F&C Studien. Wertorientiertes Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken. Christian Brock Martin Ahlert Martin Eggert Jan D. Hamm

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1 Mit freundlich Unterstützung von: F&C Studien Internationales Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) Fliednerstraße 21 D Münster Telefon Fax f&c@wiwi.uni-muenster.de Münster 2009 alle Rechte vorbehalten F&C Studie 15 Wertorientiertes Beschwerdemanagement Wertorientiertes Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken Christian Brock Martin Ahlert Martin Eggert Jan D. Hamm Hrsg.: Martin Ahlert ISSN Internationales Centrum für Franchising & Cooperation (F&C), Münster. Jede Form der Vervielfältigung und Weitergabe bedarf der schriftlichen Erlaubnis von F&C. Westfälische Wilhelms-Universität Münster

2 Christian Brock, Martin Ahlert Unter Mitarbeit von: Martin Eggert, Jan D. Hamm Wertorientiertes Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken

3 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken II

4 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken III Geleitwort Kooperative Unternehmensnetzwerke verkörpern die weltweit am stärksten wachsende Organisationsform für unternehmerische Aktivitäten sowohl im Business to Consumer-Bereich als auch im Business to Business-Bereich. Die bekanntesten Beispiele sind Franchisesysteme, Gewerbliche Verbundgruppen und Vertragliche Selektivvertriebssysteme zwischen Industrie und Handel, hier insbesondere Vertragshändler-, Shop-in-Shop-, Lizenz- und Depotsysteme. Neuerdings gewinnen Systemdienstleistungs- und Service-Netzwerke auf gesellschaftsvertraglicher Grundlage (z.b. als Aktiengesellschaft konfiguriert), ferner Efficient Consumer Response (ECR)-Wertschöpfungspartnerschaften und die sogenannten Virtuellen Netze zunehmend an Bedeutung. Unter den differenten Unternehmenskooperationen erweisen sich offenbar diejenigen als besonders erfolgreich, die über ein professionelles Netzwerkmanagement verfügen. Sie kennzeichnen sich durch eine spezifische Form der Koordination verteilter Aktivitäten bei der Erstellung und Vermarktung eines Leistungsangebots für die Nachfrager. Ihr Erfolgspotenzial besteht darin, dass sie marktliche und hierarchische Steuerungskomponenten sinnvoll kombinieren: Unternehmensnetzwerke mit Systemkopf verbinden das Prinzip der Kooperation zwischen eigenständig handelnden Akteuren mit den Vorteilen einer systematischen Steuerung durch eine Managementzentrale. Ein erstes Anwendungsfeld für Unternehmensnetzwerke sind räumlich verteilte Aktivitäten: Die geographisch verstreut angesiedelten Nachfrager, seien es Konsumenten, gewerbliche Abnehmer oder seien es institutionelle Haushalte, erwarten eine individuelle Betreuung durch räumlich nahe, stationäre Leistungsanbieter. Für das kundennahe, flexible Agieren 'vor Ort' sind hoch motivierte Unternehmer mit hoher Eigenständigkeit prädestiniert, die jedoch durch effizient gesteuerte Hintergrundsysteme entlastet werden. Ein zweites Anwendungsfeld sind sachlich verteilte Aktivitäten arbeitsteilig operierender Unternehmungen, die gemeinsam eine komplexe, z.b. aus differenten Waren, Service-, Handwerks- und/oder Dienstleistungen zusammen gesetzte Problem-

5 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken IV lösung für den Verbraucher anbieten. Im Idealfall ist die Arbeitsteilung derart konfiguriert, dass jeder Netzakteur diejenigen Aufgaben übernimmt, die er vergleichsweise am besten beherrscht. Ein weiteres Anwendungsfeld sind parallele, miteinander konkurrierende Aktivitäten, die durch Kartellierung in monopolähnliche Leistungsangebote überführt werden sollen. Horizontale Unternehmensnetzwerke dieses Typs gehören allerdings nicht zu den hier betrachteten Unternehmenskooperationen. Die in der vorliegenden Reihe publizierten Forschungsarbeiten entstehen überwiegend aus einer engen Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis. Sie sollen theoretisch vorgebildeten Praktikern in Bezug auf den oben angesprochenen Restrukturierungsprozess Hilfestellung leisten, indem mit einzelnen Beiträgen die Grundzüge einer praxisorientierten Theorie des Netzwerkmanagements erarbeitet werden. Hierbei werden im Wesentlichen vier Forschungslinien verfolgt: (1) Institutionelle Aspekte von Unternehmensnetzwerken Arbeiten innerhalb dieses Forschungsfeldes beschäftigen sich mit Fragen der typologischen Erfassung und Explikation der Funktionsweise von Netzwerken. Realtypen von Netzwerkarrangements sollen identifiziert und deren Entstehung und Entwicklung erklärt werden. Dabei wird auch die Konversion von Netzwerken von einer eher dezentralen hin zu einer eher zentralen Steuerung als Antwort auf veränderte Marktbedingungen eingehenden Analysen unterzogen. Vorgelagert sind Netzwerke kontextabhängig zu definieren sowie Netzwerkphänotypen zu charakterisieren. (2) Benchmarking von Unternehmensnetzwerken Die Arbeiten im Bereich des Benchmarking sind überwiegend empirisch und international ausgerichtet. In Form von Studien, die zugleich die Erfolgsfaktorenforschung integrieren, wird neben der Identifikation vorbildlicher Netzwerk- (Teil-) Konzeptionen und deren Erfolgsursachen herausgearbeitet, ob im Ländervergleich unterschiedliche Evolutionsstadien von Netzwerkarrangements auszumachen und zu erklären sind. Mit Blick auf die Übertragbarkeit sowie Verbreitung exzellenter Netz-

6 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken V werk-praktiken sollen potenzielle Anwendungsbarrieren identifiziert werden, die eine Expansion beeinträchtigen könnten. (3) Managementkonzeptionen zur Führung von Unternehmensnetzwerken Arbeiten dieses Bereiches sollen zur Gestaltung geeigneter Managementkonzeptionen für die differenten Erscheinungsformen von Netzwerken beitragen. Im Mittelpunkt stehen der wertorientierte Managementansatz, das integrierte Markenmanagement, das Customer Value Management, das Customer Relationship Management, das Customer Trust Management und das Customer Satisfaction Management. Induktiv sollen dabei die Managementkonzepte (vermeintlich) vorbildlich betriebener Netzwerke im Rahmen des Benchmarking (vgl. Punkt 2) identifiziert und analysiert sowie deduktiv idealtypische Managementkonzeptionen für differente Netzwerkausprägungen abgeleitet werden. (4) Controlling, Evaluation und Zertifizierung von und in Unternehmensnetzwerken In diesem Bereich sind Arbeiten angesiedelt, die anhand unterschiedlicher Kriterien und aus verschiedenen Betrachtungsperspektiven die Performance (z.b. in Form der Effizienz oder Effektivität) von Unternehmenskooperationen beurteilen und bewerten. Die vorliegende F&C-Studienreihe wurde durch das F&C in der festen Überzeugung initiiert, dass im Systemwettbewerb den hybriden Systemen, die den kundenindividuellen, flexiblen Marktauftritt der Netzakteure im Front-End-Bereich (Unternehmertum 'vor Ort') mit einer zentralisierten, effizienzorientierten Gestaltung und Steuerung des Back-End-Bereichs (Ausschöpfung der neuesten Technologien) verbinden, die Zukunft der Güter- und Dienstleistungsdistribution gehört. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich die vorliegende Studie von Christian Brock und Martin Ahlert mit dem Ansatz eines Beschwerdemanagements für kooperative

7 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken VI Unternehmensnetzwerke und ordnet sich damit in die dritte Forschungslinie ein. Grundgedanke ist die Erstellung eines Bezugsrahmens für die Etablierung eines Beschwerdemanagements für kooperative Unternehmensnetzwerke, der die Besonderheiten von Franchisesystemen berücksichtigt. Dieser dient als Gestaltungsrahmen und als Vorlage für die unternehmensindividuelle Anpassung eines effektiven und effizienten Beschwerdemanagementsystems. Das Beschwerdemanagement ist in zahlreichen erfolgreichen Unternehmensnetzwerken bereits etabliert. Diejenigen Unternehmensnetzwerke, die ein solches noch nicht eingeführt haben, will die vorliegende Studie für dieses zentrale Thema sensibilisieren. Hierfür werden Besonderheiten, Vorteile und Herausforderungen eines Beschwerdemanagements in kooperativen Unternehmensnetzwerken herausgearbeitet und Hinweise für die Implementierung gegeben. Münster, im Juli 2009 Dr. Martin Ahlert

8 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken I INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS...III TABELLENVERZEICHNIS... IV ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... V ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... V 1 MANAGEMENT SUMMARY EINLEITUNG BEGRIFFLICHE UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN Aufgaben und Ziele des Beschwerdemanagements Franchisenetzwerke Definition und konzeptionelle Einordnung BESCHWERDEMANAGEMENT IN FRANCHISENETZWERKEN BESONDERHEITEN UND HERAUSFORDERUNGEN Zuordnung der Beschwerdemanagementaufgaben in F&C-Netzwerken Eine perspektivische Betrachtung des Beschwerdemanagements in F&C-Netzwerken Kosten und Nutzen des Beschwerdemanagements EMPIRISCHE ERKENNTNISSE DER BESCHWERDEFORSCHUNG Erfolgswirkungen der Beschwerdebearbeitung Beschwerdestimulierung Beschwerdebearbeitung... 28

9 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken II 6 IMPLIKATIONEN UND FALLBEISPIELE AUS DER PRAXIS STRATEGISCHE ÜBERLEGUNGEN UND OPERATIVE UMSETZUNG Kundenorientierung Strategisches Fundament des Beschwerdemanagements Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis System A Dezentrale Organisation des Beschwerdemanagements System B Zentrale Organisation des Beschwerdemanagements Ansätze zur Gestaltung eines Beschwerdemanagements in Franchisenetzwerken Operative Ausgestaltung der Beschwerdemanagementaufgaben Analyse des Status-quo Maßnahmen zur Steigerung der Beschwerderate Maßnahmen zur Steigerung der Beschwerdezufriedenheit ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK...51 LITERATURVERZEICHNIS...54

10 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Beschwerdemanagement im Rahmen des CRM... 7 Abbildung 2: Direkte und indirekte Aufgaben des Beschwerdemanagements... 9 Abbildung 3: Ebenen des Beschwerdemanagements in Franchisenetzwerken Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Mögliche Zuordnung der Aufgaben des Beschwerdemanagementprozesss auf die Systempartner Erfolgswirkung des Beschwerdemanagements auf intentionaler Ebene Erfolgswirkung des Beschwerdemanagements auf aktionaler Ebene Abbildung 7: Wirkung beschwerdestimulierender Maßnahmen Abbildung 8: Determinanten und Wirkung der Beschwerdezufriedenheit Abbildung 9: Säulen des Beschwerdemanagements in Franchisenetzwerken Abbildung 10: Vorgehensweise im Rahmen der Status-Quo-Analyse Abbildung 11 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken... 52

11 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken IV Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kosten und Nutzen des Beschwerdemanagements Tabelle 2: Beweggründe von Noncomplainern Tabelle 3: Wirkung beschwerdestimulierender Maßnahmen Tabelle 4: Maßnahmen zur Reduktion physischer Beschwerdebarrieren Tabelle 5: Maßnahmen zur Reduktion psychischer Beschwerdebarrieren... 46

12 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken Abkürzungsverzeichnis V Abb. Abbildung a. M. am Main Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers B Business bzw. beziehungsweise C Consumer CRM Customer Relationship Management Aufl. Auflage et al. et alii f. folgende F&C Franchising & Cooperation ff. fortfolgende gem. gemäß Hrsg. Herausgeber insbes. insbesondere m. E. meines Erachtens No. Number o. V. ohne Verfasserangabe P Prinzipal S. Seite vgl. vergleiche Vol. Volume z. B. zum Beispiel

13 1 Management Summary 1 Die Implementierung eines aktiv betriebenen Beschwerdemanagements stößt in der Unternehmenspraxis häufig auf Widerstände seitens der Mitarbeiter und teilweise auch seitens der Unternehmer. Beschwerden sind unangenehm, decken mögliche Fehler auf und deren Bearbeitung stiftet auf den ersten Blick auch keinen zusätzlichen Nutzen; im Gegenteil, die Bearbeitung verbunden mit einer Wiedergutmachung verursacht vermeintlich lediglich Kosten. Es ist zu vermuten, dass die vorhandenen Widerstände unter den Mitarbeiten eines hierarchisch organisierten Unternehmens in Franchisenetzwerken noch eine Verstärkung finden. Neben den Mitarbeitern des Netzwerkunternehmens kommen selbständige Franchisenehmer hinzu, von denen vor Einführung sowohl Zustimmung eingeholt werden als auch deren Akzeptanz hinsichtlich eines Beschwerdemanagements geprüft werden muss. Die Systemzentrale wird daher mit bestimmten Herausforderungen konfrontiert, die es zu berücksichtigen gilt. Ist die Implementierung des Beschwerdemanagements in Franchisenetzwerken zunächst noch eine strategische Fragestellung, so sind nach der Einführung auch zahlreiche operative Aspekte zu beachten, die die konkrete Ausgestaltung und Durchführung der Beschwerdemanagementaufgaben betreffen. Die vorliegende Studie beschäftigt sich mit den grundlegenden Aspekten der Implementierung und des Betriebs eines effektiven und effizienten Beschwerdemanagementsystems. Mit welchen Herausforderungen sind die Systemzentrale und die Franchisenehmer bei der Implementierung eines Beschwerdemanagementsystems konfrontiert? Unter anderem sind es drei wesentliche Herausforderungen: Die Organisation des Beschwerdemanagements (zentral vs. dezentral); der Abbau von Akzeptanz- und Organisationsbarrieren; die Weiterleitung von Beschwerdeinformationen. Wie kann ein Franchisesystem mit diesen Herausforderungen am Besten umgehen? In der vorliegenden Studie wird herausgearbeitet, dass insbesondere die informationstechnologische Basis, die Schulung der Mitarbeiter und der Franchisenehmer sowie die Anreizkomponente der selbstständigen Partner von hoher Bedeutung sind. Eine Franchisesystem-übergreifende einheitliche Lösung kann es nicht geben. Das Beschwerdemanagement eines Franchisesystems ist jeweils an die Anforderungen und Spezifika eines einzelnen Systems anzupassen. Es handelt sich somit um ein maßgeschneidertes sowie individuell angepasstes Managementkonzept. Welche Punkte

14 2 sind bei der konkreten Ausgestaltung der jeweiligen Beschwerdemanagementaufgaben zu beachten? Die Ausgestaltung der Beschwerdemanagementaufgaben kann aber sowohl branchen- als auch unternehmensübergreifend formuliert werden. Insbesondere die Beschwerdestimulierung als auch die Beschwerdebearbeitung die zentralen Aufgaben des Beschwerdemanagements werden detailliert betrachtet. Eine Zusammenfassung zeigt folgende Abbildung. Diese stellt eine beispielhafte Organisation und die Wirkungen eines effektiven und effizienten Beschwerdemanagementsystems in einem Franchisenetzwerk dar. Festzuhalten ist, dass die Implementierung des Beschwerdemanagements in Netzwerkunternehmen mit Herausforderungen behaftet ist. Sind allerdings alle beteiligten Instanzen von dessen positiven Nutzen überzeugt und die organisationalen Barrieren überwunden, dann unterstützt ein aktiv betriebenes Beschwerdemanagement eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Systems. Die nachhaltige Stabilisierung der Kundenbeziehung durch ein effektives und effizientes Beschwerdemanagement liefert einen wesentlichen Beitrag zu einer stetigen Steigerung des Partnerwertes und somit des gesamten Systemwertes.

15 2 Einleitung 3 Kundenbindung und Kundenzufriedenheit sind in der Literatur und Unternehmenspraxis viel diskutierte Themenkomplexe (vgl. ausführlich Ahlert, M., Backhaus, C., vom Rath, I. 2009). Es zeigt sich, dass zufriedene Kunden ein höheres Bindungsniveau und somit eine höhere Wiederkaufwahrscheinlichkeit dem Unternehmen gegenüber aufweisen als unzufriedene Kunden. Doch die temporäre Zufriedenheit eines Kunden kann durch einen negativen Vorfall seitens des Unternehmens schnell in Unzufriedenheit umschlagen. Zugleich muss die Unzufriedenheit des Kunden nicht automatisch auch zu einer Beendigung der Beziehung zum Anbieter führen. Eine entsprechende Bearbeitung und die damit verbundene Wiedergutmachung des entstandenen Schadens kann die Kundenbeziehung langfristig stabilisieren, z.t. ist ein Kunde nach erfolgreicher Beschwerdebearbeitung sogar zufriedener und gebundener bzw. verbundener als zuvor. Eben diese adäquate Bearbeitung, gefolgt von einer Wiedergutmachung, ist eine der zentralen Aufgaben des Beschwerdemanagements. Das Beschwerdemanagement kann somit einen wertvollen Beitrag leisten, temporär unzufriedene Kunden wieder zu zufriedenen und loyalen Kunden zu machen. Dem Beschwerdemanagement fehlt in der Unternehmenspraxis heute in weiten Teilen (noch) die ihm zustehende Akzeptanz. Dies überrascht insbesondere vor dem Hintergrund, welcher Schaden dadurch entstehen kann (z.b. negative word-ofmouth, Kundenabwanderung) und welche Potenziale (Steigerung von Umsatz und Gewinn mit denjenigen Kunden, deren Beschwerde zur Zufriedenheit gelöst wurde) unnötig verschenkt werden. Grund für die mangelnde Akzeptanz könnte sein, dass der tatsächliche Informationswert und der Nutzen einer Beschwerde sowie der Nutzen eines effektiven Beschwerdemanagements unterschätzt werden. Dabei liefern gerade die in der Beschwerde enthaltenen Informationen entscheidende Ansatzpunkte, um die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenbindung nachhaltig zu steigern. Neben den enthalten Informationen stellt die Beschwerde des Kunden ebenfalls eine Chance für das Unternehmen dar, die Beziehung zum Kunden wieder zu stabilisieren. Das Beschwerdemanagement unterstützt somit die nachhaltige Steigerung des gesamten Unternehmenswertes.

16 4 Allerdings erfordert die Einführung eines Beschwerdemanagements auch gewissen Anstrengungen seitens des Unternehmens; stellt ein aktiv betriebenes Beschwerdemanagement in hierarchisch organisierten Unternehmen bereits vielfältige Herausforderungen an Management sowie Mitarbeiter dar (vgl. Stauss, Seidel 2007, S. 21ff.), so erhöht sich die Komplexität in Franchisenetzwerken noch zusätzlich (vgl. Brock, Humpert 2006, S. 97). Übergreifendes Ziel dieser Studie ist es, Möglichkeiten und Mittel aufzuzeigen, inwiefern mittels des Beschwerdemanagements ein nachhaltiger Beitrag zu einer stetigen Steigerung des Partnerwerts sowie des gesamten Systemwerts geliefert werden kann. In dieser Studie sollen zunächst die franchisespezifischen Besonderheiten und die damit verbundenen Herausforderungen identifiziert werden. Anschließend daran werden Maßnahmen zum Umgang mit diesen Herausforderungen aufgezeigt. Vor diesem Hintergrund werden folgende Forschungsfragen beantwortet: Mit welchen Herausforderungen werden zum die Systemzentrale und zum anderen die einzelnen Franchisenehmer bei der Implementierung eines Beschwerdemanagementsystems konfrontiert? Wie ist ein Beschwerdemanagementsystem effektiv und effizient zu gestalten? Wie soll ein Franchisesystem mit diesen Herausforderungen umgehen? Sind die zuvor aufgeworfenen Forschungsfragen noch mehr strategischer Natur, soll anschließend gezeigt werden, wie die konkrete Ausgestaltung der Beschwerdemanagementaufgaben erfolgen soll. Vor diesem Hintergrund steht ebenfalls nachfolgende Frage im Mittelpunkt dieser Studie: Welche Punkte sind bei der konkreten Ausgestaltung der jeweiligen Beschwerdemanagementaufgaben zu beachten? Kapitel 3 dient zunächst der konzeptionellen Einordnung des Beschwerdemanagements in das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) sowie einer allgemeinen Darstellung der Ziele und Aufgaben. Zusätzlich wird in gebotener Kürze

17 5 auf die Spezifika und Merkmale des Franchisingkonzepts eingegangen. Innerhalb des vierten Kapitels werden mögliche Herausforderungen der Implementierung eines aktiv betriebenen Beschwerdemanagements erarbeitet. Kapitel 5 liefert einen Überblick zu zentralen Erkenntnissen der empirischen Beschwerdeforschung. Schließlich werden in Kapitel 6 potenzielle Lösungen zur Überwindung dieser Herausforderungen, Praxisbeispiele und Handlungsempfehlungen auf operativer Ebene der Aufgabenausgestaltung abgeleitet. Kapitel 7 fasst nochmals die zentralen Ergebnisse zusammen und liefert einen Ausblick hinsichtlich des zukünftigen Forschungsbedarfs.

18 3 Begriffliche und theoretische Grundlagen Aufgaben und Ziele des Beschwerdemanagements Zunächst werden zentrale Begriffskomplexe erarbeitet, die zum Verständnis der vorliegenden Studie von grundlegender Bedeutung sind. Dazu werden die Begriffe Beschwerdemanagement und Franchising definiert und daran anschließend der Zusammenhang zwischen diesen Begriffskomplexen hergestellt. 1 Wie bereits angesprochen, stellt die Kundenzufriedenheit eine zentrale Determinante der Kundenbindung dar. Es ist somit evident, dass die Unzufriedenheit eines Kunden eine zentrale Ursache für die Beendigung der Beziehung zum Anbieter ist. Artikuliert der Kunden seine Unzufriedenheit gegenüber dem Anbieter, spricht man von einer Kundenbeschwerde. An dieser Stelle wird es dem Unternehmen ermöglicht, Maßnahmen zur Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit zu ergreifen (vgl. Stauss, Seidel 2007, S. 30). Die unternehmensseitige Reaktion auf Kundenbeschwerden wird unter dem Begriff des Beschwerdemanagements subsumiert. Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch der Wissenschaft besteht jedoch noch kein einheitliches Verständnis hinsichtlich des Begriffs Beschwerdemanagement. Daher ist es zunächst notwendig, ein einheitliches Verständnis hinsichtlich des Begriffs Beschwerdemanagement zu schaffen. In der vorliegenden Studie werden sowohl Beschwerdeführer als auch Kunden, die ihre Beschwerde trotz eines negativen Vorfalls nicht gegenüber dem Unternehmen artikulieren, als potenzielle Zielgruppe des Beschwerdemanagements erfasst. Unter Beschwerdemanagement werden alle proaktiven und reaktiven Maßnahmen, die das Unternehmen im Rahmen artikulierter als auch nicht artikulierter Unzufriedenheit von Kunden ergreift verstanden (Brock 2009). Das Management von Beschwerden kann als Teil des Customer Relationship Management Systems (CRM) eines Unternehmens verstanden werden (vgl. Abb. 1). 1 Vgl. hierzu und im Folgenden auch Brock 2009.

19 7 Abb. 1: Beschwerdemanagement im Rahmen des CRM Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Stauss, Seidel 2007, S. 32 Beschwerdemanagement verfolgt das übergeordnete Ziel, die gefährdete Kundenbeziehung zu stabilisieren und zu sichern. Dieses soll durch die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit bzw. die Erreichung einer Beschwerdezufriedenheit erreicht werden. Die Herstellung von Beschwerdezufriedenheit setzt jedoch die Artikulation der Unzufriedenheit gegenüber dem betreffenden Unternehmen durch den Kunden voraus. TAX und BROWN betonen in diesem Kontext treffend: The greatest barrier to effective service recovery and organizational learning is the fact that only 5 percent to 10 percent of dissatisfied customers choose to complain following a service failure (Tax, Brown 1998, S. 77). Daraus lässt sich zugleich eine wesentliche Aufgabe des Beschwerdemanagements ableiten: Die Steigerung der Beschwerderate durch Stimulierung unzufriedener Kunden zur Beschwerde (vgl. Homburg, Fürst 2003, S. 1). Aufgabe der Beschwerdestimulierung ist es, durch das Ergreifen geeigneter Maßnahmen die Unzufriedenheit des Kunden in Richtung des Unternehmens zu kanalisieren. In diesem Zusammenhang wird häufig von einer Reduktion der Beschwerdebarrieren gesprochen. Dabei stellen die Beschwerdebarrieren alle vom Kunden empfundenen Hemmnisse der Beschwerdeartikulation gegenüber dem Anbieter dar. Durch Implementierung unterschiedlichster Kommunikationskanäle zur Artikulation der Unzufriedenheit sollen diese Barrieren abgebaut werden. Ziel ist es,

20 8 unerwünschtes Reaktionsverhalten der Kunden in Form negativer Mund-zu-Mund- Kommunikation und/oder eines Anbieterwechsels zu minimieren. Nachdem ein Kunde seine Beschwerde gegenüber dem Unternehmen geäußert hat, ist deren professionelle Bearbeitung zur Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit notwendig. Dazu ist zunächst die Annahme der Beschwerde durch das Unternehmen erforderlich (Stauss, Seidel 2007, S. 82). Die Beschwerdeannahme umfasst dabei die organisationale Erfassung der vom Kunden geäußerten Beschwerde. Generell können dabei die Formen der mündlichen und schriftlichen Beschwerderegistrierung unterschieden werden. Ein wesentlicher Unterschied dieser Annahmeformen ist, dass im Falle einer telefonischen Äußerung der Beschwerde eine sofortige Reaktion des Unternehmens durch die Mitarbeiter notwendig ist (vgl. Stauss, Seidel 2007, S. 83). 2 Im Anschluss daran erfolgt die Beschwerdebearbeitung. Diese umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens zur sachgerechten Bearbeitung und angemessenen Reaktion auf die Beschwerde (vgl. Stauss 2005, S. 319; Tax et al. 1998, S. 61). Sämtliche zuvor aufgezeigten Aufgaben können den direkten Aufgaben des Beschwerdemanagements zugeordnet werden; diese stehen im direkten Kontakt zum Kunden. Den indirekten Aufgaben des Beschwerdemanagementprozesses (Beschwerdemanagementprozess) werden die Informationsauswertung, das Controlling und Reporting sowie die Informationsnutzung der in der Beschwerde enthaltenen Informationen zugerechnet. Diese Aufgaben stehen nicht im direkten Kontakt zum Beschwerdeführer, sind allerdings für eine kundenorientierte Unternehmensführung unumgänglich und fundamental. Insbesondere die Auswertung der Beschwerdeinformation stellt eine notwendige Bedingung zur Sicherung von Qualitätsstandards dar. Die wesentlichen Aufgaben des Beschwerdemanagementprozess werden in Abbildung 2 zusammenfassend dargestellt. 2 Stauss und Seidel sehen in der Beschwerdereaktion des Unternehmens eine weitere Aufgabe des Beschwerdemanagements. In der vorliegenden Arbeit wird die Beschwerdereaktion allerdings synonym zum Begriff der Beschwerdebearbeitung verwendet.

21 9 Abb. 2: Direkte und indirekte Aufgaben des Beschwerdemanagements Quelle: Stauss, Seidel 2007, S Franchisenetzwerke Definition und konzeptionelle Einordnung Die Ziele und Aufgaben des Beschwerdemanagements wurden dargestellt. Nachfolgend wird kurz auf die Definition und Konzeptualisierung des Begriffs Franchising eingegangen. 3 In gebotener Kürze sollen die konstitutiven bzw. grundlegenden Merkmale des Franchisings erläutert werden, die für das Beschwerdemanagement relevant sind. Franchising ist eine Form der vertikalen Kooperation, bei der der Franchisegeber aufgrund langfristiger individualvertraglicher Vereinbarungen rechtlich selbstständig bleibenden Franchisenehmern gegen Entgelt das Recht einräumt und die Pflicht auferlegt, genau bestimmte Sach- und/oder Dienstleistungen unter Verwendung von Namen, Warenzeichen, Ausstattung und sonstigen Schutzrechten sowie der technischen und gewerblichen Kenntnisse des Franchisegebers und unter Beachtung des von diesem entwickelten Absatz- und Organisationssystem auf eigene Rechnung an Dritte abzusetzen (Ahlert 1981, S. 87). 3 Da das Hauptaugenmerk dieser Arbeit nicht auf der Beschreibung und Typologisierung der verschiedenen Formen von Franchisenetzwerken liegt, sei an dieser Stelle auf die einschlägige Literatur verwiesen (vgl. hierzu Ahlert 2001).

22 10 Nach Ahlert sind F&C-Netzwerke, zu denen die Franchisenetzwerke gehören, 4 ein spezifisches Organisationsmodell zur Koordination von Aktivitäten bei Erstellung und Vermarktung eines Leistungsangebotes für die Kunden und vereinigen das Prinzip der Kooperation selbständig handelnder Netzakteure mit dem der zentralen Steuerung durch eine Managementzentrale (vgl. Ahlert 2001, S. 15). Hierbei werden die beiden extremen Koordinationsformen Markt und Hierarchie zu einem strategisch flexiblen Hybrid kombiniert (vgl. Sydow 1995, S. 630) der eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie darstellt (vgl. Steiff 2004, S. 13). Konstitutives Merkmal des hier betrachteten Netzwerktyps ist ein effizient von der Zentrale gesteuerter Systemhintergrund bei gleichzeitig dezentraler Managementverantwortung des Partners vor Ort (vgl. Ahlert 2001, S. 17). Die daraus resultierenden Konstruktionsprinzipien eines F&C-Netzwerks haben einen wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung und organisationale Einbindung des Beschwerdemanagements. Insbesondere sind an dieser Stelle folgende, für die Implementierung eines Beschwerdemanagements relevante Charakteristika anzuführen: 5 Flexibles, kundennahes Agieren selbstständiger Unternehmer vor Ort Permanente Verbesserung der Systemdienstleistungskonzeption durch die Zentrale Der Partner vor Ort (bzw. dessen Mitarbeiter) steht im direkten Kontakt zum Kunden und ist für die Entstehung von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit verantwortlich in der Regel nimmt dieser auch die Beschwerde entgegen. Diese Dezentralität und damit verbunden die Entfernung der Systemzentrale zum Endkunden prägen sowohl die Implementierung und Organisation eines aktiv betriebenen Beschwerdemanagements in F&C-Netzwerken. 4 Vgl. zur Einordnung von Franchisesystemen Ahlert 2001, S. 17, Abb Einen vollständigen Überblick zu den Konstruktionsprinzipien von F&C-Netzwerken liefert Ahlert 2001, S. 20.

23 11 4 Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken Besonderheiten und Herausforderungen 4.1 Zuordnung der Beschwerdemanagementaufgaben in F&C- Netzwerken Eine besondere Problematik, die es hinsichtlich des Beschwerdemanagements in Franchisenetzwerken aufgrund der dezentralen Koordinationsform zu beachten gilt, liegt darin, dass es aufgrund der Organisationsstruktur zunächst zu klären gilt, ob die Franchisenehmer oder die Endkunden die Kunden sind (vgl. Ahlert 2001, S. 14 und S. 30). Versteht man die Franchisenehmer als Kunden des Franchisegebers, die gegen Gebühr ein Leistungspaket vom Franchisegeber erhalten, so kann von einem Beschwerdemanagement aus Perspektive des Franchisegeber gesprochen werden, der die systembezogenen Beschwerden des Franchisenehmers im Beschwerdemanagementprozess zu bearbeiten hat, um die Franchisenehmer-Zufriedenheit 6 wieder herzustellen. AHLERT postuliert, dass ein wesentlicher Aspekt und zugleich zentraler Erfolgsfaktor der wertorientierten Steuerung [obliegt normalerweise dem Franchisegeber als Systemkopf; Anm. d. Verf.] von Franchisenetzwerken in dem gezielten Management der Franchisenehmer-Zufriedenheit besteht (vgl. Ahlert 2001, S. 56), auf die ein exzellentes Beschwerdemanagement seitens des Franchisegebers einen positiven Einfluss ausübt. Folglich muss das Beschwerdemanagement in Franchisesystemen grundsätzlich aus zwei Perspektiven betrachtet werden: Der Perspektive der Systemzentrale und der des Franchisepartners, woraus sich insbesondere zwei Ebenen des Beschwerdemanagements ergeben (vgl. hierzu Abb. 3). Im Folgenden wird auf das Beschwerdemanagement in Bezug auf Beschwerden der Endkunden fokussiert. Das Beschwerdemanagement zwischen der Ebene der Franchisenehmer und der Systemzentrale stellt vielmehr ein organisationales Thema dar und umfasst eher Aspekte des innerbetrieblichen Vorschlags- und Verbesserungswesens. 6 Franchisenehmer-Zufriedenheit ist ein komplexes und einstellungsähnliches Konstrukt, das kognitive und affektive Komponenten umfasst. Sie stellt das aus einem Soll-Ist-Vergleich resultierende Urteil eines Franchisenehmers über die verschiedenen Aspekte dar, die mit seiner Zugehörigkeit zu einem Franchisesystem verbunden sind. Im Rahmen des Vergleichsprozesses stellt der Franchisenehmer den subjektiv wahrgenommenen Ist-Zustand seinem individuellen Anspruchsniveau gegenüber, (Schlüter 2001, S. 195), vgl. hierzu ausführlich auch Ahlert, Backhaus, vom Rath, I., 2009.

24 12 Abb. 3: Quelle: Ebenen des Beschwerdemanagements in Franchisenetzwerken Eigene Darstellung. Stützt man sich bei der Aufgabenzuordnung und der damit verbundenen organisatorischen Herausforderung auf die in Kapitel 3.1 zugrunde gelegten Aufgaben des direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozesses, wird eine Zuordnung von Aufgaben auf Franchisenehmer bzw. Franchisegeber möglich. Der Franchisenehmer steht hauptsächlich im direkten Kontakt zum Endkunden, während dem Franchisegeber eher die Aufgaben ohne direkten Endkundenkontakt zukommen (vgl. Abb. 4). Zur Strukturierung der Aufgabenzuordnung kann diese Aufteilung hilfreich sein. Allerdings muss in Bezug auf Franchisenetzwerke die Frage gestellt werden, ob nicht auch der Franchisegeber über die zentrale Endkundenkommunikation (bspw. über das Internet) die Aufgabe der Beschwerdestimulierung zumindest ergänzend mit übernehmen sollte oder ob nicht bspw. bei der Nutzung der Beschwerdeinformation auch dem Franchisenehmer eine wichtige Funktion und Aufgabe zukommt.

25 13 Abb. 4: Mögliche Zuordnung der Aufgaben des Beschwerdemanagementprozesss auf die Systempartner Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Stauss, Seidel 2007, S. 82. Folglich ist zu klären, inwiefern der Franchisenehmer an strategischen und der Franchisegeber an operativen Aufgaben des Beschwerdemanagementprozesses beteiligt sein soll. 7 Ein besonderes Gewicht erhält die angesprochene Problematik durch folgende Fragestellung, die sich aus der Natur der Koordinationsform des Franchisenetzwerkes ergibt: Aus wessen Perspektive wird der Unternehmenswert optimiert: Aus der Sicht des Netzwerkführers (Managementzentrale - hier Franchisegeber), der Partnerunternehmungen (hier Franchisenehmer) oder des Netzwerkes als Ganzes? (Ahlert 2001, S. 14). Die finale Zuordnung der Aufgaben des Beschwerdemanagementprozesses hängt daher von der Organisation und tatsächlichen Ausgestaltung des Franchisenetzwerkes ab. Die in Abbildung 4 vorgenommene Aufgabenzuteilung kann daher lediglich als konzeptioneller Grobentwurf angesehen werden und nicht als übergreifende Lösung für sämtliche Typen des Franchising. Wie bei fast allen 7 Unter strategischen Aufgaben kann man die Schaffung neuer Erfolgspotenziale verstehen, wohingegen die operativen Aufgaben in der optimalen Ausschöpfung vorhandener Erfolgspotenziale liegen. Erfolgspotenziale können dabei als spezifische Quelle zur nachhaltigen Erzielung überdurchschnittlicher Erfolge definiert werden (vgl. Ahlert, Kenning 2005, S. 83).

26 14 Managementkonzepten unterliegt auch das Beschwerdemanagement in Franchisenetzwerken unternehmensspezifischen Anpassungen. Das Konzept des Beschwerdemanagements stellt folglich eine auf die Anforderungen und Spezifika des Unternehmens maßgeschneiderte Konzeption dar Eine perspektivische Betrachtung des Beschwerdemanagements in F&C-Netzwerken Aus Franchisenehmerperspektive ergeben sich spezifische Herausforderungen, die im Folgenden hinsichtlich des Beschwerdemanagementprozesses erarbeitet werden. Gestützt wird das Vorgehen dadurch, dass sich sehr viele (Sub-)Probleme den jeweiligen Aufgaben des Beschwerdemanagementprozesses der Systempartner zuordnen lassen. Somit erscheint eine Konzentration auf die tatsächliche Aufgabenerfüllung seitens der Systempartner sinnvoll. Die Weitergabe von Beschwerdeinformationen vom Franchisenehmer an den Franchisegeber ist eine Teilaufgabe der Beschwerdebearbeitung gemäß den Aufgaben des direkten Beschwerdemanagementprozesses (Aufgabe des Franchisenehmers). Die Überwindung langer Kommunikationswege stellt eine weitere Herausforderung dar, die als Teilproblem der Beschwerdeinformationsnutzung interpretiert werden kann. Für den Franchisenehmer ergeben sich aus seiner Perspektive folgende Probleme: Der Franchisenehmer ist auf die korrekte Aufgabenerfüllung der Aufgaben des indirekten Beschwerdemanagementprozess durch den Franchisegeber angewiesen. Erfüllt der Franchisegeber diese nicht, können daraus Konflikte und somit ein Schaden für das gesamte System resultieren. Zukünftige Erfolgspotenziale bleiben dann ungenutzt und eine mögliche Zuordnung der Aufgaben des Beschwerdemanagementprozesses auf die Systempartner wäre zweckmäßiger; die Wettbewerbsfähigkeit des Systems schwindet (vgl. Altmann 1996, S. 85). Des Weiteren wirken das Verhalten und der Umgang der anderen Franchisenehmer und deren Aufgabenerfüllung im Beschwerdemanagementprozess auf das Gesamtsystem und damit auf jeden Franchisenehmer (vgl. Altmann 1996, S. 83). Bspw. wird ein Kunde, der in einer 8 Vgl. dazu insbes. Kapitel 5.2 und die dargestellten Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis.

27 15 Franchisefiliale einen Grund zur Unzufriedenheit hat, diese Erfahrung auf andere Franchisebetriebe des Netzwerkes übertragen, da die Filialen durch die gemeinsame Netzwerkmarke gekennzeichnet sind. Ferner steht der Franchisenehmer im direkten Kundenkontakt und wird mit konkreten Kundenbeschwerden konfrontiert, die zu bearbeiten sind. Er selbst muss dafür Sorge tragen, dass seine Aufgaben des direkten Beschwerdemanagementprozess permanent, vollständig und korrekt gelöst werden. Wie diese Ausführungen zeigen, drängen sich aus Perspektive des Franchisenehmer folgende Fragen auf: 1. Wie gut führt der Franchisegeber die Aufgaben des indirekten Beschwerdemanagementprozess durch? 2. Wie gut führen die anderen Franchisenehmer die Aufgaben des direkten Beschwerdemanagementprozesses durch? Für den Franchisenehmer ist nicht ersichtlich, inwieweit der Franchisegeber seinen Aufgaben des indirekten Beschwerdemanagementprozess nachkommt. Des Weiteren sind ihm die Beiträge der übrigen Franchisenehmer zum gemeinsamen Erfolg, durch die zielkonforme und konsequente Umsetzung ihrer Aufgaben des Beschwerdemanagementprozesses, unbekannt. In diesem Fall besteht das klassische Problem von asymmetrischer Informationsverteilung zwischen den Systempartnern. Der Franchisenehmer kann aufgrund fehlender Mess- und/oder Beobachtungsmöglichkeiten die Leistung des Franchisegebers und der übrigen Franchisenehmer nicht beurteilen. Damit bleiben ihm die tatsächlichen Aktivitäten der Systempartner im Rahmen der Erfüllung ihrer jeweiligen Aufgaben des Beschwerdemanagementprozesses zur Erreichung des Organisationsziels (z.b. Verbesserung der Kundenzufriedenheit ) verborgen (vgl. Fritsch, Wein, Ewers 2005, S. 292). Darüber hinaus kann aus der Nicht-Überprüfbarkeit ein Anreiz entstehen, sich vor bestimmten vertraglich fixierten Verpflichtungen, Standards und Tätigkeiten zu drücken. (Steiff 2004, S. 35). Dieses opportunistische Verhalten ist vor allem dann zu erwarten, wenn die Akteure ihren jeweiligen Nutzen durch ihr Fehlverhalten erhöhen können (vgl. Fritsch, Wein, Ewers 2005, S. 292). Dieser Sachverhalt wird in der Literatur als Trittbrettfahrerproblem bezeichnet, bei dem die Möglichkeit genutzt wird, von einer Leistung zu profitieren, ohne eine entsprechende Gegenleistung zu erbringen (vgl. Fritsch, Wein, Ewers 2005, S. 99 und Altmann 1996, S. 83).

28 16 Hinzu treten franchisenehmerspezifische Probleme, die in unterschiedlichen Anreiz- Beitrags-Strukturen der Systempartner begründet liegen. Nach der Anreiz-Beitrags- Theorie lässt sich eine Organisation, 9 demnach auch die der Franchisenetzwerke, als eine Koalition von Individuen interpretieren, in der jeder Vertragspartner bestimmte Anreize empfängt, für die er entsprechende Beiträge zu leisten hat. Anreize sind dabei alle Transaktionen, die aus Sicht der Systemteilnehmer positiv zu bewerten sind, während Beiträge aus Sicht der Teilnehmer negativ bewertet werden (vgl. Meffert 1981, S. 102 ff., Steiff 2004, S. 63 ff.). Individuen werden bzw. bleiben Mitglied in einer Organisation, wenn ihre Tätigkeit in der Organisation direkt oder indirekt zu ihren persönlichen Zielen beiträgt (vgl. Simon 1981, S. 141 f.). Eine direkte, aktive Beeinflussung der Anreiz-Beitrags-Struktur durch den Franchisenehmer auf die übrigen Systemteilnehmer scheint allerdings unrealistisch zu sein und stellt somit eine franchisenehmerspezifische Herausforderung dar. Hieraus könnten Konflikte zwischen den Systempartnern entstehen, denn nur wenn Anreize und Beiträge beider Systempartner über einen längeren Zeitraum subjektiv ausgeglichen bewertet werden bzw. die Anreize die Beiträge aus der jeweiligen Perspektive überwiegen, werden die Systempartner ihre Aufgaben des indirekten Beschwerdemanagementprozess erfüllen und es wird zur Unterstützung der Aufgabenerfüllung durch den Franchisenehmer kommen (vgl. Meffert 1981, S. 103). In Bezug auf das Beschwerdemanagement besteht überdies die unterschwellige Gefahr, dass ein Systempartner die eigenen Beiträge auf Kosten der übrigen Systempartner herabsetzt. Diese Problematik bezieht sich auf das zuvor angesprochenen Trittbrettfahrerproblem (vgl. Fritsch, Wein, Ewers 2005, S. 99). Der Franchisenehmer könnte versuchen, bei gleichen Anreizen die eigenen Beiträge zu reduzieren (vgl. Ahlert 1996, S. 93), wodurch ein Schaden für das gesamte Netzwerk entstehen kann. Eine weitere Herausforderung ist in der Beschwerdeäußerung des Endkunden gegenüber dem Franchisenehmer zu sehen. Diese geschieht im Normalfall direkt vom 9 Eine Organisation entsteht, (1) wenn Personen vorhanden sind, die miteinander in Kontakt treten können, (2) wenn sie bereit sind, an Handlungen mitzuwirken und (3) wenn sie danach streben, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. (Barnard, 1970, S. 78) Simon versteht eine Organisation letzten Endes als eine Ansammlung von Menschen, (Simon 1981).

29 17 Endkunden an den Franchisenehmer. Gestützt wird diese Aussage durch eine Übertragung der Ergebnisse von RICHINS: The vast majority of complaints are made at the retail level, and when small ticket items are involved, information about the complaint is rarely passed on to manufactures (Richins 1983, S. 69). Auch HOMBURG und FÜRST konnten zeigen, dass sich mehr als 80 % der Kunden bei Problemen direkt an den Händler und nur ein sehr geringer Anteil an den Hersteller wenden (vgl. Homburg, Fürst 2007, S. 45). Aufgrund der permanenten Veränderung der durch den Endkunden wahrgenommenen Anreiz-Beitrags-Struktur muss sich der Franchisenehmer bezüglich seiner Aufgabenerfüllung im direkten Beschwerdemanagementprozess kontinuierlich den aktuellen Bedingungen anpassen, d. h. es ist eine dynamische Betrachtung der Aufgabenerfüllung durch den Franchisenehmer notwendig. Außerdem muss es dem Franchisenehmer gelingen, mögliche Anreize und Beiträge der Endkunden zu antizipieren, um überhaupt eine Möglichkeit der Einflussnahme generieren zu können. An dieser Stelle lässt sich aus der Problematik des Herbeiführens eines Gleichgewichtszustandes zwischen Anreizen und Beiträgen (vgl. Meffert 1981, S. 103) sowie der Veränderung der Wahrnehmung der Anreiz-Beitragsstruktur über den Zeitverlauf (vgl. Tietz 1987, S. 117 f.) auf eine konkrete Herausforderung des Franchisenehmers schließen. Diese besteht vor allem darin, selbst dauerhaft Einfluss auf die Anreiz-Beitrags-Struktur des Endkunden zu nehmen, um den Endkunden zur tatsächlichen Artikulation seiner Unzufriedenheit zu bewegen. Gelingt dies nicht, scheitert eine Erfüllung der Aufgaben des direkten Beschwerdemanagementprozesses und es kann durch die direkte Wirkung der Aktivitäten auf den Endkunden ein erheblicher Schaden für das gesamte Netzwerk entstehen. Waren die vorstehenden Ausführungen auf die Herausforderungen des Beschwerdemanagements aus Perspektive des Franchisenehmers bezogen, wird nachfolgend aufgezeigt, welchen Herausforderungen sich der Franchisegeber stellen muss. So wird der Franchisegeber gänzlich mit anderen Aufgaben und Herausforderungen konfrontiert als der Franchisenehmer. Die im indirekten Beschwerdemanagementprozess implizierte Informationsfunktion zeigt dem Franchisegeber Schwächen im Franchisesystem auf. Als Systemzentrale verfügt der Franchisegeber in den meisten Fällen jedoch nicht über einen direkten

30 18 Endkundenkontakt und ist somit auf Informationsweiterleitung seitens der Franchisenehmer angewiesen. 10 Leitet der Franchisenehmer diese Informationen jedoch nicht weiter, kann das System nicht vom Nutzen partizipieren. Aber insbesondere die in der Beschwerde enthaltenen Informationen sind für die Zentrale von hoher Bedeutung. Als Systemkopf ist die Zentrale für die stetige Verbesserung seines System- Paketes verantwortlich und kann an den in der Beschwerde enthaltenen Informationen partizipieren. Ein wesentlicher Nachteil des Beschwerdemanagements für den Franchisegeber sind jedoch die damit verbundenen Kosten, denen ein schwer zu quantifizierender Nutzen entgegensteht. Insbesondere sind hier die Kosten für die Stimulierung zur Beschwerdeäußerung, Beschwerdebearbeitung, für das Informationsmanagement und die Franchisenehmer-Schulung sowie Schulungsangebote für deren Mitarbeiter anzuführen. Um unzufriedene Kunden zur Beschwerdeäußerung zu stimulieren, müssen netzwerkübergreifende Marketingmaßnahmen durchgeführt und je nach Systemgestaltung, zentrale Beschwerdeannahmestellen geschaffen sowie umgesetzt und kontrolliert werden. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Implementierung eines aktiv betriebenen Beschwerdemanagements in Franchisesystemen mit einigen Herausforderungen verbunden ist. Sowohl aus Perspektive des Franchisenehmers als auch aus Franchisegeber-Perspektive ist zu konstatieren, dass eine erfolgreiche Implementierung nur dann möglich ist, wenn beide Instanzen vom positiven Nutzen einer Implementierung überzeugt sind. Daher wird im Folgenden auf Basis konzeptioneller Ü- berlegungen eine Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt. 10 Dies gilt lediglich für die Reinform des Business Format Franchising. Mischformen, in denen der Franchisegeber eigene Filialen betreibt, werden hier nicht betrachtet.

31 Kosten und Nutzen des Beschwerdemanagements Die Vorteile bzw. der Nutzen des Beschwerdemanagements aus Sicht des Franchisenehmers überschneiden sich zum Teil mit denen des Franchisegebers. Insbesondere der Franchisenehmer ist von direkten und indirekten Effekten einer höheren Kundenzufriedenheit abhängig, da diese die Voraussetzung für Kundenbindung (Wiederkauf, Weiterempfehlung, cross selling etc.) darstellt. Hier sind vor allem die steigenden Verkaufszahlen, eine abnehmende negative Kommunikation, höhere Kundenloyalität, die Stärkung der Netzwerkmarke und die Optimierung des Systempakets zu nennen. Ein wichtiger Vorteil eines aktiv betriebenen Beschwerdemanagements für den Franchisenehmer liegt in der täglichen Kundeninteraktion. Zwar kann die direkte Beschwerdeannahme kurzfristig dazu führen, dass sich die Zufriedenheit oder Stimmung der Mitarbeiter verschlechtert; langfristig sind jedoch Verkaufs- und Beratungsgespräche mit zufriedenen und loyalen Kunden einfacher zu führen und erhöhen damit implizit die Zufriedenheit des Verkaufspersonals resp. der Mitarbeiter (vgl. Ringlstetter, Kaiser, Müller-Seitz 2006, S. 324 f.). Als vermeintliche Nachteile aus Sicht des Franchisenehmers zählen die Kosten der Beschwerdestimulierung, die Beschwerdebearbeitungs- und die Schulungskosten. Stimulierungskosten betreffen jedoch das Gesamtsystem. Durch übergreifende Maßnahmen partizipiert das Gesamtsystem, sodass alle beteiligten Instanzen mittels finanzieller Unterstützung dazu beitragen müssen. Allerdings müssen die Kosten der Beschwerdebearbeitung, und damit verbunden der Wiedergutmachung, von jedem Franchisenehmer einzeln getragen werden. Weiterhin sollten nicht nur die Franchisenehmer sondern auch deren Mitarbeiter im Rahmen des Beschwerdemanagements geschult werden, was ebenfalls mit Kosten verbunden ist. Bewertet man Vorund Nachteile der Einführung eines Beschwerdemanagementsystems, so überwiegen bei weitem die Vorteile insofern stellt sich für den Franchisegeber hier die Herausforderung der Kommunikation im Sinne von Überzeugung seiner Franchisepartner.

32 20 Tabelle 1 fasst nochmals die zuvor aufgeführten Überlegungen zusammen. Nutzen / Vorteile Kosten / Nachteile Verringerung negativer Kommunikation über das Franchisesystem Franchisegeber Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen Stärkungen des Markenimages Verbesserung des Gesamtsystems Mehreinnahmen durch höhere Umsätze der Franchisenehmer Franchisenehmer Kosten der Beschwerdebearbeitung (Recovery Maßnahmen) Kosten der Informationsversorgung Schulungskosten für Franchisenehmer Kosten der netzwerkübergreifenden Maßnahmen Verbessertes Systempaket seitens der Zentrale Partizipation an den Vorteilen einer starken Netzwerkmarke Reduktion der negativen Kommunikation über den eigenen Betrieb Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Steigerung von Umsatz und Gewinn durch mehr zufriedene, gebundene und verbundene Kunden Direkte Kosten der Beschwerdebearbeitung Schulungskosten der Mitarbeiter Kosten der Informationsweitergabe Offenlegung von Betriebsinterna gegenüber dem Franchisegeber Tab. 1: Quelle: Kosten und Nutzen des Beschwerdemanagements Eigene Darstellung.

33 21 5 Empirische Erkenntnisse der Beschwerdeforschung 5.1 Erfolgswirkungen der Beschwerdebearbeitung Gegenstand der vorangegangenen Kapitel waren konzeptionelle Überlegungen. Im Folgenden werden zentrale empirische Erkenntnisse der Beschwerdeforschung dargestellt. 11 Zunächst wird dazu die Erfolgswirkung der Beschwerdebearbeitung und Beschwerdestimulierung auf Basis eines Vergleichs des Bindungsniveaus unterschiedlicher Beschwerdetypen dargestellt. Anschließend werden Maßnahmen der Beschwerdestimulierung empirisch untersucht. Zuletzt wird ein Modell zu den Determinanten und der Wirkung der Beschwerdebearbeitung vorgestellt und empirisch überprüft. Als Datenbasis hierfür diente ein Datensatz, der in den Jahren 2007 und 2008 in einem führenden deutschen Unternehmen der Systemgastronomie erhoben wurde. Dabei wurden ca Kunden des Unternehmens deutschlandweit telefonisch befragt. Für die Analyse der Erfolgswirkungen des Beschwerdemanagements wird der Einfluss eines negativen Vorfalls auf das Kundenbindungsniveaus unterschiedlicher Beschwerdetypen untersucht. Der Einfluss des Vorfalls soll dabei anhand von fünf unterschiedlichen Kundengruppen untersucht werden; dies sind im Einzelnen: Zufriedene Complainer Unzufriedene Complainer Kunden, die trotz des negativen Vorfalls keine Beschwerde gegenüber dem Anbieter artikuliert haben (Noncomplainer) Kunden, die ihre Beschwerde nicht artikulieren mussten, da sie im Rahmen des Vorfalls proaktiv behandelt worden sind Kunden ohne jeglich Vorfall (Kontrollgruppe). Der Gruppenvergleich wurde auf Basis einer ANOVA durchgeführt. Als abhängige Variablen fungierten die jeweiligen Ebenen des 4-stufigen Loyalitätsniveaus von Oliver (1997, 1999). Dieser beschreibt die Kundenbindung als eine tief empfundene Verpflichtung ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung zukünftig wiederzu- 11 Vgl. hier und im Folgenden auch Brock 2009.