White Paper ICT as a Service und die dynamische Bereitstellung von SAP-Anwendungen.

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1 White Paper ICT as a Service und die dynamische Bereitstellung von SAP-Anwendungen. Markttrends im SAP-Umfeld und Chancen der Kooperation mit einem ICT-Dienstleister. 1

2 Inhalt Einleitung: Der ICT-Markt und SAP. 2. Unternehmensbedürfnisse erkennen. 2.1 Business-Enabling über Flexibilität und Kostensenkungen. 2.2 Innovationen in den Bereichen Technologie und Umwelt. 2.3 Transparenz, Sicherheit und Qualität. 3. Mit ICT die Geschäftsprozesse besser unterstützen. 3.1 Dynamische Bereitstellung und Abrechnung. 3.2 Mobilität, Interoperabilität und In-Memory-Computing. 3.3 Service Level Agreements, Risk Management und Governance. 4. Praxisbeispiel: Dynamic Services for SAP Solutions am Beispiel Brenntag. 5. Praxisbeispiel: Zugriffs- und Berechtigungsverwaltung am Krankenhaus Königin Elisabeth Herzberge. 6. Fazit. 7. Abbildungsverzeichnis. 8. Glossar. 9. Quellenverzeichnis. 2

3 1. Einleitung: Der ICT-Markt und SAP. Liquidität und Rentabilität gehören zu den zentralen Zielen jedes Unternehmens. Um beide zu erreichen, muss ein Unternehmen sowohl marktadäquat wachsen als auch seine Kosten im Griff haben. Beides sind keine neuen Herausforderungen. Was sich im letzten Jahrzehnt jedoch stark erhöht hat, ist der Druck, unter dem Unternehmen stehen. Marktflauten und Produktionsrückgänge, zuletzt aufgrund der Weltwirtschaftskrise, haben Industrie und Dienstleistern zugesetzt. Auch gesellschaftliche Megatrends wie Web 2.0, Individualisierung und Mobilität stellen etablierte Kräfteverhältnisse in Frage. Sie sorgen für eine noch nie da gewesene globale Markttransparenz und verschaffen dem Verbraucher einen ganz neuen Einfluss. Daneben bilden sie auch die Grundlage für neue Geschäfts- und Zusammenarbeitsmodelle. Die Entwicklungszyklen für Produkte und Dienstleistungen werden kürzer und damit immer mehr zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Neue Märkte und die wachsende Konkurrenz aus Schwellenländern führen zu einer zusätzlichen Beschleunigung der Unternehmen und ihrer Prozesse. Unterdessen erwarten Verbraucher und Nutzer Leistungen, die immer besser an ihren persönlichen Bedürfnissen ausgerichtet sind. Produkte und Services müssen individueller und differenzierter gestaltet werden. In der globalisierten Marktwirtschaft kann nur erfolgreich handeln, wer sich immer wieder verändert und dabei den eigenen Betrieb im Griff behält. Unternehmenswachstum und Restrukturierung gehen Hand in Hand, so das Beratungsunternehmen PricewaterhouseCoopers. Dabei ist Agilität gefragt. Denn konnten Unternehmen früher ihre Wettbewerbsfähigkeit in Umstrukturierungszyklen über Jahre hinweg sichern, droht Ihnen heute oft binnen weniger Monate eine Krise oder im schlimmsten Fall sogar ein Konkurs. Beispiel Nokia: Den langjährigen Technologieführer im Handymarkt bewahrte sein großer Marktanteil nicht davor, im Geschäft mit innovativen Smartphones wenig präsent zu sein. Konkurrenten wie Apple, RIM oder Google eroberten den Wachstumsmarkt in kürzester Zeit. Um Erfolg zu haben, müssen Unternehmen heute frühzeitig neue Märkte erkennen und sie sich erschließen. Voraussetzung ist neben einem Gespür für Innovationen die Fähigkeit, die eigenen Prozesse bei Bedarf schnell anzupassen. Mit der Informationstechnologie haben Unternehmen heute einen Verbündeten, der ihnen hilft, Strukturen zu optimieren, Umsatzpotenziale zu heben und vor allem schnell zu entscheiden. Organisation und Geschäftsprozesse werden agil und flexibel, wenn sich die gesamte ICT auf sie ausrichtet. Standardisierung, Modularisierung und Virtualisierung, die Basis für eine höhere Agilität, nehmen folgerichtig zu. Hinzu kommt, dass wichtige strategische Projekte aufgrund ihrer Komplexität, ihres Know-how-Bedarfs und ihrer Risiken heute vermehrt partnerschaftlich angegangen werden. Damit entstehen neue unternehmensinterne und -externe Kooperationsformen, zeitweise sogar zwischen Unternehmen, die am Markt sonst als Konkurrenten auftreten. Diese neue Form der Wertschöpfung in Netzwerken wird mit ICT erst möglich. Den Chief Information Officer (CIO) stellt sie jedoch vor neue strategische Herausforderungen. Die Komplexität und die Kosten der ICT-Landschaft müssen weiter gesenkt, Prozesse transparent und Compliance-Anforderungen eingehalten werden. Und am Arbeitsmarkt gibt es bereits heute in vielen Bereichen einen Mangel an qualifizierten Fachkräften.! Die globale Finanzkrise hat deutlich gemacht, wie wichtig Effizienz, Transparenz und Agilität für Unternehmen sind. [Jim Hagemann Snabe, Vorstandssprecher, SAP] Die Annäherung von ICT und Business macht Softwarelösungen zu einem globalen Wachstumsmarkt. Auf Erfolgskurs bleiben Anbieter, die den Wunsch ihrer Kunden nach Echtzeit-Prozessen, Cloud-Computing, Business Intelligence und Software für mobile Geräte erfüllen. So prognostiziert nicht nur die SAP AG eine solide Wachstumsrate für die nächsten Jahre. Dank neuer Produkte und über die Stärkung des On-Demand-Angebots hat SAP im Jahr 2010 auch beim Thema Cloud Computing, insbesondere bei Software as a Service, enorm aufgeholt. Die Akquisition von Sybase versetzt die SAP AG zudem in die Lage, den Zugang zu ihren Applikationen auch über mobile Endgeräte anzubieten. 3

4 Kunden der SAP AG können bereits heute zwischen den Lösungen OnPremise (zumeist in Form großer SAP-Systeme), OnDemand (einfach zu bestellende und erweiterbare Lösungen) und OnDevice (mobiler Zugriff) wählen. Durch individuelle Kombination dieser Lösungen erfüllen sie sich den Wunsch nach hoher Funktionalität bei wenig Aufwand. SAP verpflichtet sich, die technische Unterstützung der Geschäftsprozesse konsistent und komplementär über alle drei Auslieferungswege (auch parallel und mit unterschiedlichen Intensitäten) zu gewährleisten. In diesem Zusammenhang spricht man von Orchestration. Die hohe Bedeutung von SAP spiegelt sich in einer starken Marktdurchdringung und einem wachsenden Einsatz von SAP-Lösungen in Unternehmen wieder. Einer Studie von Avanade zufolge, plant fast jedes fünfte Unternehmen, in ERP-Systeme zu investieren. Das Analystenhaus PAC bezeichnet jeden dritten SAP-Bestandkunden als investitionswillig. Die SAP AG selbst erwartet vor allem bei den dynamischen Lösungsangeboten zunehmende Wachstumsraten. Mit 21% prognostizierte SAP hier die zehnfache Wachstumsrate im Vergleich zu dedizierten (zweckgebundenen) Diensten, die mit 2% weitgehend gesättigt sind. So vorteilhaft die wachsende Vielfalt der SAP-Produkte ist, sie bringt auch Probleme mit sich. Um auf dem laufenden Stand bei Technik und Wissen zu bleiben, kommen hohe Investitionen auf die Unternehmen zu. Um Betriebskosten zu senken und die gewünschte Flexibilität zu erhalten, müssen viele Unternehmen eher die Komplexität ihrer meist historisch gewachsenen SAP- Umgebungen reduzieren, anstatt sie weiter zu erhöhen. Fraglich jedoch ist, ob sie noch selbstständig dazu in der Lage sind. Denn obwohl die SAP AG in der Kommunikation gerne eine hohe Kundenorientierung hervorhebt, machen hohe Vielfalt und Komplexität ein kundengerechtes Handeln aus ökonomischen Gesichtspunkten nicht einfach. Nicht zuletzt deshalb ist es sowohl für Unternehmen als auch die SAP AG sinnvoll, auf unabhängige Dritte, das heißt externe Partner mit entsprechendem Know-how zurückzugreifen. So ist es letztlich häufig ein ICT-Dienstleister, der die Komplexität der Anwendungen von SAP und die Verkaufsanstrengungen mit den Ansprüchen von Unternehmen, Anwendern und internen IT-Abteilungen harmonisiert. Auch viele Drittanbieter haben sich bereits auf die unterschiedlichen Bereitstellungsformen eingestellt und bieten eine Vielzahl neuer Lösungen. So kommt es nicht von ungefähr, dass IT-Abteilungen immer mehr SAP-Kenntnisse und -Erfahrungen benötigen, um die Vielfalt der Angebote, Lösungen und Einsatzmöglichkeiten beurteilen und handhaben zu können, die rund um SAP-Landschaften sowie die neuen, service-orientierten Architekturen angeboten werden. CIOs befinden sich daher in einem ständigen Kampf um Know-how. Vielen Unternehmen fehlen die Mittel, um neues Personal einzustellen. Umschulungen sind meist langwierig und vor allem zu Beginn der Lernkurve lassen sich Fehler nicht vermeiden. Die Möglichkeit, SAP-Ressourcen über externe Expertennetzwerke oder Dienstleister aufzustocken, gewinnt für viele an Attraktivität. Die Auswahl der künftigen Partner sollte jedoch mit Sorgfalt erfolgen. Ein guter Dienstleister kann das Maximum aus Investitionen in SAP-Lösungen herausholen, indem er fixe Kosten zu variablen macht, mit flexibel skalierbaren Systemen schnelle Anpassungen ermöglicht und Know-how transferiert, zum Beispiel im effizienten Umgang mit SAP. Als erster Teil einer mehrteiligen Serie zum Thema Betrieb und Management von SAP erläutert dieses White Paper die businessorientierten Herausforderungen in der Bereitstellung und dem Betrieb von SAP-Landschaften. Kapitel 2 schildert allgemeine Trends und stellt die Anforderungen von Entscheidungsträgern und Anwendern an SAP-Produkte und Systemlandschaften vor. Business Enabling, Innovation und Qualität stehen dabei im Fokus. Kapitel 3 widmet sich den Fragen der Umsetzung. Kapitel 4 beschreibt ein Konsolidierungsprojekt aus der Praxis: Dynamic Services for SAP Solutions von T-Systems für den Kunden Brenntag. Ein weiteres Praxisbeispiel schildert die Zugriffs- und Berechtigungsverwaltung bei SAP am Beispiel des Krankenhauses Elisabeth Herzberge in Berlin. Abschließend wird die Bedeutung einer ganzheitlichen ICT- und ERP-Strategie hervorgehoben und es werden Anforderungen an einen externen Dienstleister formuliert. 4

5 2. Unternehmensbedürfnisse erkennen. Angesichts der rasanten Entwicklung der globalen Wirtschaft hinterfragen viele Unternehmen ihre Strategie, sowohl in Bezug auf Markt und Produkte als auch auf Sourcing. Der IT-Abteilung kommt eine entscheidende Rolle zu: ICT soll sowohl die Flexibilität und Agilität steigern als auch auf technischer Ebene die Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen. Nach der Finanzkrise ergibt sich jedoch ein ernüchterndes Bild. Laut einer Schätzung von Gartner geht das weltweite IT-Budget für das Jahr 2011 um knapp 5% zurück. CIOs stehen damit vor einer Doppelaufgabe: Sie müssen nicht nur mit schrumpfenden Mitteln eine möglichst schlanke, flexible und den Qualitätsansprüchen genügende ICT bereitstellen, sondern sie auch zum künftigen Wertschöpfungstreiber ausbauen. Das erfordert eine konsequente Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse.! Flexibilität, Mobilität und Kooperation sind die großen Veränderungsthemen. [Christophe Châlons, Chief Analyst, PAC Group] Das Feld, in dem CIOs agieren, ist von Softwareanbietern wie SAP, den Ansprüchen des eigenen Managements sowie den Bedürfnissen der Anwender im Unternehmen geprägt. Bei der Ausrichtung an diesen Erwartungen greifen viele ICT-Entscheider auf Unterstützung von außen zu (Expertise, Ressourcen etc.). Vor allem große und erfahrene Dienstleister kommen bei der Partnerwahl in Frage, da sie im Gegensatz zu kleineren, rein technisch orientierten Providern auch Branchen- und Umsetzungskompetenz mitbringen. Die Aufgaben der CIOs und ihrer Abteilungen lassen sich drei Bereichen zuordnen: Business-Enabling über Flexibilität und Kostensenkungen Innovationen in den Bereichen Technologie und Umwelt Governance, Sicherheit und Qualität Sie werden im Folgenden vorgestellt. 2.1 Business-Enabling über Flexibilität und Kostensenkungen. Flexibilität am Markt bedeutet heute immer auch Flexibilität in der eigenen ICT-Ausstattung: Rechenleistung, Serverkapazitäten und Bandbreiten müssen kurzfristigen Schwankungen in der Nachfrage genügen. In vielen Unternehmen ist zu beobachten, dass die unternehmenseigene ICT schon heute nicht mehr mit dem Tempo der Marktentwicklungen mithalten kann. Schwankungen können nicht schnell genug ausgeglichen, die neueste Technologie nicht bereitgestellt und Sicherheitslösungen nicht State-of-the-Art angeboten werden. Anstatt die Geschäftsprozesse optimal zu unterstützen, wird die ICT leicht zum Flaschenhals in kritischen Phasen. Hinzu kommt, dass aufgrund der Wissensintensität aller Unternehmensfunktionen, wachsender Mobilität und der Digitalisierung der Geschäftswelt Arbeit heute in vielen Bereichen zu unternehmensübergreifender Kommunikationsarbeit wird. In Deutschland sind laut der Studie LIFE2 fast 75% aller ICT-Anwender auf die Zusammenarbeit mit Dritten angewiesen. 45% arbeiten in standortübergreifenden Teams zusammen und immerhin 35% in unternehmensübergreifenden Projektteams. Vor diesem Hintergrund sind Insellösungen in der ICT, zum Beispiel für einzelne Funktionsbereiche nicht mehr zeitgemäß. Die Unternehmen streben nach einer ganzheitlichen ICT-Strategie, welche die steigende Anzahl unterschiedlicher Anwendungen für Außendienst oder E-Procurement zentral verwaltet. Informationen sollen systemübergreifend verfügbar sein, denn sowohl die ICT-Anwender als auch das Management wünschen sich, in Zukunft noch besser über Projektfortschritte, Kennzahlen, Trends usw. informiert zu sein, auch unterwegs. Aufgabe der ICT-Abteilung ist es folglich, ein effizientes und standortunabhängiges projekt- und ergebnisorientiertes Arbeiten zu ermöglichen. Das schließt auf Wunsch der User auch Geräte wie Smartphones oder Laptops ein, die nicht vom Unternehmen selbst gehostet werden. 5

6 ! Die IT-Budgets schrumpfen. Der CIO ist oft nur Verwalter des Mangels und kann nicht mehr gestalten. Hier schaffen neue Konzepte Spielraum. Applikationslandschaften zu harmonisieren und zu modernisieren setzt Kostenpotenziale frei. [Dr. Ferri Abolhassan, T-Systems] Betrachtet man die SAP-Landschaften in den Unternehmen, sind nur wenige Systeme leistungsfähig bzw. konsolidiert genug, diese neue Form der Zusammenarbeit zu unterstützen. Eine expansive Wachstumsstrategie beispielsweise erfordert eine einfach nach oben erweiterbare Infrastruktur. Die Systemlandschaften in vielen Unternehmen sind hingegen über Jahre gewachsen und sehr heterogen. Lastspitzen können sie nur begrenzt ausgleichen. Eine Restrukturierung im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit ist für viele Unternehmen unumgänglich. Doch wie lässt sie sich angesichts stagnierender oder sogar sinkender ICT-Budgets umsetzen? Der einzige Weg ist, Kostenoptimierungs- und Modernisierungsmaßahmen miteinander zu verbinden. Für das Unternehmen ist eine hohe Kosteneffizienz seiner ICT ebenso überlebenswichtig wie deren Flexibilität. Auf der Suche nach Einsparmöglichkeiten haben viele Unternehmen bereits ihre Prozesse standardisiert oder personalintensive Bereiche in Länder mit niedrigerem Lohnniveau ausgelagert. Bei den operativen SAP-Services beispielsweise lassen sich angesichts des hohen Personalbedarfs erhebliche Kosten sparen. Auch der Einsatz von Standardkomponenten und ein hoher Automatisierungsgrad können sowohl die Flexibilität steigern als auch die Kosten einer SAP-Systemlandschaft reduzieren. Virtualisierung wie auch die Überführung von Ressourcen in die Wolke (Cloud Computing) bieten zusätzliche Potenziale. Beide Bereitstellungsformen ermöglichen es, ICT-Leistungen nicht zu kaufen, sondern anlassbezogen (z.b. bei M&A) oder bedarfsbezogen (z.b. bei saisonalen Spitzen) über Netze zu mieten. Das macht die ICT-Kosten variabel und setzt Kapitalressourcen frei, die sonst in Zeiten geringer Auslastung in der Infrastruktur gebunden wären. Auch 70% der in der Studie LIFE2 befragten ICT-Entscheider sehen dieses Potenzial und erwarten künftig vermehrt flexible IT-Preismodelle auf Pay-per-Use- oder auch Pay-per-Order-Basis. Die SAP-Provider und ICT-Dienstleister reagieren, indem sie künftig Plattformen mit bezugsfertigen Produkt- und Servicemodulen anbieten. Betriebskosten werden proportional zu den bereitgestellten Kapazitäten abgerechnet. Unternehmen können ihre Capital expenditures (Capex) senken. Auch hybride Lösungen sind möglich: Basisleistungen, die nur geringen Schwankungen unterliegen, erbringt das Unternehmen mit dedizierten, voll ausgelasteten Ressourcen. Anlassbezogene Ressourcen (z.b. für Entwicklungen, Schulungen, Tests) werden aus der Cloud hinzugemietet. Unabhängig von der Lösung, für die sich ein Unternehmen entscheidet, muss das Service- und Preismodell während der gesamten Vertragslaufzeit berechenbar und transparent bleiben.! Wer ICT-Leistungen flexibel und schnell mit seinen Businessanforderungen synchronisiert, macht aus Fixkosten variable Kosten. Und verschafft sich so einen Vorsprung im globalen Wettbewerb. [Alexander Kraus, T-Systems] 6

7 2.2 Innovationen in den Bereichen Technologie und Umwelt. Bereits heute kennzeichnet viele SAP-Umgebungen, dass sie die gesamten Geschäftsprozesse eines Unternehmens abdecken und steuern müssen. Abhängigkeiten der Anwendungen untereinander und das regelmäßige Einspielen neuer Releases (ECC 6.0, CRM 7.0) erhöhen die Komplexität zusätzlich und verlangen nach einer professionellen Betreuung. Die wachsende Vielfalt an SAP-Lösungen und Einsatzmöglichkeiten wie auch die neue, service-orientierte Architektur fordern von den IT-Abteilungen, dass sie ihre SAP-Kenntnisse und Erfahrungen ständig erweitern. Auf dem neuesten Stand zu bleiben, bedeutet jedoch Investitionen in Know-how und Technologie. Angesichts knapper Budgets beschließen viele CIOs, ihr eigenes Know-how um das eines externen Dienstleisters zu ergänzen. Damit wächst dessen Aufgabenbereich: Zusätzlich zur Aufgabe, Systeme und Services gemäß Service Level Agreements bereitzustellen und stabil zu betreiben, übernimmt der Dienstleister auch die Integration der neuen Anwendungen in die vorhandene Umgebung des Kundenunternehmens. Je schneller ihm das gelingt, umso agiler und flexibler wird das Unternehmen und umso größer werden die Freiräume für unternehmerische Entscheidungen. Die Struktur der vorhandenen ICT-Landschaft beeinflusst jedoch auch hier den Handlungsspielraum: Heterogene, über die Zeit gewachsene ICT-Systeme zu erweitern, erfordert mehr Zeit und Know-how als offene und standardisierte Systeme. Der Kooperation mit einem ICT-Dienstleister liegt in der Regel ein modulares, das heißt über feste Schnittstellen standardisiertes und zugleich variables Angebot zu Grunde. Bei der Auswahl der Bereitstellungsform ist anzuraten, sich an einen erfahrenen und unabhängigen ICT-Dienstleister zu wenden. Denn die einzelnen Bereitstellungsformen eignen sich je nach Unternehmensstruktur in unterschiedlichem Maße, die unternehmerischen Ziele Agilität, Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Die Innovationsfähigkeit ihres Unternehmens zu steigern, ist heute ein weiterer Anspruch, den viele CIOs an ihre ICT haben. Unabhängig von Branche und Unternehmensgröße kann jede ICT-Abteilung Innovation unterstützen. ICT-Nutzer wünschen sich beispielsweise eine hohe Performance und Anwenderfreundlichkeit ihres Arbeitsplatzsystems, damit sie den Kopf für ihre inhaltlichen Aufgaben frei haben. Sie möchten sich weder mit langen Antwortzeiten im Netzwerk, noch mit einer undurchsichtigen und wenig intuitiven Programmführung auseinandersetzen. Web-2.0-Anwendungen, welche die Nutzer privat verwenden, wollen sie auch am Arbeitsplatz einsetzen, um die Kommunikation zu vereinfachen. Auch das Top Management hat die Vorteile eines Innovationsmanagements, das auf Selbstorganisation und dezentrale Impulse aus allen Unternehmensbereichen setzt, mittlerweile erkannt. Das zeigen die Bestrebungen vieler Unternehmen, Web-2.0-Technologien unternehmensintern wie auch in der externen Kommunikation zu etablieren. Soziale Netzwerke können eine wichtige Rolle im internen Wissensmanagement oder bei der Entwicklung neuer Produkte spielen (z.b. Crowdsourcing). Unternehmen, die sich diesen neuen Technologien öffnen, werden zudem im Kampf um Talente attraktiver. ICT wird zum Imagefaktor.! Gefragt sind schnell einsatzbereite, einfach zu bedienende Lösungen, mit denen die Mitarbeiter jederzeit und überall arbeiten können. [Jim Hagemann Snabe, Vorstandsprecher, SAP] Eine weitere Herausforderung ist die wachsende Mobilität. Mitarbeiter, die viel reisen, möchten auch von unterwegs arbeiten und nicht von Unternehmensprozessen und -anwendungen abgekoppelt sein. Bei jedem zentralen Dienst und jeder Applikation müssen sich heute Management und IT-Abteilung die Frage stellen, inwieweit er mobil verfügbar sein soll. Die Antworten, die ein Unternehmen darauf findet, wie auch die Geschwindigkeit, mit der es die mobilen Anwendungen bereitstellt, bereiten den Weg für neue Geschäftsmodelle und Wirtschaftszweige. 7

8 Innovation und ICT gehen auch im Bereich Klimaschutz Hand in Hand. Green-ICT-Lösungen machen Rechenzentren effizienter oder begrenzen über Managed-Office-Lösungen die Hardware im Büro (Drucker, Scanner, Kopierer). Sie helfen nicht nur, den CO 2 -Ausstoß zu senken, sondern bringen auch finanzielle Vorteile. So gaben 60% der ICT-Entscheider in der Studie LIFE2 Kosteneinsparungen als Grund für die Beschäftigung mit Green ICT an. 2.3 Transparenz, Sicherheit und Qualität. Governance steht für die Stringenz der unternehmensinternen Steuerungssysteme und ihre Transparenz nach innen und außen. Mit SOX, KonTraG, Basel II, SAS70, ISO27000 oder der 8. EU Richtlinie hat der Staat den Unternehmen im letzten Jahrzehnt mehrere gesetzliche Vorgaben gemacht und ihnen umfassende Rechenschaftspflichten auferlegt. Sie sollen helfen, die Schäden in Milliardenhöhe, die durch Bilanzmanipulation, fehlerhafte Risikoabschätzung und Missmanagement entstanden sind, in Zukunft zu begrenzen. Im Zuge der Dot-com-Blase 2000, des Enron-Skandals 2001 oder in jüngster Zeit der Banken-, Finanz- und Wirtschaftkrise ab 2007 ist nicht nur bei Anlegern, sondern auch bei vielen Kunden und der Öffentlichkeit der Ruf nach Transparenz laut geworden. Zudem haben Verstöße gegen die Vorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes oder die Anti-Korruptionsrichtlinien von Transparency International Öffentlichkeit und Medien wachsam werden lassen und den beteiligten Unternehmen Imageschäden und Strafzahlungen gebracht. Unternehmen, die den gesetzlichen Vorgaben nachkommen, vermeiden nicht nur negative Presse. Sie erhalten auch einen umfassenden Überblick in ihre internen Vorgänge, mit dem sie ihre Effizienz steigern können. Neben Governance ist auch Sicherheit ein Thema, das die Unternehmen der Studie LIFE2 zufolge bewegt. Auf die Frage nach den drei wichtigsten IT-Trends der nächsten Jahre war IT-Sicherheit die am häufigsten genannte Antwort. Sicherheit als Aufgabe geht über Virenscanner und Firewalls mittlerweile weit hinaus. Konzentrierten sich die IT-Abteilungen in der Vergangenheit auf die Absicherung von Infrastrukturen und Endsystemen und auf die Vermeidung von Datenverlusten, steht heute der Schutz des Produktionsfaktors Wissen und der Geschäftsprozesse im Mittelpunkt. Know-how-Verlust und Wirtschaftsspionage verursachen in deutschen Unternehmen nach Schätzungen der Arbeitsgemeinschaft für Sicherheit der Wirtschaft jährlich einen Schaden von mehr als 20 Milliarden Euro. Die größte Bedrohung geht dabei laut Bundesamt für Verfassungsschutz von Tätern aus dem eigenen Unternehmen aus, die ohne Befugnis Informationen nach draußen geben. Ein betroffenes Unternehmen kann schnell seinen Entwicklungsvorsprung am Markt verlieren oder es entstehen Nachteile bei Ausschreibungen und Angebotserstellung. Sicherheit sollte daher stets als End-to-End-Aufgabe verstanden werden. Besondere Relevanz haben Sicherheitslösungen bei Unternehmenszusammenschlüssen (M&A) sowie in der vernetzten Wertschöpfung und bei unternehmensübergreifenden Kooperationen (z.b. Joint Ventures). Eine offene Zusammenarbeit und der Trend zur Mobilität erhöhen zudem die Anforderungen an Hardware-, Netz- sowie Daten- und Informationssicherheit. Um sowohl in den internen Geschäftsprozessen als auch beim Outsourcing (z.b. Cloud Computing) die Echtheit und Vertraulichkeit von Informationen zu wahren, ist ein gezieltes Management digitaler Identitäten und Zugangsrechte erforderlich. Am einfachsten lässt sich das in der Private Cloud umsetzen. Mittlerweile gibt es jedoch auch Lösungen für die Public Cloud (für ein umfassendes Verständnis der verschiedenen Möglichkeiten in der Cloud empfiehlt sich die Lektüre des White Papers Cloud Computing von T Systems). Die beiden Herausforderungen Governance und Sicherheit aufzugreifen, entlastet die ICT-Abteilung jedoch nicht davon, ihre Basisaufgaben bedarfsgerecht zu erbringen, das heißt Service Level Agreements einzuhalten. Auf hohe Verfügbarkeit der Systeme, bewährte Technologien und eine bedarfsgerechte Lieferung kann auch in Zukunft kein Unternehmen verzichten. Geschäftsprozesse müssen performant 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche unterstützt werden, damit beispielsweise auf internationaler Ebene ein netzzentriertes, firmenübergreifendes Arbeiten möglich wird. In diesem Zusammenhang spielen verkürzte Businesszyklen eine entscheidende Rolle, denn die Serviceerbringung darf nicht mehr nur als Kostenfaktor gesehen werden, sondern sollte als nachhaltiger Wertschöpfungstreiber behandelt werden. Die Unternehmensleitung erwartet daher heute von den CIOs, dass sie sich auf den Märkten und mit den Bedürfnissen der Kunden auskennen. Ein CIO wird also nicht mehr nur die zunehmende Komplexität der Systemlandschaft beherrschen müssen, ihm wird auch abverlangt, aktiv Verbesserungspotenziale in Geschäftsprozessen aufzuzeigen, Projekte zu initiieren und Prozesse einzuführen. 8

9 3. Mit ICT die Geschäftsprozesse besser unterstützen. Mit Business Enabling, Innovation und Qualität sind in Kapitel 2 die drei großen, aktuellen Herausforderungen an die ICT im Unternehmen benannt. Eine Reihe von Maßnahmen unterstützen den CIO, auch ohne steigende Budgets nachhaltige Nutzenvorteile für sein Unternehmen zu realisieren. 3.1 Dynamische Bereitstellung und Abrechnung. Dass ICT mehr kann, als Abläufe zu automatisieren und Kosten zu senken, haben die meisten Unternehmen heute erkannt. ICT- Dienstleistungen sollen aktiv zur Wertschöpfung beitragen, indem sie neue Vertriebswege erschließen, die Zeit bis zur Marktreife (Time to Market) neuer Angebote verkürzen oder die Kundenzufriedenheit steigern. Der Stellenwert der ICT ist nicht zuletzt deshalb so kritisch für Unternehmen, weil sich Technologie und Geschäftsprozesse nicht mehr getrennt voneinander betrachten lassen. Schwankungen, zum Beispiel in der Verfügbarkeit von ICT-Services, wirken sich oft direkt auf die unternehmerische Handlungsfähigkeit aus. Stehen Bandbreiten oder Datenbanken, - oder Billing-Systeme nicht zur Verfügung, verzögern sich direkt die Abläufe im Unternehmen, was auch Folgen für die Zusammenarbeit mit Dritten hat.! Für industrielle Leistungsfähigkeit und um aus der ICT einen echten Wertschöpfungstreiber zu machen, ist die Automatisierung von Bereitstellung und Management der ICT erforderlich. Leistungsfähige ICT-Services setzen eine hochwertige und flexible Infrastruktur voraus. Heutige ERP-Umgebungen wie SAP sind jedoch oft über Jahre hinweg gewachsen und entsprechend starr aufgebaut. Eine Vielzahl unterschiedlicher Infrastrukturkomponenten, fachspezifische und auf mehrere Systeme verteilte Module sowie zusätzliche Software von Drittherstellern müssen alle gemanagt werden und an den Schnittstellen kompatibel sein. Ihre unterschiedliche Herkunft (von Standardsoftware bis hin zu kompletten Eigenentwicklungen) spiegelt sich in heterogenen, zum Teil maßgeschneiderten Skripten wider. Oft ist nicht mal den IT-Abteilungen selbst bekannt, welche Programme sich exakt dahinter verbergen und wie viele Background-Jobs eingesetzt werden. Zutage tritt diese Komplexität, wenn wie bei Merger & Acquistions versucht wird, unterschiedliche Systeme zu harmonisieren. Dann finden sich Lösungen, die nicht den definierten Standards folgen. Oder Spezialsoftware ist nicht ausreichend dokumentiert, Updates wurden übersprungen oder es wurde eine unklare Anzahl an Patches nachträglich aufgespielt. Das hat Folgen für die Stabilität und Sicherheit des Gesamtsystems. Wo sich eine unbekannte Anzahl kleiner Programme verbirgt, können multiple Schnittstellen und redundante Datenflüsse die Performance empfindlich beeinträchtigen. Mit hohem Aufwand müssen Unternehmen diese Schnittstellen dann identifizieren, durchgängige Prozesse definieren und sie im System implementieren. Sind Schnittstellen hingegen standardisiert, lässt sich das ERP-System einfacher den Veränderungen im Unternehmen anpassen. In der Regel bietet sich hier der de-facto Standard der IT Infrastructure Library (ITIL) an. ITIL-Konformität erleichtert es, heterogene Systeme über einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zu konsolidieren. Die Automatisierung von Diensten bringt weitere Vorteile, da Aufgaben in durchgängigen Prozessen abgewickelt werden können. Denkbar ist auch, einzelne Dienste in die Hände der ICT-User selbst zu legen. User haben so mehr Kontrolle über ihre Arbeit, was die Effizienz erhöht und die Zufriedenheit steigert. Die Kombination aus Standardisierung und Teilautomatisierung von Prozessen führt je nach Ausgangslage zu deutlichen Effizienzsprüngen in Betrieb, Wartung und Support der Anwendungen. 9

10 ! Über Standardisierung und Automatisierung lassen sich höhere Kapazitäten schnell bereitstellen. Die Zeit bis zur Marktreife von Produkten (Time to Market) schrumpft und Investitionsrisiken bei der Integration neuer Geschäftseinheiten durch M&A sinken. Um ein Geschäftsmodell wirkungsvoll zu unterstützen, sind ICT-Leistungen notwendig, die der Dynamik der Geschäftsprozesse folgen. Sie sollten flexibel wie der Geschäftsverlauf einsetzbar sein und z.b. bei der Einrichtung einer neuen Projektgruppe oder eines neuen Prozesses einfach und kurzfristig zur Verfügung stehen. Diese Anforderungen erfüllen ICT-Leistungen, wenn sie als einzelne Services abrufbar und abrechenbar sind. Das erlaubt maximale Kosteneffizienz. Skalierbarkeit, das heißt die Möglichkeit, Ressourcen flexibel anzupassen, ist eine weitere wesentliche Anforderung an moderne ICT-Services. Sie gilt unabhängig davon, ob die ICT von einer unternehmensinternen Abteilung oder einem externen Dienstleister bereitgestellt wird. Für den Dienstleister spricht allerdings ein geringeres Investitionsrisiko. Denn eine unternehmensinterne ICT-Infrastruktur im Vorfeld auf große Skalierbarkeit auszulegen, erfordert bereits zu Beginn hohe Investitionen in Hard- und Softwareressourcen. Die Ressourcen verursachen in jedem Fall Fixkosten, ob sie genutzt werden oder nicht. Entwickelt sich der Markt anders als erwartet oder wechselt die Unternehmensstrategie, kann die Nutzung hinter den Erwartungen zurückbleiben. Hohe Investitionskosten zu Beginn wie auch die damit verbundenen Risiken lassen sich vermeiden, wenn ein Dienstleiser die ICT-Services der Nachfrage entsprechend bereitstellt und so Kosten variabilisiert. Grenzen einer starren Betriebsumgebung. Eigenbetrieb Volatiler Geschäftsverlauf (z.b. Anzahl der Mitarbeiter und Zugriff auf IT-Ressourcen) Hohe Produktivitätsverluste aufgrund mangelnder IT-Ressourcen Hohe Investionskosten Laufende IT-Kosten (Ersatzinvestitionen, Betriebs-, Wartungs- und IT-Mitarbeiterkosten Hohe Opportunitätskosten durch gebundenes, ungenutztes Investitionskapital Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Abb

11 Möglich macht das eine bereits erprobte Technologie, die Virtualisierung. Leistungen, die bisher vor Ort erbracht wurden, werden nun über Netzwerke bezogen und so virtualisiert. Ein klassisches Beispiel ist das Auslagern von Speicherkapazitäten. Der Datenspeicher steht hier nicht mehr physisch im Gebäude des Unternehmens, sondern irgendwo auf der Welt als virtuelle Einheit zu Verfügung. Was bei Speicherkapazitäten möglich ist, gilt auch für viele weitere Services wie Rechenleistung, die Bereitstellung von Desktoparbeitsumgebungen oder komplette SAP-Entwicklungslandschaften. Hardware, Software oder Lizenzen, die der Kunde übers Netzwerk nutzt, lassen sich beliebig erweitern. Lastspitzen können einfach und ohne große Verzögerung bewältigt werden. Auch das Abschalten (Downsizing) von Systemen sollte bei einem leistungsfähigen Dienstleister jederzeit möglich sein. Unternehmen, die ihre Hard- und Softwarenutzung auf diesem Weg flexibilisieren, bezahlen nur die Leistungen und Ressourcen, die sie auch tatsächlich beziehen. Eine Abrechnung auf Pay-per-Use-Basis ist an zwei Voraussetzungen geknüpft. Zum einen muss der tatsächliche Bedarf bzw. Verbrauch ersichtlich sein. Zum anderen muss das Abrechnungsmodell auch den tatsächlichen Verbrauch berücksichtigen. Aufgabe des ICT-Providers ist es, ein entsprechend detailliertes Monitoring und Reporting zu ermöglichen. Die Transparenz, die auch der Kunde auf diesem Weg erlangt, erlaubt es ihm, die Kosten intern genauer und somit gerecht zu verteilen, z.b. nach Services, Unternehmenseinheiten oder Kostenstellen. Kostentreiber können identifiziert und Einsparpotenziale gehoben werden. Unternehmen, die dynamische Ressourcen nutzen, verbessern zudem die Energie- und Ressourceneffizienz ihrer ICT und reduzieren dauerhaft ihren CO 2 -Ausstoß, ganz im Sinne einer nachhaltigen Corporate-Sustainability-Strategie. Ökologische Verantwortung und Innovativität gehen Hand in Hand, wo fortschrittliche Kollaborationsplattformen, Videokonferenzlösungen, Supply-Chain-Optimierung oder Emissions- und Energie-Managementsysteme implementiert werden. Nicht zuletzt gewinnt auch die Außendarstellung, denn Unternehmen, die Ressourcen schonen, profitieren von einem grünen Image. Betriebskapazitäten energieeffizient und umweltschonend einsetzen CO 2 - Emissionen [t] ohne Virtualisierung Simulation der CO 2 -Emissionen der IT-Infrastruktur eines Beispielunternehmens Mögliche Reduktion von Energie, Kosten und CO 2 über fünf Jahre Basis sind Virtualisierung, Pooling, optimierte Infrastrukturen und energieeffiziente Hardware 60 mit Virtualisierung Grünes Potenzial Dynamic Services Zeit [Jahre] Je nach Szenario bis zu 80% Energieeinsparung Abb. 2. Quelle: T-Systems. Wer sich mit Dynamisierung befasst, kommt neben dem Thema Virtualisierung auch an Cloud Computing nicht vorbei. Cloud Computing ist der Technologietrend der Stunde und steht für einen Paradigmenwechsel, der die ICT-Industrie nachhaltig transformieren wird. 11

12 Kernidee ist, dass ICT-Ressourcen (Infrastrukturressourcen, Rechenleistung, Speicher, Applikationen, Daten) dynamisch über das Internet bereitgestellt, verwaltet und abgerechnet werden. Analysten von IDC schätzen, dass auf Cloud Computing bis % der globalen IT-Ausgaben entfallen werden.! Über 20% der deutschen ICT-Entscheider sehen laut den Ergebnissen der Studie LIFE2 im Cloud Computing einen der drei wichtigsten IT-Trends der nächsten Jahre. Um die Kosten- und Agilitätsvorteile, die Cloud Computing verspricht, auch zu realisieren, müssen Unternehmen ihre ICT-Systeme standardisieren und öffnen. Nur wenn Schnittstellen, Dokumentationen, Netzwerkprotokolle etc. transparent gestaltet und offen gelegt werden, lassen sich Cloud-Services über verschiedene Hersteller, Plattformen, Anwendungen und Architekturentwürfe hinweg kombinieren. Als Betriebsmodelle für SAP-Umgebungen kommen drei Varianten in Betracht, die in unterschiedlichem Ausmaß Einfluss auf die Verbindung von Business und IT nehmen: der klassische, der dynamische und der Cloud-basierte SAP-Betrieb. Aufgrund der Vielzahl an Tools und Möglichkeiten, die ein Unternehmen innerhalb seiner SAP-Umgebung hat, lässt sich eine Variante in den meisten Fällen nicht völlig trennscharf umsetzen. Mischformen sind die Regel. Verschiedene Betriebsmodelle: Flexibilität durch dynamische, netzzentrierte Services. Pay what you order Pay what you use Pay as you grow Cloud Dynamic Hybrid (Dynamic/Cloud) Flexibilität Hybrid (Classic/Dynamic) Classic dedicated shared net-centric Abb

13 3.2 Mobilität, Interoperabilität und In-Memory-Computing. Wo Unternehmen ICT als treibende Kraft für Prozessinnovationen verstehen, steigen die Anforderungen an Mobilität und technische Durchgängigkeit (Interoperabilität). ICT muss eine vielschichtige Zusammenarbeit, wie sie globale Wertschöpfungsnetzwerke heute verlangen, unterstützen und fördern. Vor allem mobile Technologien, drahtlose Kommunikation und neue Sensoren fördern die Durchdringung der Geschäftswelt mit Informationstechnik. Mittlerweile gibt es weltweit 14 Milliarden Geräte mit Internetverbindung. ICT-User möchten mit ihrem Laptop oder Smartphone auch von zu Hause aus oder in der Flughafen-Lounge arbeiten. Sie wollen Projektdaten abrufen, Weiterbildungsvideos sehen oder sich mit Kollegen austauschen. Anwender, die auch von unterwegs einen umfassenden Zugriff auf Firmendaten haben, können ihre Arbeitskraft wesentlich produktiver einsetzen. Auch viele Entscheidungsträger wollen heute von unterwegs auf die Unternehmenssysteme zugreifen und zum Beispiel Aufträge freigeben. Mobile Entscheidungsfähigkeit verkürzt Wartezeiten und beschleunigt Prozesse. Entsprechend groß ist das Interesse vieler CIOs, den Zugriff auf Unternehmensapplikationen auch von mobilen Geräten aus zu ermöglichen. Sieben von zehn Befragten der Studie LIFE2 räumen dem Thema notwendige Informationen und Arbeitsprogramme unabhängig von Zeit, Ort und Endgerät verfügbar machen einen hohen Stellenwert ein. Allerdings können die meisten ERP- Lösungen das zurzeit noch nicht umfassend leisten, auch SAP nicht. Mit der Sybase-Übernahme ergeben sich nun neue Möglichkeiten, Unternehmensdaten auf Smartphones anzuzeigen und zu bearbeiten. So lässt sich seit kurzem die umfangreiche SAP Business Suite über das iphone bedienen, parallel dazu existieren aktuelle SAP-Produkte auch für andere Lösungen: SAP xapps for Mobile Business, Duet (verknüpft Microsoft Office und SAP-Unternehmenssoftware) und Alloy (Unternehmensintegration zwischen Lotus Notes und SAP ERP). Nichtsdestotrotz wünschen sich viele Experten von SAP möglichst offene Schnittstellen, um sowohl Teilsysteme (PLM, CRM etc.) als auch mobile Endgeräte jeder Art an das ERP-System anzubinden. Zwar lassen sich Teilsysteme wie ein CRM zum Beispiel durch Nutzung von Web Services bzw. einer serviceorientierten Architektur (SOA) in Echtzeit anbinden, aber beim so wichtigen mobilen Abruf scheitert es häufig an den Schnittstellen. Zum entscheidenden Faktor werden hier Standardisierung und Interoperabilität, das heißt alle technischen Maßnahmen, die ein Zusammenspiel heterogener Systemlandschaften ermöglichen. Interoperabilität hilft, Implementierungskosten und -zeiten zu reduzieren und den Managementaufwand beim Betrieb der Lösung zu begrenzen. Je höher die Interoperabilität der einzelnen Komponenten ist, desto eher sind sanfte Migrationen möglich. Zudem sinkt die Abhängigkeit von einzelnen Anbietern.! ICT wird leider oft nur als Mittel zur Kostensenkung begriffen, dabei sind es gerade die sich aus ICT ergebenden Innovationspotenziale, die die Wettbewerbsfähigkeit von morgen bestimmen. [Prof. Roman Beck, Goethe-Universität Frankfurt] Der technische Fortschritt ermöglicht der Wirtschaft heute, riesige Informationsmengen in Sekundenbruchteilen zu generieren und zu analysieren. Nicht nur bereits vorhandene Daten, auch Echtzeitdaten lassen sich sofort verarbeiten selbst dann, wenn das Datenaufkommen weiter wächst. Der Schlüssel dazu heißt In-Memory-Computing. Mit dieser speziellen Technologie sind neue Datenbankstrukturen (spalten- vs. vektororientierte Datenmodelle) möglich, was die Laufzeiten aller Programme verkürzt. Vereinfacht dargestellt, wird ein Großteil der Geschäftsdaten ständig im schnellen Arbeitsspeicher vorgehalten. Die so genannte spaltenorientierte Datenhaltung verkürzt Antwortzeiten erheblich. Geschwindigkeiten ähnlich wie bei der Google-Suche sind möglich. 13

14 Der Zugriff auf Festplattenmedien ist im Vergleich dazu erheblich langsamer. Ist auch die Software des Nutzers auf In-Memory- Computing ausgerichtet, lassen sich Auswertungen in Echtzeit durchführen. Systeme können einfacher erweitert und neue Arten von Anwendungen geschaffen werden. Die In-Memory-Technologie lädt die Bewegungsdaten unternehmensweiter Standardsoftware (ERP) in den Hauptspeicher, um schneller darauf zuzugreifen und sie in Echtzeit zu analysieren. Sogar die Überführung ganzer Datenbanken in den Arbeitsspeicher ist denkbar, was die Datenanalyse um ein Vielfaches beschleunigt. Für SAP verbindet sich mit der Übernahme von Sybase nicht nur der Einstieg in die mobile Welt, sondern auch ein nicht-disruptiver Einstieg in die Vorteile der In-Memory-Analytik. Dabei wird eine analytische Datenbank, die eins-zu-eins der operativen Datenbank des ERP-Systems entspricht, neben diese gesetzt. Anschließend kann die bestehende Datenbank fürs Reporting und für alle anderen traditionellen Business-Intelligence-Aufgaben genutzt werden. Der Charme der Lösung: Daten sind in Echtzeit verfügbar, aufwändige ETL-Prozesse (Extrahieren, Transformieren und Laden von Daten) entfallen. Welche Leistungsvorteile mit der Hauptspeichertechnologie möglich sind, zeigt der SAP Business Objects Explorer. In nur 15 Millisekunden kann er 366 Millionen Datensätze durchsuchen. Auch die SAP Business Suite 7 und die Mietsoftware SAP Business ByDesign verwenden die In-Memory- Technologie. Hier erscheint diese Technik besonders sinnvoll, denn die bessere Skalierbarkeit und die höhere Performance stellen einen doppelten Nutzen dar (Schnelligkeit und Kosten). Allerdings kann die Datenqualität bei dieser Technik leiden, denn viele Unternehmen realisieren sie in ihrem ERP-System noch nicht im Sinne einer Single source of truth. Meist fehlt eine stimmige Information-Governance. Bessere Datenqualität ist jedoch eine der Voraussetzungen für schnellere und bessere Entscheidungen. Sowohl SAP als auch der umsetzende ICT-Dienstleister sollten ihren Kunden daher überzeugen, den Solution Manager von SAP als Single source of truth einzusetzen. 3.3 Service Level Agreements, Risk Management und Governance. Bei einer SAP-Installation wird eine große Menge Bewegungsdaten erzeugt. Sie müssen zueinander in Beziehung gebracht und hinsichtlich Performance, Verfügbarkeit und Einhaltung der Service Levels analysiert werden. Meist werden mitgelieferte Monitoringsysteme für die Systemanalyse herangezogen. Oft bieten sie jedoch nur einen eingeschränkten Blick auf den Zustand des Einzelsystems, und die vorgefertigten Berichte beantworten nicht alle Fragen, die Anwender an den IT-Service-Manager haben. Individuell erstellte Berichte hingegen können Ursachen für Performance-Probleme von SAP-Anwendungen aufzeigen. Werden die Monitoring-Informationen und -Prozesse in einem einzigen Tool abgebildet und über eine gemeinsame Oberfläche abgerufen, steigt die Transparenz enorm an und es sind schnellere Entscheidungen möglich. Der IT-Service-Manager kann jederzeit detaillierte Informationen abrufen, ob und wie schnell der Anwender mit den (geschäftskritischen) Applikationen gerade arbeiten kann. Diese Gesamtsicht auf die SAP-Landschaft macht eine Frühwarnfunktion möglich. Ist die Performance geringer als gefordert, kann die Ursache quasi per Mausklick ermittelt werden. Auf diesem Weg lassen sich Risiken in regelmäßigen Zeitabständen identifizieren, analysieren, bewerten und abschwächen. Ergebnis ist eine nachhaltige Qualitätssteigerung.! Performance ist neben der Verfügbarkeit das wichtigste Merkmal leistungsfähiger IT-Services. [Thorsten Stelling, EJOT Holding] 14

15 Der Gestaltung von Service Level Agreements kommt im Verhältnis von Unternehmen und ICT-Dienstleister großes Gewicht zu. Bei einer Befragung durch Forrester war für rund 50% der Befragten die Verbesserung der Service Level Performance ausschlaggebend für die letzte Restrukturierung. Oft erfordern auch Schwankungen im Geschäftsverlauf eine Anpassung der SLA. Entscheidet ein Unternehmen, dass ein Dienstleister den gesamten SAP-Betrieb (End-to-End) übernehmen soll, ist als erstes das Wie der Servicebereitstellung im Detail zu klären. Das Aufsetzen der SLAs muss umfassend und nachvollziehbar sein. Das heißt, die Art und Qualität der zu erbringenden Leistungen müssen deutlich abgegrenzt sein und die Elemente des Vertrages klar und konkret formuliert werden. Die Service Level zur Gewährleistung der Betriebssicherheit wie auch die Service Level Agreements müssen messbar gemacht, kontinuierlich überwacht und in ein Berichtswesen einbezogen werden. Gibt es diese Transparenz nicht, kann es sein, dass beide Parteien bei Vertragsschluss ein unterschiedliches Verständnis bezüglich der Leistungserbringung haben. Bleiben zentrale Punkte offen, können Nachverhandlungen und Anpassungen die Partnerschaft belasten. Wichtig sind auch die Zuordnung von Verantwortlichkeiten, die Definition von Schnittstellen und Übergabepunkten sowie ausreichende Kommunikation, sowohl zwischen den Vertragspartnern als auch mit den SAP-Anwendern. Kompetenzaufbau und -erweiterung über einheitliche Schulungen sind als flankierende Maßnahmen sinnvoll. Führt das Unternehmen ITIL-konforme Prozesse ein, kann es ein einheitliches Methodenverständnis aller Beteiligten sicherstellen. Sinkende Fehlerraten, bessere Reaktionsmöglichkeiten auf Störungen und ein strukturierter Umgang mit Systemveränderungen machen diese Investition bezahlt. Zudem ermöglicht ein professionelles Management mit fest definierten, automatisierten Prozessen wie bei ITIL die Einhaltung hoher Compliance-Standards. Compliance als Teilbereich der IT-Governance steht für regelkonformes Verhalten im Bereich Informationssicherheit und umfasst Normen zur Verfügbarkeit, Aufbewahrung und zum Schutz von Daten. Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, rücken Compliance und IT-Governance und damit verbundene Pflichten immer mehr in den Fokus von Aufsichtsrat, Vorstand und Geschäftsführer. Das verwundert kaum, drohen doch bei Nichtbeachtung oder Verstößen gegen SOX, KonTraG, die EU-Richtlinie usw. empfindliche Geldstrafen und Haftungsverpflichtungen. Eine moderne ICT-Architektur muss den Richtlinien entsprechend aufgebaut sein. Das umfasst effektive und nachvollziehbare interne Steuerungs- und Kontrollsysteme, Risikomanagement und einen gesetzeskonformen Umgang mit Kunden- oder Unternehmensdaten. Weitere Themen sind Funktionstrennung sowie sichere Berechtigungskonzepte. SAP hat die Standardsoftwarelösungen für die drei Aufgabenfelder Governance, Risk Management und Compliance (GRC) im Portfolio SAP BusinessObjects gebündelt. Business-Intelligence- und Information-Management-Lösungen bringen Transparenz in die Geschäftsabläufe und steuern deren Performance. Weitere Lösungen helfen, Risiken unternehmensweit zu managen, Vorschriften einzuhalten und alle zentralen Governance-Aspekte über ein automatisiertes Internes Kontrollsystem zu berücksichtigen. Die kritischen Prozesse und Ereignisse im Unternehmen werden mitlaufend überwacht. Angemessene Reaktionen lassen sich direkt aus der Anwendung heraus anstoßen. Das Unternehmen versetzt das in die Lage, in seinen Geschäftsbereichen automatisierte Kontrollen zu etablieren und die Wirksamkeit der Sicherheitsprüfungen zu testen. Innerhalb des Compliance Managements unterliegt der Zugriff auf Daten und Anwendungen besonderer Kontrolle. Komplexität und Anzahl der Programme und der Datenbanken erfordern spezielle Schutzmechanismen und Tools, idealerweise als integrierte und unternehmensweite Lösungen. Vor allem Konzerne und Großunternehmen mit einer Vielzahl von SAP-Anwendern sollten zudem ein Identitäts- und Zugriffsmanagement implementieren, um Funktionstrennung und einen geregelten Zugang zu Informationen und Daten sicherzustellen. Die Prüfung, Organisation und Kontrolle eines übergreifenden Rollen- und Berechtigungskonzepts sollte softwarebasiert unterstützt werden, um unberechtigten Zugriff und den Missbrauch von Daten zu verhindern. Um ihre Kunden bei GRC-Projekten beraten und unterstützen zu können, hat die SAP AG eine Collaborative Business Initiative im Bereich GRC ins Leben gerufen. Ziel der Initiative ist, die SAP-Kunden mit abgestimmten Lösungskonzepten gezielt bei der Bewältigung aktueller Herausforderungen zu unterstützen. Dazu arbeiten die Partner und die SAP AG während des gesamten Vertriebs- und Produktzyklus eng zusammen. 15

16 T-Systems ist Mitglied der Initiative und bringt als Experte für die Systemintegration Produkt-, Projekt- und Branchenexpertise ein. Die Zusammenarbeit mit einem ICT-Dienstleister entlastet den SAP-Kunden davon, umfangreiches eigenes Know-how im Bereich GRC aufzubauen. Denn vor allem international aktive Unternehmen stehen vor einer Herausforderung, da sie nicht nur die technischen Normen, Gesetze und Richtlinien ihres Heimatlandes, sondern auch die aller Vertriebsländer beachten müssen (regionale Compliance). Neben Beratungskompetenz sollte ein ICT-Dienstleister auch das Know-how besitzen, SAP BusinessObjects GRC in die vorhandene ICT-Infrastruktur des Kundenunternehmens zu integrieren. In der Beratungs- und Analysephase nimmt T-Systems alle relevanten ICT-Systeme und Prozesse unter die Lupe, um die einzelnen Change-Maßnahmen und notwendige Kontrollautomatismen des Internen Kontrollsystems festzulegen. Ein bereichsübergreifendes Konzept reduziert das Risiko in den Prozessen und stellt eine effizientere Risikoüberwachung sicher. Anhand eines Reifechecks lassen sich die erforderlichen Anpassungen in der gewünschten Dimension ableiten. Oft erfordern die Maßnahmen die Harmonisierung heterogener Systemlandschaften, wo T-Systems weitreichende Expertise besitzt. Auf dieser Basis und mit bewährten Methoden wird SAP BusinessObject GRC implementiert. Ziel ist ein insgesamt schlüssiges und sicheres System zu einem vertretbaren Aufwand. Das Zusammenspiel von SAP und T-Systems ist eine Kombination aus leistungsfähiger Anwendung und Know-how für die Implementierung. Erfahrungen mit Implementierungsprojekten zu IAM-Lösungen verschiedener Branchen zeigen, dass neben der technischen Umsetzung eine Reihe weiterer Voraussetzungen vorliegen muss, um dem Projekt zum Erfolg zu verhelfen. Wichtigste Erkenntnis ist, dass das Projekt nicht von der IT-Abteilung allein realisiert werden kann. Es muss unternehmensübergreifend aufgesetzt sein. Das bedeutet, alle Stakeholder wie Linienmanager, Bereichsverantwortliche und Auditoren, aber auch Ansprechpartner für Daten, Arbeitsrecht und die Mitarbeitervertretung müssen frühzeitig in die Formulierung der Implementierungsstrategie eingebunden sein. Zudem muss das Top-Management hinter dem Projekt stehen und die Verantwortung tragen. Ist die GRC-Lösung erfolgreich eingeführt und im laufenden Betrieb, übernimmt der ICT-Dienstleister es, Leistungen und Prozesse kontinuierlich zu verbessern und die Infrastruktur evolutionär weiterzuentwickeln. Nicht der CIO, sondern der Dienstleister steht in der Pflicht, die Systeme auf dem neuesten technischen Stand zu halten und sie den veränderten Gesetzeslagen anzupassen. Gleiches gilt für eine aktive und dauerhafte Behebung von Störungen (Problem Management). Zusammengefasst bringt ein stringentes Governance-Modell einem Unternehmen entscheidende Vorteile zur Steuerung und Kontrolle der IT. Es schafft Klarheit, indem es Prozesse, Strukturen und Beziehungsmechanismen erfasst, ein effizientes Risikomanagement unterstützt und Fragen der Zugangs- und Prozesssteuerungssicherheit definiert. ICT-Dienstleister können SAP-Kunden bei der Implementierung einer GRC-Lösung entscheidend entlasten. 16

17 4. Praxisbeispiel: Dynamic Services for SAP Solutions am Beispiel Brenntag. Brenntag ist ein weltweit führender Distributor von Industrie- und Spezialchemieprodukten und bietet mehr als Kunden über verschiedene Produkte an. Das Unternehmen betreibt ein globales Netzwerk von mehr als 400 Standorten und beschäftigt rund Mitarbeiter. Der jährliche Umsatz beträgt rund 7 Mrd. Euro. In 64 Ländern bietet das Unternehmen seinen Kunden und Lieferanten umfangreiche Mehrwertleistungen und ein globales Supply Chain Management aus einer Hand. Brenntag stand vor der großen Herausforderung, auf Basis eines sehr flexiblen Geschäftsmodells in den Raum Asien/Pazifik zu expandieren. Die ICT-Plattform sollte standardisiert und konsolidiert werden, um künftig die Kommunikation von Brenntag in der Region Asien/Pazifik zu steuern. Dabei sollte sie den Sicherheitsvorgaben des Gesamtkonzerns entsprechen.! Die Fähigkeit von T-Systems, das komplette ICT-Spektrum in einer Lösung zu liefern, war für Brenntag entscheidend. Beim Ausbau des Netzwerks entschied sich Brenntag für Informations- und Kommunikationstechnik von T-Systems. T-Systems implementiert zurzeit eine Ende-zu-Ende-Lösung, bestehend aus MPLS und Dynamic Services for SAP Solutions. Die Services für Singapur, Thailand, Indien, Australien, Taiwan, Malaysia, Indonesien, die Philippinen und Vietnam werden aus einem Höchtsleistungsrechenzentrum in Singapur geliefert. Flexible Service Level Agreements von Office bis High-Available Disaster Recovery stehen zur Auswahl. Indem Brenntag Asia Pacific SAP-Leistungen dynamisch nach Bedarf bezieht, schafft das Unternehmen den notwendigen Freiraum für das operative Geschäft vor Ort. Lastspitzen können abgefangen werden, ohne dass das ganze Jahr über hohe Ressourcen vorgehalten werden müssen. Neue Standorte lassen sich rasch anbinden und Bandbreiten bedarfsgerecht zur Verfügung stellen. T-Systems betreibt zudem die Softwaresysteme von Brenntag und liefert aktuelle Software und Services dem jeweiligen Kundenbedarf individuell angepasst. Das heißt, Brenntag zahlt immer nur das, was wirklich gebraucht wird. Ehemals fixe Kosten werden durch ein transparentes, flexibles Preismodell zu variablen Kosten, die langfristig vorhersehbar sind. Einsatz einer Private-Cloud-Variante (Dynamic Services) bei Brenntag. Firewall Dynamic Services Datacenter Router MPLS DC Backbone/ Service Point Local Loop T-Systems SAP Services Service Manager Abb

18 Brenntag ist ein gutes Beispiel, wie durch Akquisitionen im Ausland die Anzahl der zu beherrschenden Technologien sprunghaft anwachsen kann. Mit wachsender IT-Komplexität sind oft Engpässe verbunden. Um weiter expandieren zu können, setzt Brenntag mit Dynamic Services (in Kombination mit einem MPLS-Backbone von T-Systems) eine flexible Lösung ein, die auch Kosten einspart (siehe Abbildung 6). Kosteneinsparungen mit Dynamic Services gegenüber dem kundeneigenen Inhouse-Betrieb. T-Systems hat anderen SAP-Systembetriebern etwas Entscheidendes voraus: Dynamic Services for SAP Solutions. Marktforscher sind davon überzeugt, dass die Lösung von T-Systems den höchsten Automatisierungsgrad aufweist. Zugleich kann T-Systems dank eines laufenden Engagements SAP Solution Manager in das eigene Angebot integrieren und es diesbezüglich erweitern. Dadurch werden viele Vorteile generiert, die das Management des gesamten SAP-Application- Lifecycle und das Reporting der Service Level deutlich verbessern. Die erfolgreiche,run SAP -Zertifizierung unterstreicht die Kompetenz von T-Systems. Wo lassen sich mit Dynamic Service Kosten sparen? 30% Einsparung 10% Hardware 20% Application Management 20% Integrierte Prozesse 20% Automatisierung 30% Infrastruktur Einsatz von standardisierten Hardwareprodukten Administratoren haben direkten Zugriff auf die Infrastruktur Effizienzsteigerung dank integrierter Prozesse Optimierte Auslastung der Infrastruktur skalierbare Kapazitäten Höherer Automatisierungsgrad Abb. 5. Dynamic Services for SAP Solutions sind eine innovative Lösung für den kostengünstigen Aufbau und den vereinfachten Betrieb komplexer SAP-Applikationslandschaften. Im Mittelpunkt steht die Virtualisierung der Ressourcen. Das bedeutet, dass die Anwendung nicht mehr fest an einen Server gebunden ist und jederzeit auf einer anderen Ressource neu gestartet werden kann. Rechenkapazität kann in Form von physikalischen oder logischen Servern bereitgestellt werden, was die Auslastung optimiert. Die vorhandenen Server werden in einem Computing-Resource-Pool bereitgestellt und können je nach Bedarf für mehrere Applikationen unterschiedlicher Kunden genutzt werden. Entsprechende Zertifikate einer unabhängigen Prüfstelle belegen, dass die Ressourcen sicher voneinander abgegrenzt sind. Mit Hilfe der dazu gehörenden SAP Services können Ressourcen flexibel und unabhängig betrieben und optimal an den Geschäftsverlauf angepasst werden von der Hardware im Rechenzentrum bis zum SAP-Anwendersupport. T-Systems hat angesichts der steigenden Nachfrage nach Cloud-Lösungen mit seinem Angebot von Dynamic Services for SAP Solutions früh eine Vorreiterrolle übernommen. Bereits seit 2004 werden SAPS aus der Wolke geliefert. Die wichtigen Vorgaben Verfügbarkeit und Sicherheit werden dank der Private-Cloud-Infrastruktur problemlos erfüllt. 18

19 5. Praxisbeispiel: Zugriffs- und Berechtigungsverwaltung am Krankenhaus Königin Elisabeth Herzberge. Das evangelische Krankenhaus Königin Elisabeth Herzberge (KEH) in Berlin ist ein modernes Krankenhaus der Regelversorgung. Es verfügt über 607 Betten und Behandlungsplätze in neun Fachabteilungen und zwei Psychiatrischen Tageskliniken. Fast 800 Mitarbeiter versorgen vor allem Patienten aus der Region Berlin Ost wurde der Krankenhausbetrieb in eine gemeinnützige GmbH überführt. T-Systems betreut das KEH seit der gemeinsamen SAP R/3-Einführung Gerade in Krankenhäusern sind die Datenschutzvorschriften besonders strikt: Welche Mitarbeiter welche Patienteninformationen einsehen und bearbeiten, muss laufend überwacht und lückenlos dokumentiert werden. Wer mit SAP IS-H (Industry Solution Healthcare) in der Aufnahme arbeitet, darf beispielsweise keine Patientendaten einsehen, die nähere Rückschlüsse auf bestehende Erkrankungen zulassen. Zur Verbesserung der Datensicherheit führte das KEH das Modul SAP BusinessObjects Access Control als Bestandteil der SAP- Lösungen für Governance, Risk & Compliance (GRC) ein. Ziel war, die Berechtigungen und Zugriffe der Anwender sowie Profile und Rollen in SAP und Fremdsystemen einfacher darzustellen und zu kontrollieren. Darüber hinaus sollten die Anforderungen und Regelungen zum Deutschen Corporate Governance Kodex erfüllt und ein transparentes internes Kontrollsystem im Krankenhaus unterstützt werden. SAP BusinessObjects Access Control bietet dem KEH die Möglichkeit, qualifizierte Aussagen über die Wirksamkeit seines internen Kontrollsystems zu treffen, wie sie beispielsweise die Wirtschaftsprüfer verlangen. Zur Prüfung der vorhandenen Berechtigungen stellt SAP BusinessObjects Access Control ein umfassendes Regelwerk bereit, welches Funktionstrennungskonflikte und kritische Berechtigungen sowie die entsprechenden Risiken umfasst. Während SAP für Industrieunternehmen die entsprechenden Regelwerke als Standard ausliefert, gab es bisher noch keine Vorlagen speziell für Krankenhäuser. T-Systems schloss diese Lücke und entwickelte in einem Pilotprojekt ein Regelwerk für die Berechtigungen in SAP IS-H, das auf den Einsatz in Krankenhäusern mittlerer Größe zugeschnitten ist. Die Vorgaben für kritische Berechtigungen und Funktionstrennungskonflikte in SAP IS-H stellte T-Systems zusammen und spielte dieses Regelwerk in SAP BusinessObjects Access Control ein. Die Implementierung erfolgte in mehreren Phasen, von der Hardware-Beschaffung und Installation der neuen SAP Business- Objects GRC-Lösung über Erstellung und Anpassung des Regelwerks nach den Vorgaben der Fachverantwortlichen in Finanzund Rechnungswesen, IS-H usw. bis hin zu Schulungen und gemeinsamen Tests. Zudem wurde die spätere Anbindung eines Fremdsystems vorbereitet.! Die neue Lösung bietet uns den Vorteil, dass wir kritische Berechtigungen und Funktionstrennungskonflikte sehr viel schneller, einfacher und umfassender identifizieren und bereinigen können, auch bereits bei der Anlage neuer Zugriffsrechte. [Ralf Korzendorfer, Leiter Informationstechnik des Krankenhaus Elisabeth Herzberge] Derzeit überarbeitet das KEH mit dem erweiterten Regelwerk von SAP BusinessObjects Access Control die bestehenden Berechtigungen und Zugriffe in SAP IS-H und den anderen Modulen und führt über das gesamte System hinweg Risikoanalysen durch. Mit SAP BusinessObjects Access Control ist es möglich, für vorhandene und neu eingerichtete Berechtigungen in SAP zeitnahe Berichte über bestehende Risiken zu erstellen. Das macht die Kontroll- und Überprüfungspflicht, die das KEH wie jedes andere Krankenhaus im Umgang mit sensiblen Patientendaten hat, deutlich einfacher. Das KEH sieht sich so auch in Zukunft gewappnet, den steigenden gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen zu genügen. 19

20 6. Fazit. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen Wachstum erzielen und Kosten sparen. Doch auch Innovationskraft, einzigartige Produkte und die richtige Go-to-Market-Strategie sind für eine gute und beständige Marktposition wichtig. Eine agile ICT lässt sich besser mit den Ansprüchen des Business und der Geschäftsprozesse synchronisieren. ICT-Leistungen werden ins Netz verlagert, was Dynamik in die Produktion, Nutzung und Bezahlung der Services bringt. Was den Geschäftsbeziehungen Flexibilität bringt, verändert gleichzeitig nachhaltig die Grundlagen der ICT. Die Wahl der optimalen ICT-Strategie machen die in diesem White Paper genannten Trends und Rahmenbedingungen nicht gerade einfacher. Um die zum Teil konfliktreichen Anforderungen an Skalierbarkeit, Qualität und Innovation in Einklang zu bringen, ist eine ganzheitliche ICTund ERP-Strategie unverzichtbar. Jedes Unternehmen sollte bei der Wahl seiner Sourcing-Ansätze eine solche Strategie zu Grunde legen. Allgemein gültige Regeln oder Richtlinien, sie zu entwickeln, gibt es nicht. Feststellen lässt sich jedoch, dass die Nachfrage nach externer Unterstützung, die weit über die klassische Implementierungsberatung hinausgeht, wächst. Gestaltungsfelder der Zusammenarbeit umfassen die Verantwortung für den Betrieb (inkl. SLAs), technische Komponenten wie Standardisierung der Services und Schnittstellen (z.b. Integration von Tools und Prozessen) sowie den Umfang der Leistungserbringung.! Visionäre Manager kombinieren Kostenreduktionen mit strategisch notwendigen Investments, um sich für die Zukunft besser zu positionieren. Die Ansprüche, die Unternehmensleitung, CIO und die Mitarbeiter an den ICT-Dienstleister stellen, sind hoch: durchgängige Geschäftsprozesse ohne Medienbrüche ortsunabhängigen Zugriff auf die Applikationen eine transparente Systemlandschaft ohne Redundanzen ein End-to-End-Monitoring der wichtigsten Applikationen die Einhaltung höchster Sicherheitsstandards, u.a. mit automatischen Sicherheitsupdates permanente, globale Verfügbarkeit (7x24) die Verbesserung der Kostenstrukturen durch Umwandlung von fixen in variable Kosten all das zu fairen Preisen (ICT-Kosten) und dank verbrauchsabhängiger Abrechnung ohne Überraschungen Diese Anforderungen existieren nicht nur im SAP-Umfeld, sondern prinzipiell bei der gesamten ICT. Um ihnen gerecht zu werden, bedarf es eines Dienstleisters, der neben SAP-Kenntnissen viele weitere Kompetenzen mitbringt, wie z.b. Erfahrungen mit Workflows oder Change Management. Weitere wichtige Kriterien sind Implementierungs- bzw. Projekterfahrung sowie die Fähigkeit, eine SAP-Landschaft langfristig und performant zu betreiben. Das umfasst unter anderem globale Lieferfähigkeit, Business Continuity, X-Automation oder finanzielle Stabilität. Große ICT-Dienstleister sind im Vorteil, denn sie verfügen nicht nur über breite Kompetenzen, sondern sind auch in der Lage, einen Dienst durchgehend aus einer Hand anzubieten, bis hin zum Management kompletter ICT-Landschaften. Eine End-to-End-Plattform mit durchgängigen Service Levels bietet hohe Verfügbarkeit geschäftsrelevanter Anwendungen, an jedem Arbeitsplatz weltweit. Ein transparentes und aussagekräftiges Monitoring ist für höchste Verfügbarkeit ebenso wichtig, wie Komponenten schnell austauschen zu können und Backup- und Recovery-Zeiten zu minimieren. 20