4,3 4,6 4,7 4,2 3,8 4,0 3 3,5 3,7 3,7 3,3 3,2 2, Innovationstreiber Prozessoptimierer Partner des Business Versorger IT-Kostensenker alle Industrien IST alle Industrien SOLL Outperformer fertigende Industrie IST Outperformer Bank/Vers. IST Welche Industrien ziehen den größten Nutzen aus ihrem IT-Einsatz? Unternehmen der Finanz- und der fertigenden Industrie haben gelernt, ihre IT effektiv für ihren Unternehmenserfolg einzusetzen. Banken und Versicherungen haben einen auffallend hohen IT Savvy -Indikator, was aufgrund des seit Jahrzehnten sehr IT-gestützten Geschäftsmodells nicht verwunderlich ist. So hat diese Industrie den höchsten Reifegrad in gleich drei der fünf Disziplinen: integrierte Business/IT-Planung, unpolitische Entscheidungsfindung und zufriedene, gut ausgebildete Nutzer. Die Unternehmen der fertigenden Industrie heben sich ebenfalls deutlich positiv ab, offenbar haben sie im harten und erfolgreichen Wettbewerb gelernt, IT intelligent zu nutzen. Insbesondere weist die Industrie das höchste Top Commitment auf. Abbildung 3: IT Savvy-Teilindikatoren nach Industrie Mittelwert alle Branchen Mittelwert Finanzen Mittelwert Ind. Fertigung Mittelwert Öffentliche AG Mittelwert Services -3-4 Top Integration Politik Lernen Zufriedener Nutzer IT Savvy ein intelligenter Indikator für die Wirksamkeit der IT im Unternehmen Savvy: klug, schlau oder gerissen ist die deutsche Bedeutung dieses englischen Worts. Professor Weill vom Center for Information Systems Research am MIT in Boston hat fünf Kriterien herausgearbeitet, die messen, wie intelligent Unternehmen IT steuern und nutzen und diese in der Metrik IT Savvy zusammengefasst. Ein hoher IT Savvy-Wert, insbesondere in Kombination mit einem überdurchschnittlich hohen IT-Budget, korreliert mit deutlich höherer Profitabilität in der jeweiligen Industrie. Im Rahmen der Kienbaum Kooperationsstudie wurde der IT Savvy-Wert der Teilnehmer in vereinfachter Form erfasst. Er bildet die Grundlage für die Einteilung der Unternehmen in Outperformer und Underperformer. Outperformer können vereinfacht als die Unternehmen der jeweiligen Branche angesehen werden, deren Profitabilität um ca. 20 % höher als bei ihren Wettbewerbern liegt. Abbildung 2: Abweichung der Umsatzrendite vom Branchendurchschnitt in Abhängigkeit von IT Savvy-Indikator und IT-Budget IT Savvy High Low +0,8 (n=85) -2,0 (n=84) Low +1,3 (n=80) -0,1 (n=80) High $ IT as Percent of Total Firm Expenses Outperformer setzen auf integrierte Business/IT-Investitionsplanung und entwickeln die IT-Strategie als Teil der Business Strategie Den unterschiedlichen, heute gängigen Ansätzen zur Ausrichtung der IT werden von den Studienteilnehmern deutlich unterschiedliche Wirksamkeit zugeschrieben. Interessant sind die Unterschiede zwischen der Sicht der Outperformer und dem Durchschnitt aller Studienteilnehmer. Bei der Mehrheit der Studienteilnehmer gilt die klassische Ableitung der IT-Strategie aus der Geschäftsstrategie als wirkungsvollster Mechanismus, dicht gefolgt von der integrierten Business/IT-Investitionsplanung. Die Outperformer in der industriellen Fertigung und im Finanzwesen sehen in der integrierten Planung das wirkungsvollste Instrument, dicht gefolgt von der integrierten Entwicklung von Business- und IT-Strategie. Die klassische Ableitung der IT-Strategie aus der Business- Strategie folgt auf dem 3. Platz. Interessant ist auch, dass sie geschäftsorientierten IT-Berichten eine auffallend geringe Nützlichkeit zuschreiben. Abbildung 4: Einschätzung der Effektivität unterschiedlicher Ansätze zur Ausrichtung der IT (1: wirkungsvoll, 6: äußerst effektiv) Mechanismus Integrierte Business-/ IT-Strategie alle Industrien Outperformer Industrielle Fertigung 4,25 4,83 4,83 Abgeleitete IT-Strategie 4,49 4,67 4,50 Autarke IT Service-Strategie 3,27 3,83 2,83 Integrierte IT-Investitionsplanung 4,40 5,00 5,17 Integrierte Innovationsteams 3,97 4,50 4,00 Geschäftsorientierte IT-Berichte 4,08 3,50 3,16 Outperformer Bank/ Versicherung 16 Kienbaum Business Technology Report 17

10 Wie erfolgreiche Unternehmen ihre IT strategisch wirkungsvoll ausrichten Wie erfolgreiche Unternehmen ihre IT strategisch wirkungsvoll ausrichten Ein Beispiel für integrierte Investitionsplanung, ausgerichtet an den Kernprozessen des Unternehmens IT-Strategie ist ein schillernder Begriff Sowohl die Outperformer der produzierenden Industrie als auch der Banken und Versicherungen sind sich einig: Die integrierte IT-Investitionsplanung, die sich an den Kernprozessen des Unternehmens orientiert, ist die bevorzugte Methode zur Entwicklung der IT-Strategie. Wesentliches Planungstool neben der erforderlichen Governance für gemeinsame Investitionsentscheidungen im Unternehmen ist dabei die Aufstellung der Kernprozesse des Unternehmens. Anhand der identifizierten Prozesse lässt sich deren aktuelle Unterstützung durch eingesetzte IT-Lösungen identifizieren. In Abbildung 5 wird das Beispiel eines Investitionsgüter produzierenden Unternehmens dargestellt. Neben der Abdeckung von Teilprozessen durch bereits existierende IT-Lösungen ist auch deren Integrationsreife erfasst. Zusätzlich zu dieser IST-Analyse sind bestehende Anforderungen der Geschäftsbereiche und laufende Projekte aufgeführt, um vor dem Hintergrund vollständiger Informationen für IST und SOLL eine Diskussionsgrundlage zu schaffen. Die zukünftigen Investitionen orientieren sich nun eng am Bedarf der Geschäftsbereiche. Charakter und Umfang variieren dabei abhängig von der bereits vorhandenen IT-Landschaft, aber zum Beispiel auch an bereits initiierten Projekten. Die Entscheidungen für zukünftige Investitionen werden in der Übersicht gesamthaft betrachtet, Projekte und Bereitstellung von finanziellen und FTE-Ressourcen können ganzheitlich bewertet werden. Jedes Unternehmen versteht unter IT-Strategie eine individuelle Zusammenstellung inhaltlicher Elemente, die aus der jeweiligen Sicht für die Ausrichtung der IT- Organisationen als wichtig erscheinen. Im Rahmen dieser Studie haben wir versucht, etwas Struktur in dieses Sammelsurium zu bringen und insbesondere herauszuarbeiten, welche inhaltlichen Schwerpunkte in der IT-Strategie erfolgreiche Unternehmen setzen. Zu diesem Zweck wurde allen Studienteilnehmern eine Liste von 16 möglichen Elementen einer IT-Strategie angeboten, aus der selektiert werden konnte, welche Elemente sie im Rahmen ihrer IT-Strategie-Überlegungen bearbeiten. Es war hierbei möglich, zusätzliche Elemente zu definieren. Dies erfolgte nur in wenigen Ausnahmen, so dass die Liste möglicher Strategieelemente als im Wesentlichen vollständig angesehen werden kann. Die Abbildung 6 zeigt wie stark die Auswahl der Bausteine der IT-Strategie variiert, wenn sämtliche Studienteilnehmer erfasst werden. Auch lassen sich zum Teil deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Industrien erkennen. Wählt man aus der Gesamtheit aller Studienteilnehmer ausschließlich die Outperformer (Unternehmen mit dem höchsten IT Savvy-Index), so lassen sich erste Schwerpunkte identifizieren. Die Abbildung 7 visualisiert, dass sich für diese erfolgreichen Unternehmen folgende Elemente der IT-Strategie bewährt haben: Analyse Business Strategie, strategische Anforderungen an die IT, Vision und Mission, Service Portfolio, Prozess- und Applikations-Bebauungsplan sowie Masterplanung der strategischen Initiativen. Aspekte der internen Aufstellung der IT-Organisationen sind nach Auffassung der Outperformer keine Elemente einer IT-Strategie. IT Status quo, IT KPIs, Kernkompetenzen der IT, Organisationsmodell der IT und Infrastruktur Bebauungsplan werden in den IT- Strategien dieser Unternehmen üblicherweise nicht beleuchtet. Abbildung 5: Integrierte Planung von Business und IT-Projekten, ausgerichtet auf die Kernprozesse des Unternehmens Abbildung 6: Bausteine der IT-Strategie, alle Studienteilnehmer Strategische Anforderungen der Prozesse Beispiel after sales Welche Veränderungen sind aus strategischer Sicht notwendig? Helpdesk & techn. Support Call Financials and Key Figures 24 5 Field service Dispatching Technician support Functional Escalation 6 Training & Documentation Financials and Key Figures 24 5 Technician support Prozessstandardisierung Soll: Global standardisiert Ist standardisiert Ist nicht standardisiert Need for action Spare Parts supply Financials and Key Figures 24 5 Spare Parts return, repair, refund, claim Purchase, Procurement Order process Special sources Technical support 12 1 Key Accounts & Partner Handlungsbedarfe Process Owner 1. Pricing stimmt heute nicht flächendeckend 2. Aufbau von Knowledge / Dokumentation 3. Gemeinsame Prozesse mit Partner 4. Qualitätsbewertung aus Servicesicht Sales of Service products Sales Tips Sales Training Financials and Key Figures Key Accounts Global Pricing Financials and Key Figures Training & Documentation Financials and Key Figures 15 Online Shop 5. Transparente Service Performance der Gesellschaft 6. Deckungsbeitragsrechnung 7. Wettbewerbsfähiges Service-Angebot V 7 VI b Sourcing, supply of Service product Projekt und Projektidee 2012 Laufende Projekte I. Serviceportal mit Tools (inkl. 5 Serviceportalerweiterung für Kooperationsmärkte, -partner, Händler) II. ERP Master III. Kooperation/Finale Systeme für Europa IV. Internet Online Shop V. -Tools Projektanmeldungen b. Zeitenerfassung Optimierungsideen 1. Einführung Ticketsystem (regional und zentral) 2. Einführung Call und integrierte Telefonanlage 3. Planit -Modemisierung 4. GPS-Integration 5. Integration von Eskalationsmechanismen in Kemanwendung 6. Aufnahme neue Endgeräte (ipad) 7. Projektmanagementsystem (u.a. mit Status- und Abrechnungssteuerung) 8. Rückführung der Survey Ergebnisse auf Kundenstamm und Installed Base 11. SAP-Schnittstelle Projektbeispiel 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 *Baustein nicht gewählt Analyse Bus. Strategie Strategische Anforderungen an IT Relevante Trends IT der Wettbewerber IT Status Quo* Vision & Mission der IT IT KPIs Leitlinien IT-Steuerung Service-Portfolio Ziel Kernkompetenzen IT Sourcing-Strategie Governance Modell Organisationsmodell Proz./Appl. Bebauungsplan Infrastruktur Bebauungsplan Masterplan Initiativen 18 Kienbaum Business Technology Report 19

11 Wie erfolgreiche Unternehmen ihre IT strategisch wirkungsvoll ausrichten Wie erfolgreiche Unternehmen ihre IT strategisch wirkungsvoll ausrichten Abbildung 7: Bausteine der IT-Strategie, Outperformer, nach Industrien Abbildung 8: Kienbaum Vorgehensmodell zur strategischen Ausrichtung der IT 1,2 1 Phasen Integrierte Unternehmensstrategie Funktionale Strategie der IT Transformation/Implementierung Vision, Mission, Rolle der IT, Strategische Ziele 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Analyse Bus. Strategie Strat. Anford. an IT Relevante Trends IT der Wettbewerber bank ind. fert energie services public IT Status Quo Leitl. IT-Steuerung Service Portfolio Ziel Kern-Kompetenzen IT Sourcing Strategie Governance Modell Organis.-Modell Proz./Appl. Bebauungsplan Infrastruktur Bebauungsplan Masterplan Initiativen Handlungsfelder Elemente im Strategieprozess Unternehmensstrategie Strategische Marktund Potenzialanalyse Schwerpunkte der funktionalen Strategien (IT, Vertrieb, Produktion, ) IT-basierte Geschäftspotenziale Heutige IT-Fähigkeiten des Unternehmens IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse des Unternehmens Branchenspezifische IT-Trends und -potenziale Integriertes Business Transformation Portfolio Steuerungs-, Organisations-, Prozess-, Sourcing- & Architektur Prinzipien Geschäftsorientierter Teil IT-Service und Produktportfolio Kooperationsmodell Business/IT Performance - Modell/KPIs Ziel-Bebauungsplan und Migrationsstrategie Applikationen Priorisierte strategische IT-Projekte IT-interner Teil IT-Sourcing-Strategie IT-Prozess- und Organisationsmodell Modell für Transformation der Organisation Ziel-Bebauungsplan und Migrationsstrategie Infrastrukturplattformen und Rechenzentren Besonders wichtige IT-Prozesse in der Transformationen Demand IT-Architektur Performance- IT-Portfolio- Service Skill- und Ressourcen Integriertes Programm- und Change Strategische Projekte Transformationsprojekt Transformationsprojekt Transformationsprojekt Transformationsprojekt Transformationsprojekt Transformationsprojekt Transformationsprojekt / Inhaltliche Schwerpunkte der Business/IT-Strategie der Outperformer Die Gruppe der Outperformer ist in sich nicht homogen, sondern zeigt starke branchenspezifische Besonderheiten. Äußerst selektiv gehen Banken und Versicherungen vor. Die Outperformer in dieser Branche konzentrieren sich in der IT-Strategie auf lediglich 3-4 Elemente: die strategischen Anforderungen an die IT, Vision und Mission der IT und Leitlinien der IT-Steuerung, gegebenenfalls ergänzt um eine Festlegung des Serviceportfolios auf strategischer Ebene. Eine mögliche Erklärung für diesen Fokus ist, dass einige dieser Elemente aus Compliance-Sicht erforderlich sind und diese Compliance-Anforderungen in der Finanzbranche besonderes Gewicht besitzen. Demgegenüber konzentrieren sich die IT-Strategien in der industriellen Fertigung viel stärker auf die Festlegung der Leistungen, mit denen die IT das Geschäft konkret unterstützt und voranbringt. Neben der Erfassung der strategischen Anforderungen an die IT sind dies vor allem: Vision und Mission der IT, Service Portfolio, Prozess- und Applikations-Bebauungsplan und Masterplanung der strategischen Initiativen. Zukunftsweisendes Vorgehensmodell für die strategische Ausrichtung der IT So, wie die Bedeutung der IT für den Unternehmenserfolg einem ständigen Wandel unterliegt und die Integration der IT-Planung in die geschäftliche Planung immer weiter an Bedeutung gewinnt, müssen sich auch die Vorgehensmodelle zur Entwicklung der IT-Strategie weiterentwickeln. Das Kienbaum Vorgehensmodell (siehe Abbildung 8) zur strategischen Ausrichtung der IT besteht seit mehr als zwölf Jahren und wurde mehrfach der sich verändernden Bedeutung und Rolle der IT im Unternehmen und den Bedürfnissen unserer Klienten angepasst. Die Ergebnisse der hier dargestellten Studie sind in das Kienbaum Vorgehensmodell eingeflossen. Farblich hervorgehoben sind all die Elemente, die bei vielen bzw. fast allen Outperformern Verwendung finden. Klar erkennbar ist die Integration in den Prozess der Unternehmensstrategie, sowie der Fokus auf übergeordnete Elemente der funktionalen Strategie der IT, als auch auf die geschäftsorientierten Elemente und die Priorisierung strategischer IT-Projekte (Masterplan strategischer Initiativen). Das Modell umfasst auch die Entwicklung der IT-internen Elemente, die für das Business nicht unmittelbar relevant sind und für dieses auch nicht transparent sein müssen, sowie die eigentliche Transformation bzw. Implementierung der Strategie. Insbesondere durch diesen ganzheitlichen Ansatz hat sich das Vorgehensmodell in der Vergangenheit vielfach bei Klienten unterschiedlicher Größe bewährt. Fazit und Handlungsempfehlungen Trotz aller Dynamik im heutigen Geschäftsleben bleibt die mittel- und langfristig orientierte lt-strategie eine der wirksamsten Techniken zur Ausrichtung der IT. Erfolgreiche Unternehmen gehen jedoch deutlich anders in der Strategieentwickelung vor, als der Durchschnitt aller Unternehmen: 1. Sie entwickeln die IT-Strategie als integrierten Bestandteil der Unternehmensstrategie, um sicherzustellen, dass die Möglichkeiten der Informationstechnologie auch in die Definition geschäftlicher Strategien und Initiativen einfließen. 2. Sie setzen einen klaren Fokus auf die übergeordneten und die geschäftsorientierten Elemente der funktionalen Strategie, weniger auf die IT-internen Aspekte. Die genaue Ausprägung zeigt hier industriespezifische Unterschiede. 3. Sie geben der integrierten Investitionsplanung, die Business- und IT-Projekte gesamthaft betrachtet, eine hohe Priorität. 4. Sie sind als Unternehmen IT Savvy. Wir sind überzeugt, dass Unternehmen gut beraten sind, von den Outperformern zu lernen und die oben genannten Aspekte in ihrer IT-Strategieentwicklung zu berücksichtigen. Insbesondere sollten sie sich klar darüber werden, wie IT Savvy ihr Unternehmen ist und erkannte Schwachstellen aktiv angehen. Andernfalls können die Ergebnisse einer noch so guten IT-Strategie nicht wirkungsvoll unterstützt und umgesetzt werden. 20 Kienbaum Business Technology Report 21

12 Die IT als schöpferischer Zerstörer nach Schumpeter Die IT als schöpferischer Zerstörer nach Schumpeter Die IT als schöpferischer Zerstörer nach Schumpeter Interview mit Gilbert Riegel, IT-Leiter bei Gigaset von Stefanie Kaib Die Gigaset AG ist ein international agierendes Unternehmen im Bereich der Kommunikationstechnologie und entwickelt intelligente Lösungen für den Privat- und Geschäftskundenmarkt. Zum Produktportfolio zählen sowohl Endgeräte als auch dazu passende Software-Anwendungen auf IP- und Android-Basis. Das Unternehmen ist Europas Marktführer bei DECT-Telefonen. Weltweit rangiert der Premiumanbieter mit etwa Mitarbeitern und einer Marktpräsenz in circa 70 Ländern an zweiter Stelle. Frédéric Cuny: Kienbaum unterscheidet zwischen unterschiedlichen Fokussierungen der IT-Bereiche: Operational Excellence, Business Process Enabler und Innovation Leader. Welchen Fokus hat der IT-Bereich bei Gigaset und wie hat dieser sich in den letzten Jahren weiterentwickelt? Gilbert Riegel: Damals wie heute ist die Gigaset IT im Bereich Business Process Enabler positioniert. Dabei hat sich die Kostenstruktur für die Leistungs basis enorm verändert: Wir haben die Kosten in den letzten vier Jahren um über 60 Prozent reduziert. Parallel hat sich die Prozessgeschwindigkeit erhöht wir sind heute schneller und pragmatischer, wenn es darum geht, einzelne Fachbereiche zu unterstützen. Frédéric Cuny: Welche Konsequenz hat das für die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen? Gilbert Riegel: Gerade als CIO muss man über solide Kenntnisse der verschiedenen Unternehmensfunktionen verfügen, um somit auch über die unterschiedlichen Business-Themen und Anforderungen sprechen zu können. Operational Excellence ist dabei eine absolute Grundvoraussetzung für eine IT-Organisation, denn dies ist die Basis für jegliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit den Fachbereichen. Aber die Position des Business Process Enabler wird im Unternehmen nur ernst genommen, wenn diese auch auf entsprechend erfolgreichen Analysen und Projekten begründet ist die IT-Organisation muss sich diese Position also sukzessiv erkämpfen. Gerade in Bereichen, in denen die IT einen entscheidenden Mehrwert bringen konnte, zum Beispiel im CRM und im BI-Bereich, haben wir bei Gigaset wichtige Erfolge erzielt. Eine große Herausforderung stellen hierbei produktnahe Prozesse dar. Durch das Erschließen neuer Geschäftsfelder ist bei Gigaset aktuell ein Momentum entstanden, welches nicht nur andere Entwicklungsprozesse, sondern auch andere Formen der Zusammenarbeit zwischen R&D und IT erfordert. Frédéric Cuny: Sie waren der Projektleiter der Standalone Integration von Gigaset: Wie kann man einen solchen Carve-Out-Prozess aus Ihrer Sicht erfolgreich angehen? Gilbert Riegel: Erforderlich ist eine klare Vision vom Future Mode of Operation und ein fixer Termin, auf den alle Aktivitäten und die gesamte IT-Organisation ausgerichtet wird. Man darf aber nicht vergessen, dass man bei einer Standalone Integration quasi den Stefanie Kaib Fon: ist Consultant in der Practice Business Technology mit Schwerpunkt in den Bereichen Applikationsstrategie und strategische Neuausrichtung von Organisationen und Prozessen. Motor bei laufender Fahrt austauscht und das bei mehr oder weniger jedem IT-Service innerhalb einer kurzen Zeit. Das ist kein zufälliger Prozess, sondern ein klar durchstrukturiertes und hochriskantes Projekt, das auch als solches gemanagt werden muss. Entscheidende Faktoren für den Erfolg sind zum einen das Team aus Mitarbeitern und externen Partnern, also die Menschen mit ihrem Wissen, Fähigkeiten und Commitment und zum anderen das Vertrauen und die Unterstützung aus dem Top und somit die notwendige Handlungsfreiheit für die Projektleitung. Zuletzt war dieser Schritt für die IT von Gigaset und ihre Mitarbeiter eine große Chance, weil wir dabei die Leitplanken für eine optimal dimensionierte IT-Landschaft aufgebaut haben. Frédéric Cuny: Wie unterscheidet sich der IT-Bereich im Vergleich von Großkonzern und Mittelstand? Gilbert Riegel: Man kann sich im Mittelstand unter Kostenaspekten keine Scheuklappen leisten man behält nur, was sich bewährt hat. Ansonsten wird die IT eines international agierenden mittelständischen Unternehmens eigentlich mit sehr ähnlichen Fragestellungen und Anforderungen wie die IT eines Großkonzerns konfrontiert, hat aber natürlich weniger Möglichkeiten und Ressourcen, um diese zu lösen. In einer mittelständischen IT hat man bedingt durch die kürzeren Entscheidungswege und die Variabilität der Aufgaben oft automatisch eine höhere Verantwortungsspanne und ist darüber hinaus in der Lage, oft schneller und pragmatischer zu reagieren. Nehmen wir zum Beispiel BYOD oder die Thematik der Consumerization of IT: Wir bei Gigaset haben uns z. B. für die Nutzung von Skype entschieden, da dies in einigen Ländern von Kunden und Partnern erwartet wird. Allerdings ist der eingesetzte Client so konfiguriert, dass er unseren Sicherheitsanforderungen entspricht. Meine Erfahrung ist, dass Pseudo-Verbieten aus der IT heraus nicht funktioniert im Gegenteil, wenn man sich im Detail mit einem Bedarf auseinandersetzt, findet man oft auch eine Möglichkeit, wie man dessen Potenziale nutzen kann. Denn ansonsten findet IT im Unternehmen ganz schnell ohne die Nutzung der Corporate IT-Services statt. Insgesamt ist man im Mittelstand sicherlich operativer unterwegs. Frédéric Cuny: Schließt das auch den Bereich Sourcing ein? Gilbert Riegel: Im Zuge der Standalone Integration haben wir uns weg von dem vorherigen, holistischen Ansatz und hin zu Insourcing entwickelt jedoch nicht komplett, um einen gewissen Grad an Flexibilität zu erhalten. Wir verfolgen seitdem einen best-of-breed - Ansatz mit tendenziell kleineren Dienstleistern und einer geringeren Leistungstiefe. Die Service -Kompetenz war bereits gut ausgeprägt, hier haben wir allerdings neue Strukturen geschaffen: Die Verantwortung für Service im Sinne von Service Design und Service Operations, einschließlich Teilen des Vertragsmanagements, liegt jetzt bei den Frédéric Cuny, Director im Geschäftsbereich Business Technology Personeninformationen auf Seite 11 für den Service verantwortlichen Mitarbeitern, während das strategische Sourcing in eine zentrale Führungsposition konsolidiert wurde. Frédéric Cuny: Welche Eigenschaften zeichnen die Mitarbeiter eines mittelständischen IT-Bereiches aus? Gilbert Riegel: Aus meiner Perspektive ist das die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter, gepaart mit einer Kombination aus Flexibilität und Pragmatismus. Natürlich sind die Techniker absolute Spezialisten in ihren Bereichen, aber darüber hinaus ist es unbedingt erforderlich, über den Tellerrand zu denken, proaktiv zu sein und sich eigenverantwortlich weiterzuentwickeln. Eine mittelständische IT bietet viele Chancen, wie zum Beispiel einen Bereich selbstständig auszuprägen. Dabei spielen Qualitäts- und Verantwortungsbewusstsein eine besonders große Rolle. Frédéric Cuny: Wie kann sich ein IT-Bereich in der Zukunft erfolgreich positionieren? Gilbert Riegel: Eine IT-Organisation ist einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen, der auf den Anforderungen sich schnell verändernder Businessmodelle des gesamten Unternehmens und auf dem technischen Fortschritt der IT-Industrie beruht. Der Auftrag an die IT lautet also im Sinne Schumpeters, durch einen Prozess der schöpferischen bzw. kreativen Zerstörung innovative kosteneffiziente Leistungen für das Unternehmen bereitzustellen und somit Etabliertes immer wieder zu hinterfragen und auch rechtzeitig radikale Anpassungen durchzuführen, wenn eine evolutionäre Entwicklung nicht zum Ziel führt. So werden im Sinne Schumpeters durch eine Neukombination von Produktionsfaktoren, die heute alle von IT-Leistungen abhängen, alte Strukturen verdrängt und schließlich zerstört. Die Zerstörung und damit das Hinterfragen von Bewährtem ist also notwendig, damit eine Neuordnung stattfinden kann. Die IT sollte die Rolle eines wesentlichen Treibers und Wegbereiters für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens einnehmen. Veränderungsmanagement und -fähigkeit ist dementsprechend für die IT von immer höherer Bedeutung. Zunächst einmal aber muss die IT ihre Hausaufgaben in Bezug auf Kosten, Qualität der Services und Prozessunterstützung machen. Um eine strategische Rolle zu spielen, benötigt die IT eine entsprechende Entscheidung aus dem Top zur Kompetenzerweiterung. Über ihre Beratungs- und Integrationskompetenz sowie das Aufgreifen von Themen aus anderen Bereichen kann ein IT-Bereich unternehmensweit Wahrnehmung und Akzeptanz generieren. Flaggschiff-Projekten in strategischen Bereichen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Gilbert Riegel verantwortet die IT seit Januar 2011 für alle im In- und Ausland zur Gigaset Gruppe gehörenden Gesellschaften. Vorher hatte er verschiedene Leitungspositionen im Bereich IT-Strategie/Architektur und Demandmanagement bei der Siemens AG und Gigaset inne. Im Rahmen des Carve-Out-Prozesses von der Siemens AG war er als Projektleiter für das Carve-Out-Projekt sowie für die nachfolgenden Rightsizing- und Resourcing-Projekte verantwortlich. Eingestiegen in den IT-Bereich bei der Siemens AG ist er als Assistent des CIOs des Bereichs Communications nach Abschluss seines BWL Studiums an der Ludwig Maximilians Universität in München. Berufsbegleitend hat er ein postgraduate Studium zum Master of Laws (LL.M.) mit dem Schwerpunk M&A absolviert. Frédéric Cuny: Was ist in diesem Zusammenhang Ihrer Meinung nach besonders wichtig? Gilbert Riegel: Auf der einen Seite muss die IT das Thema Operational Exellence im Griff haben, also Transparenz bezüglich Kosten, Services, Qualität und somit wettbewerbsfähige Services liefern und leisten. Auf der anderen Seite ist eine enge Verzahnung der IT mit den Business-Funktionen sehr wichtig, um gemeinsam und professionell Veränderungen als schöpferischer Zerstörer zu managen und zu treiben, in die beide Seiten ihre Kompetenzen einbringen. Hier ist über alle hierarchischen Ebenen ein tiefergehendes gegenseitiges Verständnis für die jeweiligen Herausforderungen in diesem Prozess sehr hilfreich. 22 Kienbaum Business Technology Report 23

13 Kienbaum Studie IT-Organisation 2016: Faktor Mensch! CIO Handbuch So machen Unternehmen ihre IT zum Erfolgsfaktor Kienbaum Studie IT-Organisation 2016: Faktor Mensch! CIO Handbuch So machen Unternehmen ihre IT zum Erfolgsfaktor Thomas Heinevetter Fon: ist Mitglied der Geschäftsleitung von Kienbaum und verantwortlich für das Beratungssegment IT-Organisation & -Restrukturierung. Zu seinen Schwerpunktthemen gehören die Optimierung und strategische Neuausrichtung von großen IT-Organisationen, die Gestaltung von globalen IT-Governance-Strukturen und IT-Prozessen in internationalen Konzernen sowie die Durchführung von komplexen IT-Transformationsprogrammen. Mit der Teilnahme von 220 Top IT-Entscheidern aus unterschiedlichsten Branchen und über alle Unternehmensgrößen hinweg, liefern die Studienergebnisse wertvolle und repräsentative Handlungsempfehlungen hinsichtlich der optimalen IT-Personalstruktur für eine erfolgreiche und zukunftsfähige IT-Organisation. Inhalte der Studie A Studienteilnehmer und Charakteristika von IT-Organisationen B IT-Personalstruktur aktuelle Situation und Ausblick 2016 C Skills und Kompetenzen der IT-Organisation D Integration von Geschäfts- und IT Prozessmanagement E Transformationsfähigkeit der IT-Organisation F Handlungsempfehlungen & Blueprint IT-Personalstruktur 2016 G Kienbaum Best Practices Transformation von IT-Organisationen Mit einem Beitrag der Kienbaum Berater Frédéric Cuny und Axel Bürck zum Thema Neuausrichtung von IT mit dem Greenfield-Ansatz Vergleichen Sie Ihre IT-Organisation und Ihre IT-Personalstruktur mit den Studienergebnissen! Bei Interesse an einer persönlichen Vorstellung und Diskussion der Studienergebnisse oder einem generellen Austausch zu dem Thema IT-Organisation bitten wir um eine kurze Rückmeldung. Wir werden uns dann zur Terminabstimmung gerne mit Ihnen in Verbindung setzen. Auch eine nachträgliche Teilnahme an der Studie ist noch möglich! In diesem Fall stellen wir Ihre Daten den Studiendaten gegenüber. Ihre Anfragen richten Sie bitte an: thomas.heinevetter@kienbaum.de. Wie können IT-Leiter Trends wie Cloud Computing, Bring Your Own Device, Big Data oder Social Media systematisch bewerten und nutzen? Diese aktuellen Fragen beantworten die Autoren im neuen CIO-Handbuch. 16 Best Practices zeigen dabei, mit welchen Strategien und Methoden sich IT-Entscheider auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereiten. Für jeden CIO ein informativer Leitfaden mit wirksamen Rezepten für ein pragmatisches IT-. Lang, Michael (Hrsg.) (2013): CIO-Handbuch Band 2: Erfolgreiches IT- in Zeiten von Social Media, Cloud & Co. Düsseldorf: Symposion Publishing. ISBN ,00 Beim Kauf des CIO-Handbuchs sind kostenlos enthalten: Web-App für PC/Mac und ipad, PDF-Version zum Download und alle Kapitel für Kindle. Mehr Informationen unter 24 Kienbaum Business Technology Report 25

14 Business Technology Consulting bei Kienbaum Ihre Ansprechpartner Business Technology Consulting bei Kienbaum IT-, Branchen- und HR-Expertise aus einer Hand Ihre Ansprechpartner Im Mittelpunkt unseres Verständnisses als berater steht der Mensch. Als Träger von Entwicklung und Veränderung ist er die entscheidende Stellgröße Unternehmen in den Dimensionen Strategie, Organisation, Effizienz, Applikationen und Sourcing. Damit greift das BTM-Team das strategische Leitmotiv der Hamburg wandlungsfähiger und erfolgreicher Unternehmen. Kienbaum unterstützt Unter- Kienbaum Gruppe die Beratung von Unternehmen bei Veränderungsprojekten nehmen seit mehr als 60 Jahren bei Veränderungsprojekten. Wir gestalten Trans- entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Feld der strategischen IT-Bera- formationsprozesse ganzheitlich auf den Ebenen Prozesse, Systeme und Strukturen. tung auf. Ziel der Beratung von Kienbaum ist es, die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Kunden zu sichern und zu optimieren. Berlin Die BTM-Kompetenzfelder decken den gesamten Transformationsprozess von der Konzeption bis zur Umsetzungssteuerung ab. Der Geschäftsbereich BTM berät Düsseldorf Abbildung 1: BTM-Kompetenzfelder Frankfurt Business/IT-Strategie IT-Organisation & -Restrukturierung IT-Beitrag zum Unternehmenserfolg Integrierte Businessund IT-Strategie IT-Restrukturierung IT Governance Fallbezogene -Beratung Messbare Strategieimplementierung Strategie Organisation IT-Prozessoptimierung Strategic IT Workforce Planning München IT-Effizienz & Controlling IT-Effizienz- Programme Performance IT-Kosten- Optimierung IT Controlling Effizienz Business Technology Sourcing IT Sourcing & Service Sourcing & Service Strategie Transition & Transformation Ausschreibung & Vertragsgestaltung Sourcing Governance Kienbaum Consultants IT-Technologie-Optimierung Innovationsmanagement Technologie Integration Technologie Roadmap Infrastruktur Optimierung Technologie Applikationen IT-Applikationen & -Transformation Applikationsstrategie Applikationslandschaft Systemauswahl & -einführung IT-Programm- Hans-Werner Feick Geschäftsführer Business Technology Beethovenstraße Frankfurt Fon: Kienbaum offeriert seinen Kunden mit seiner einzigartigen Kombination aus IT-, Branchen- und HR-Know-how und den auf die aktuellen Herausforderungen des Marktes ausgerichteten Beratungsfeldern ein umfassendes Beratungsangebot, um gemeinsam ganzheitliche Lösungen für die strategischen IT-Herausforderungen zu erarbeiten und damit IT als zentralen Treiber des geschäftlichen Erfolgs des Gesamtunternehmens zu positionieren. Weitere Informationen finden Sie unter Frédéric Cuny Mitglied der Geschäftsleitung, Director Business Technology Thomas Heinevetter Mitglied der Geschäftsleitung, Director Business Technology Dr. Heinz Linss Mitglied der Geschäftsleitung, Director Business Technology Johannes Schlosser Mitglied der Geschäftsleitung, Director Business Technology München Frankfurt München Düsseldorf 26 Kienbaum Business Technology Report 27

15 Thema 28 Kienbaum Business Technology Report