AKKREDITIERUNGSHANDBUCH

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1 AUTONOME PROVINZ BOZEN - SÜDTIROL Deutsches Bildungsressort PROVINCIA AUTONOMA DI BOLZANO - ALTO ADIGE Dipartimento istruzione e formazione tedesca AKKREDITIERUNGSHANDBUCH für Weiterbildungsmaßnahmen und systemwirksame Maßnahmen im Rahmen des Europäischen Sozialfonds (ESF) Projektarbeit: strukturiert, zielorientiert und interaktiv.

2 Inhalt Einleitung Gegenstand der Akkreditierung Bildungsleitbild Organigramm und Gliederung des Deutschen Bildungsressorts Akkreditierungsgegenstand im Detail Struktur des Akkreditierungssystems Ziel des Projektmanagementsystems Weiterentwicklung des Projektmanagementsystems Akkreditierungssystem im Detail Projektorganisationsmodell Koordinierungsstelle für Projektarbeit Projektmanagementfunktionen Projektauftraggeber (PAG) Interner Referent für die Akkreditierung (RISA) Projektleiter bzw. koordinator (PL) Projektteam und Projektteammitglieder (PT und PTM) Arbeitspaketverantwortlicher (APV) Projektphasen und Projektmanagementprozesse Vorprojektphase Phase der Projektumsetzung Projektstart Projektleitung bzw. -koordinierung Projektcontrolling Projektplanung Projektkommunikation und -marketing Projektabschluss Nachprojektphase Projektressourcen Infrastrukturelle und logistische Ressourcen Wirtschaftliche und finanzielle Zuverlässigkeit Verwaltungskapazität und fachliche Ressourcen Effizienz und Effektivität Beziehungen zum Einzugsgebiet...29 Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

3 Einleitung Das Akkreditierungshandbuch ist das zentrale Dokument für die Akkreditierung des Deutschen Bildungsressorts durch das ESF-Amt und bildet das Projektmanagementsystem, als System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden für die Planung, die Durchführung, das Controlling und den Abschluss von ESF-Projekten für den Projektauftraggeber und die Projektleiter ab. Eigene Prozessbeschreibungen, Vordrucke, Checklisten, Tools und eine eigene Homepage gewährleisten die praktische Umsetzung und sichern die Transparenz und Zugänglichkeit für alle Interessierten. Der Begriff Akkreditierungssystem fasst die Voraussetzungen für die Planung, die Durchführung, das Controlling und den Abschluss von Projekten als Orientierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen und Systemwirksamen Maßnahmen die mit den Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) finanziert werden, zusammen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wurde anhand des Akkreditierungsleitfadens ein Projektmanagementsystem unter Berücksichtigung der bestehenden Linienorganisation und aufgrund der Bedürfnisse des Deutschen Bildungsressorts abteilungs-, -bereichs-, stellen- und ämterübergreifend entwickelt. Ziel des Projektmanagementsystems ist es, den Rahmen für eine eindeutige Organisationsstruktur aufgrund der Zuweisung von klar definierten Kompetenz- und Verantwortungsbereiche zu schaffen und durch Prozessbeschreibungen den Erfolg und die Qualität der Projektarbeit sicherzustellen. Einleitend werden der Gegentand der Akkreditierung und die Struktur des Akkreditierungssystems (Projektmanagementsystems) aufgrund der Analyse der organisatorischen und inhaltlichen Aspekte des Deutschen Bildungsressorts definiert. Nachfolgend wird das Projektmanagementsystem detailliert abgebildet. Dabei werden die Struktur und das Projektorganisationsmodell beschrieben sowie die Projektmanagement-funktionen als relationale Standard-Rollenbeschreibungen definiert. Kompetenz- und Verantwortungsbereiche werden mit Bezug auf die generellen und spezifischen Aufgaben einzelnen Rollen zugewiesen. Ausgehend von den Projektmanagementfunktionen wird die Prozesslandschaft für die ESF- Projektarbeit mit Bezug auf die Vorprojektphase, die Phase der Projektumsetzung und die Nachprojektphase abgebildet. Die Ziele der jeweiligen Projektphase werden mit Bezug auf die Rolle im Zusammenhang mit dem jeweiligen Prozess allgemein beschrieben. Abschließend wird das Projektmanagementsystem nach den Hauptgesichtspunkten des Akkreditierungsleitfadens zusammengefasst. Für ein besseres Textverständnis wird im Akkreditierungshandbuch ausschließlich die männliche Form verwendet. Auf die zusätzliche Nennung der weiblichen Form wird verzichtet, die Angaben in männlicher Form beziehen sich auf die Angehörigen beider Geschlechter. Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

4 1. Gegenstand der Akkreditierung Der Gegenstand der Akkreditierung wurde aufgrund einer Analyse der organisatorischen und inhaltlichen Aspekte des Deutschen Bildungsressorts bestimmt. Das Ergebnis dieser Analyse wird im folgenden Organigramm abgebildet und in den Punkten 1.1 und 1.2 beschrieben. Aus der Gliederung der Organisationseinheiten des Bildungsressorts und deren Zuständigkeiten ergeben sich drei Ebenen der Bildung: die Bildung im Primar- und Sekundarbereich bezogen auf die Schulen staatlicher Art und die Kindergärten, die Berufsbildung und die musikalische Bildung. Im Organigramm wurde die grundsätzliche Möglichkeit der Trennung zwischen Schulamtsleiter und Ressortdirektor berücksichtigt. Es wird auf die derzeitige Personalunion für diese beiden Funktionen hingewiesen Bildungsleitbild Die generelle Zielsetzung des deutschsprachigen Bildungswesens der Autonomen Provinz Bozen- Südtirol geht aus dem Bildungsleitbild hervor. Dieses stellt das Bildungswesen als Teil eines umfassenden Umweltsystems dar und charakterisiert die Beziehungen zu den Elementen der bildungsrelevanten Umwelt. Das Bildungsleitbild definiert somit die Ziele, die Grundsätze und das Wertesystem des Bildungswesens. Die Kernaussagen des Bildungsleitbildes sind: Das Recht auf Bildung ist ein Grundrecht und betrifft alle Lebensphasen. Bildung hat Vorrang und dient der Entwicklung des Einzelnen und der Gesellschaft. Bildung ist individuell und damit auf den einzelnen Menschen ausgerichtet. Die Bildungsträger sind vernetzt und garantieren Durchlässigkeit. Die Zusammenarbeit zwischen Bildungsträgern und Arbeitswelt wird vorausgesetzt. Partizipation und Autonomie sind wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches Lernen. Bildungsqualität verlangt Professionalität durch kontinuierliche und fundierte Aus- und Weiterbildung. (nach Bildungsleitbild, 2007, zusammengefasst und ergänzt) Das Bildungsleitbild steht im Einklang mit der Bildungsausrichtung, Bildungskultur, Bildungsphilosophie und dem Bildungsumfeld und wird aus diesen hergeleitet. Ein wirkungsvolles Bildungsleitbild ist die Grundlage für die Definition von strategischen Qualitätszielen und bildet einen gewünschten zukünftigen Sollzustand ab. Aus diesem Grund hat es Aufforderungscharakter. Die gesetzlichen Grundlagen für das Bildungsleitbild sind: Landesgesetz vom , Nr. 11 Landesgesetz vom , Nr. 5 Landesgesetz vom , Nr. 2 Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

5 Landesgesetz vom , Nr. 12 Landesgesetz vom , Nr. 7 Landesgesetz vom Nr Organigramm und Gliederung des Deutschen Bildungsressorts Das Organigramm bildet die Organisationsstruktur des Deutschen Bildungsressorts ab und zeigt damit das statische System aller organisatorischen Einheiten (vgl. Mangler, 2010). Die abgebildeten Abteilungen, Bereiche, Stellen und Ämter sind aufgrund ihrer Zuständigkeiten (Aufgabenanalyse) voneinander unabhängige Organisationseinheiten. Diese Zuständigkeiten leiten sich aus der generellen Zielsetzung des deutschsprachigen Bildungswesens her und bilden die Grundlage für die Unterscheidung von drei Bildungsebenen: die Bildung im Primar- und Sekundarbereich bezogen auf die Schulen staatlicher Art und die Kindergärten, die Berufsbildung und die musikalische Bildung. Die Bildungsebene für den Primar- und Sekundarbereich bezogen auf die Schulen staatlicher Art und die Kindergärten umfasst den Schulamtsleiter mit dem Inspektorat für die Grund- und Sekundarschule, das Kindergarteninspektorat, die Abteilung Deutsches Schulamt, den Bereich Innovation und Beratung, die Fachstelle für Inklusion und Gesundheitsförderung sowie die Evaluationsstelle für die deutsche und ladinische Schule. Abbildung 1: Organigramm des Deutschen Bildungsressorts Die Unabhängigkeit der Organisationseinheiten auf derselben Bildungsebene wird durch dauerhafte und zeitweilige Verknüpfungen eingeschränkt. Diese entstehen durch die inhaltlichen Aspekte der Zuständigkeit selbst oder sind durch die Linienorganisation bedingt. Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

6 Die Abteilungen, Bereiche, Stellen und Ämter des Deutschen Bildungsressorts sind folglich voneinander unabhängige Organisationseinheiten mit einer eigenen Organisationsstruktur, Kommunikationskultur und Prozesslandschaft. Abgesehen davon sind sie durch zeitweilige oder ständige Interaktionen eng miteinander verknüpft (vgl. Mangler, 2010). Diese interne Vernetzung der Organisationseinheiten derselben Bildungsebene und die Abstimmung der individuellen Organisationsstruktur, Kommunikationskultur und Prozesslandschaften für die Planung, die Durchführung, das Controlling und den Abschluss von ESF-Projekten sind für die erfolgreiche Projektarbeit von entscheidender Bedeutung und bilden die Grundlage für das Akkreditierungsystem. 2. Akkreditierungsgegenstand im Detail Die Akkreditierung bezieht sich auf das Deutsche Bildungsressort und umfasst alle Organisationseinheiten auf der Ebene der Bildung im Primar- und Sekundarbereich bezogen auf die Schulen staatlicher Art und die Kindergärten. Die Notwendigkeit für die Akkreditierung auf Ressortebene liegt in der Natur der Projektarbeit und basiert auf den Grundsätzen für den Aufbau und die Tätigkeit der Landesverwaltung laut Art. 1 des Landesgesetzes vom 23. April 1992, Nr. 10. Von besonderer Bedeutung in diesem Zusammenhang sind außerdem das Prinzip der Vereinfachung der Verwaltungsverfahren laut Landesgesetz vom , Nr. 17 und die Vermeidung von Parallelstrukturen im Sinne einer effizienten, effektiven Verwaltungstätigkeit (vgl. Schedler/Proeller, 2006; LG 17, 1993). Eine effiziente, effektive und qualitätsvolle Verwaltung verlangt, dass ESF-Projekte auf ein und derselben Bildungsebene gemeinsam oder abgestimmt geplant, durchgeführt, controlled und abgeschlossen werden. Dadurch können die Anforderungen einer erfolgreichen Projektarbeit und die Qualitätssicherung laut Akkreditierungsleitfaden sichergestellt werden. Eine getrennte Akkreditierung des Bereichs Innovation und Beratung, des Deutschen Schulamtes oder der verschiedenen Stellen und Ämter würde zum Aufbau von Parallelstrukturen führen. Derartige Parallelitäten führen durch organisatorische Unterschiede und die mangelnde Zusammenarbeit zwischen den Organisationseinheiten dazu, dass Erfolg und Qualität der Projektarbeit nicht gewährleistet werden können. Hinzu kommen die Bindung von entbehrlichen Personalressourcen und demzufolge unnötig hohe Personalkosten. Ein Projekt ist eine komplexe Aufgabenstellung, zeitlich begrenzt, mit einem definierten Budget, in dem definierte Projektziele umzusetzen sind (Sterrer, 2011, S. 10). Die inhaltliche und soziale Komplexität von Projekten setzt Teamarbeit voraus (vgl. Sterrer/Winkler, 2006). Die Eigenschaft der Komplexität in inhaltlicher und organisatorischer Hinsicht verlangt prinzipiell die Zusammenarbeit zwischen mehreren Organisationseinheiten derselben Bildungsebene und ist somit ämter-, abteilungs-, bereichs-, und stellenübergreifend. Ein Projektteam besteht folglich aus Mitarbeitern von verschiedenen Organisationseinheiten des Bildungsressorts und über Partnerschaften auch aus externen Personen. Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

7 Dies vorausgeschickt wird das Deutsche Bildungsressort für die Planung, die Durchführung, das Controlling und den Abschluss von ESF-Projekten durch den Ressortdirektor vertreten und entsprechend akkreditiert. Den Anforderungen einer professionellen Projektarbeit kann lediglich die Akkreditierung auf Ressortebene und die damit verbundene umfassende Vernetzung aller Organisationseinheiten derselben Bildungsebene durch den Ressortdirektor selbst gerecht werden. Als unmittelbarer Vorgesetzter der Direktoren aller Abteilungen und Bereiche, die dem Ressort zugeordnet sind, und deren Ämter und Stellen nimmt er alle Impuls-, Koordinierungs- und Kontrollfunktionen auf Ressortebene wahr (vgl. LG. 10, 1992). Dadurch werden die erforderliche Vernetzung nach innen, die Führung der Projektarbeit und die Legitimierung unter Berücksichtigung der bestehenden Linienorganisation gesichert. Die Verwaltungsbefugnisse im Zusammenhang mit ESF-Projekten werden aufgrund des bestehenden Systems der Delegierungen innerhalb des Deutschen Bildungsressorts wahrgenommen und entsprechen den Grundsätzen der Transparenz und Vereinfachung der Verfahren. Dem Aufbau von Parallelstrukturen innerhalb derselben Bildungsebene, dem unangemessenen Ressourceneinsatz und den damit zusammenhängenden Kosten wird entgegengewirkt. Die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Organisationseinheiten und die Führung der Projektarbeit durch den Ressortdirektor sichern eine effiziente, effektive und qualitätsvolle Verwaltung im Rahmen der ESF-Projektarbeit. Die Akkreditierung umfasst folgende Organisationseinheiten: Deutsches Schulamt Bereich Innovation und Beratung Inspektorat für die Grund- und Sekundarschule Kindergarteninspektorat Fachstelle für Inklusion und Gesundheitsförderung Evaluationsstelle für die deutsche und ladinische Schule Koordinierungsstelle für Projektarbeit Von der Akkreditierung ausgeschlossen sind die Organisationseinheiten auf den Ebenen der Berufsbildung und der musikalischen Bildung sowie die einzelnen Kindergärten, Grund-, Mittel- und Oberschulen. Im folgenden Text fasst der Begriff Ressort alle Organisationseinheiten des Deutschen Bildungsressorts auf der Ebene der Bildung im Primar- und Sekundarbereich bezogen auf die Schulen staatlicher Art und die Kindergärten zusammen und sorgt dadurch für ein besseres Textverständnis. Der Begriff Ressort schließt die Organisationseinheiten auf der Ebene der Berufsbildung und der musikalischen Bildung aus. Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

8 Abbildung 2: Organigramm des Deutschen Bildungsressorts 3. Struktur des Akkreditierungssystems Der Begriff Akkreditierungssystem fasst die Voraussetzungen für die Planung, die Durchführung, das Controlling und den Abschluss von Orientierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen, die mit den Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) finanziert werden, zusammen (vgl. Akkreditierungsleitfaden, 2009). Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wurde anhand des Akkreditierungsleitfadens ein Projektmanagementsystem unter Berücksichtigung der bestehenden Linienorganisation und aufgrund der Bedürfnisse des Ressorts abteilungs-, bereichs-, stellen- und ämterübergreifend entwickelt. Dieses System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden für die Planung, die Durchführung, das Controlling und den Abschluss von ESF-Projekten wird im Akkreditierungshandbuch beschrieben. Eigene Prozessbeschreibungen, Vordrucke, Checklisten, Tools und eine eigene Homepage für die ESF-Projektarbeit des Ressorts gewährleisten die praktische Umsetzung und sorgen für Transparenz. Die Implementierung und die Integration des Projektmanagementsystems in die bestehende Organisationsstruktur des Ressorts (Linienorganisation) und dessen Weiterentwicklung erfolgen durch die Koordinierungsstelle für Projektarbeit. Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

9 Abbildung 3: Struktur des Akkreditierungssystems 3.1. Ziel des Projektmanagementsystems Ziel des Projektmanagementsystems ist es, den Rahmen für eine eindeutige Organisationsstruktur aufgrund der Zuweisung von klar definierten Kompetenz- und Verantwortungsbereiche zu schaffen und durch Prozessbeschreibungen den Erfolg und die Qualität der Projektarbeit sicherzustellen (vgl. Brüggemann/Bremer, 2011; Akkreditierungs-leitfaden, 2009). Die Vereinfachung der Projektarbeit in allen ihren Phasen wird durch Prozessbeschreibungen garantiert und so weit als möglich standardisiert. Systemimmanent wird ein Pool von Methoden und Tools für den Projektstart, die Projektleitung bzw. -koordinierung, das Projektcontrolling, die Aspekte von Projektkommunikation und Projektmarketing sowie den Projektabschluss bereitgestellt. Der Projektleiter bzw. -koordinator wählt die passenden Tools und Methoden projektspezifisch aus. Die für die Projektarbeit erforderliche Flexibilität wird dadurch gewährleistet. Die interaktive Zusammenarbeit, der Informationsaustausch innerhalb des Projektteams und die Vernetzung mit der Projektumwelt erfolgen über das Projektportal des Ressorts ( Diese Homepage für die Projektarbeit ermöglicht den zeitnahen, vollständigen Informationsaustausch und sichert den Zugriff aller relevanten Beteiligten auf die Projektdokumentation durch eine zentrale Ablagestruktur online. Die entsprechenden Zugriffsberechtigungen werden spezifisch definiert. Nachvollziehbarkeit und Transparenz der Projektarbeit sind dadurch gesichert Weiterentwicklung des Projektmanagementsystems Die Weiterentwicklung des Projektmanagementsystems und die Sammlung des organisatorischen Wissens für die Projektarbeit innerhalb des Ressorts sind klar definiert (vgl. Sterrer/Winkler, 2006). Die Weiterentwicklung basiert auf der aktiven Nutzung von Lernchancen durch Feedback auf zwei Ebenen. Auf der Einzelprojektebene wird der Projektverlauf im Rahmen des Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

10 Projektcontrollings zyklisch abgebildet. In diesem Zusammenhang besteht die Möglichkeit, bisherige Erfahrungen mit dem Projektmanagementsystem laufend auszutauschen. Auf der strategischen Ebene werden jährlich projektspezifische Indikatoren und Kennzahlen analysiert und im Jahresbereicht aufgearbeitet. Diese ermöglichen zusammen mit den Erfahrungen der Projektleiter bzw. -koordinatoren und der Mitglieder des Projektteams eine umfassende Bewertung des Projektmanagementsystems und geben Auskunft über Erfolg und Misserfolg der Projektarbeit. Der interne Referent für die Akkreditierung bewertet die Projektarbeit, zeigt die ermittelten Verbesserungspotenziale auf und schlägt dem Projektauftraggeber auf Ressortebene Maßnahmen für die Weiterentwicklung des Projektmanagementsystems vor. Dabei stehen für die Weiterentwicklung und Qualitätssicherung die Menschen, die Prozesse und die Ergebnisse der Projektarbeit im Vordergrund (vgl. Brüggemann/Bremer, 2011). 4. Akkreditierungssystem im Detail Das Projektmanagementsystem ist ein System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Steuerung und für das Controlling von Projekten (vgl. Projektmagazin, 2013). Die wesentlichen Aspekte des Projektmanagementsystems sind das Projektorganisationsmodell, die Projektmanagementfunktionen, die Projektphasen, die Projektmanagementprozesse und die Projektressourcen Projektorganisationsmodell Die Projektorganisation stellt den Rahmen für die Abläufe der Planung, der Durchführung, das Controlling und den Abschluss von ESF-Projekten bereit und gewährleistet dadurch ein zweckmäßiges, qualitativ angemessenes, budgetgemäßes und termingerechtes Projektergebnis (vgl. Appold, 2003). Das Projektorganisationsmodell bildet die Projektorganisation ab (vgl. Winkelhofer, 2005), besteht für die Dauer des Projekts und ist somit ebenso wie das Projekt selbst zeitlich begrenzt. Es handelt sich dabei um ein Gefüge von Handlungsabfolgen zur Bewältigung einer komplexen, einmaligen Aufgabe mit spezifischen Leistungs-, Termin- und Kostenzielen (Wytrzens, 2010, S.48). Aufgrund der zeitlichen Begrenzung ist das Projektorganisationsmodell für die Projektdauer in die bestehende Organisationsstruktur des Ressorts einzugliedern. Dafür ist die klare Definition der Schnittstellen mit der Linienorganisation und eine klare Aufgaben- und Kompetenzzuweisung erforderlich (vgl. Wytrzens, 2010). Für die angemessene Eingliederung und klare Abgrenzung des Projektorganisationsmodells von der bestehenden Linienorganisation wurde die Koordinierungsstelle für Projektarbeit eingerichtet. Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

11 4.2. Koordinierungsstelle für Projektarbeit Die Koordinierungsstelle für Projektarbeit ist eine Organisationseinheit des Ressorts und gewährleistet die angemessene Eingliederung der Projektorganisation in die Linienorganisation. Der transparente organisatorische Aufbau mit Angabe der Funktionen, Verantwortlichkeiten und Rollen laut Akkreditierungsleitfaden ist dadurch gesichert. Das Projektmanagementsystem für die Planung, die Durchführung, das Controlling und den Abschluss von ESF-Projekten wird in angemessener Form implementiert. Dessen Weiterentwicklung ist gewährleistet. Diese Organisationseinheit ist auf Ressortebene angesiedelt und besteht grundsätzlich aus dem Projektauftraggeber (PAG) und dem internen Referenten für die Akkreditierung (RISA). Diese bilden die strategische Ebene für die Projektarbeit des Ressorts. Der interne Referent für die Akkreditierung ist eine feste Stabstelle des Projektauftraggebers und setzt sich als Garant des Akkreditierungssystems mit der Qualität der Projektarbeit auseinander. Der Projektleiter bzw. -koordinator und alle weiteren Beteiligten auf der Einzelprojektebene werden anhand der Rollendefinition laut Akkreditierungshandbuch vom Projektauftraggeber ernannt und üben ihre Funktionen lediglich für die Dauer des Projekts aus. Abbildung 4: Aufbau der Koordinierungsstelle für Projektarbeit Je nach Anforderungen des Projekts wird innerhalb der Koordinierungsstelle für Projektarbeit das Projektorganisationsmodell in Form eine Matrix- oder reinen Projektorganisationsstruktur definiert, im Projektorganigramm abgebildet und im Aufgabenorganigramm zusammengefasst. Die Matrix-Projektorganisation basiert auf einer Kompetenzsplittung und Doppelzuordnung der Stellen. Dabei werden einzelne Mitarbeiter der Organisationseinheiten des Ressorts mit der Projektarbeit beauftragt und unterstehen dem Projektleiter bzw. -koordinator in Ausübung ihrer Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

12 Funktionen innerhalb des Projekts (vgl. Wytrzens, 2010). Neben der Projektarbeit üben diese Mitarbeiter weiterhin ihre Tätigkeit für die Organisationseinheit des Ressorts aus, der ihre Stelle angehört, und unterstehen der Linienführungskraft. De Facto werden einzelne Mitarbeiter, folglich für einen bestimmten Zeitraum und aufgrund einer klar definierten Aufgabe für die Projektarbeit der Koordinierungsstelle für Projektarbeit zugeordnet, ohne, dass es zur Verschiebung der entsprechenden Stelle kommt. Handelt es sich um ein partnerschaftliches Projekt, können zusätzlich zu den internen Mitarbeitern auch die Mitarbeiter der Partner beteiligt sein. Eine reine Projektorganisation besteht immer dann, wenn die Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum zur Gänze für die Projektarbeit eingesetzt werden und ihre Linienfunktion innerhalb der Herkunftsorganisationseinheit nicht mehr ausüben. Die Mitarbeiter sind folglich ausschließlich dem Projektleiter bzw. -koordinator unterstellt und vollständig einem oder mehreren Projekten zugeteilt (vgl. Wytrzens, 2010). Handelt es sich um ein partnerschaftliches Projekt, können zusätzlich zu den internen Mitarbeitern auch die Mitarbeiter der Partner beteiligt sein Projektmanagementfunktionen Die Definition der Projektmanagementfunktionen basiert auf relationalen Standard- Rollenbeschreibungen. Dabei werden Kompetenz- und Verantwortungsbereiche mit Bezug auf die generellen und spezifischen Aufgaben einzelnen Rollen zugewiesen (vgl. Sterrer/Winkler, 2006). Operative projektspezifische Aufgaben werden dabei nicht berücksichtigt, sondern im Rahmen der Methodenwahl direkt vom Projektleiter bzw. -koordinator definiert und zugewiesen. Die Zuweisung der Verfahrensleitung und der funktionellen Leitung der Prozesse laut Akkreditierungsleitfaden sind durch die Definition der Projektmanagementfunktionen und durch die Methodenwahl des Projektleiters bzw. -koordinators auf Einzelprojektebene gesichert. Die Zuweisung der jeweiligen Projektmanagementfunktion auf strategischer Ebene geht aus dem Aufgabenorganigramm der Koordinierungsstelle für Projektarbeit hervor und wird auf Einzelprojektebene im Projektorganigramm abgebildet. Dieses wird für jedes Projekt vom Projektleiter bzw. -koordinator ausgearbeitet, aktualisiert und im Projektportal veröffentlicht Projektauftraggeber (PAG) Der Projektauftraggeber bestimmt die strategische Ausrichtung und stimmt jedes einzelne Projekt mit anderen Projekten im Ressort sowie mit den Arbeitsschwerpunkten der Linienorganisation ab (vgl. Pionczyk, 2011). Im Wesentlichen definiert der Projektauftraggeber die strategische Ausrichtung der Projektarbeit und trifft alle Entscheidungen, die für den Fortgang eines Projekts erforderlich sind (vgl. Pionczyk, 2011). Folglich sorgt der Projektauftraggeber für die klare Definition des Stellenwerts eines jeden Projekts und schafft damit die Rahmenbedingungen für den Projekterfolg (vgl. Wytrzens, 2011). Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

13 Dieser agiert auf zwei Ebenen: auf der strategischen Ebene und auf der Ebene der Einzelprojekte. Auf der strategischen Ebene ist der Projektauftraggeber als Gremium organisiert und setzt sich grundsätzlich aus dem Ressortdirektor, dem Schulamtsleiter, dem Direktor des Bereichs Innovation und Beratung, dem Abteilungsdirektor des Deutschen Schulamtes, einem Inspektor und dem Direktor des Amtes für Schulfinanzierung zusammen. Je nach Projekttypologie und Schwerpunkt der strategischen Planung können zusätzliche Mitglieder (Fachstellenleiter, Inspektor, Amtsdirektor usw.) in diesesprojektauftraggeber-gremium aufgenommen werden. Auf Einzelprojektebene kann diese Funktion eine der Führungskräfte aus dem Projektauftraggeber- Gremium auf Ressortebene, als Einzelperson einnehmen. Alternativ kann der Projektauftraggeber auch als Gremium organisiert sein, in dem die Führungskräfte aller Projektpartner vertreten sind. Der Vorsitz führt eine Führungskraft des Projektauftraggeber-Gremiums auf Ressortebene. Aufgaben im Einzelnen: 1. Legt im Rahmen der jährlichen und Mehrjahresplanung die strategischen Ziele für die ESF- Projektarbeit auf Ressortebene und auf Einzelprojektebene fest. 2. Überprüft jährlich den Grad der Zielerreichung mit Bezug auf die Planung. 3. Bewertet Projektvorschläge und Projektanträge. 4. Erteilt den Projektauftrag und macht in diesem Zusammenhang den Projektleiter- bzw. Projektkoordinator und das Projektteam namhaft. 5. Eröffnet das Projekt formal. 6. Legt den Ressourcen- und Budgetbedarf in der Planungsphase fest und entscheidet über Budgetänderungen in der Projektdurchführungsphase. 7. Unterstützt den Projektleiter bzw. -koordinator bei der Besetzung des Projektteams, indem kompetente Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden. 8. Trifft die Zielvereinbarungen mit dem Projektteam. 9. Bewertet die vom ESF vorgeschriebenen Projektindikatoren der Effizienz und Effektivität und entscheidet über Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Projektmanagementsystems. 10. Ist für das Projektcontrolling zuständig und überprüft in Absprache mit dem Projektleiter bzw. -koordinator den Projektfortschritt sowie Projektterminplan auf Einzelprojektebene. 11. Entscheidet in Projektkrisensituationen über die bestmögliche Lösung und eine eventuelle Abänderung des Projektziels. 12. Schließt das Projekt formal ab und sichert den Know-how-Transfer in die Linienorganisation. (nach Sterrer/Winkler, 2006 und Jenny, 2009, ergänzt und abändert) Der Projektauftraggeber arbeitet eng mit dem internen Referenten für die Akkreditierung zusammen; dieser wird mit verschiedenen operativen, strategischen und beratenden Aufgaben betraut. Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

14 Interner Referent für die Akkreditierung (RISA 1 ) Der interne Referent für die Akkreditierung ist vom Akkreditierungsleitfaden vorgesehen und bildet die Verbindungsstelle zwischen dem Ressort als Projektträger und der Förderstelle. Durch seine Doppelfunktion als Garant für das Projektmanagementsystem und als Projektcoach agiert der interne Referent für die Akkreditierung sowohl auf der strategischen Ebene, als auch auf der Ebene der Einzelprojekte. Als Garant für das Projektmanagementsystem beschäftigt sich dieser mit der Qualität der Projektarbeit und informiert innerhalb des Ressorts über die Anforderungen der Qualitätssicherung. Durch verschiedene Analysen wird die kontinuierliche Weiterentwicklung der Strategien und Prozesse des Akkreditierungssystems gesichert. Der Fokus liegt dabei auf den Menschen, den Prozessen und den Ergebnissen der Projektarbeit (vgl. Brüggemann/Bremer, 2011). Durch die Funktion als Projektcoach für die Projektleiter bzw. -koordinatoren werden die projektbezogene Gestaltung der Prozesse und die Einhaltung des Projektmanagementsystems im Projektverlauf gewährleistet. Der interne Referent für die Akkreditierung wird mit Dekret des Ressortdirektors ernannt und bildet eine feste Stabstelle des Projektauftraggebers. Aufgaben im Einzelnen: 1. Informationsaustausch mit der Förderstelle und Ansprechperson bei Audits. 2. Laufende Information der Abteilungen, Bereiche, Ämter und Stellen des Ressorts über Ausschreibungen, Neuerungen, Termine und andere Inhalte. 3. Vorbereitung für die strategische Planung der Projektarbeit. 4. Vorbereitung der vom ESF vorgesehenen Planungs- und Jahresberichte. 5. Qualitätssicherung durch die Analyse der Projektarbeit, die Auswahl von angemessenen Tools und die Berechnung der Indikatoren und Kennzahlen laut Akkreditierungsleitfaden. 6. Beratung der Projektleiter bzw. -koordinatoren bei der Gestaltung der Projektarbeit und Umsetzung der Formalitäten, die vom ESF-Amt vorgesehen sind. 7. Bewertung des Controllingprozesses auf Einzelprojektebene für den Projektauftraggeber. 8. Jährliche Durchführung der Maßnahmen für das strategische Controllings mit Bezug auf das Beschwerdemanagement, das Beziehungsmanagement und die Lieferantenbewertung. 9. Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des Projektmanagementsystems. 10. Treffen aller Maßnahmen für die angemessene Implementierung und Einhaltung des Projektmanagementsystems. 1 Referente interno per il sistema accreditamento Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

15 11. Aktualisierung und Anpassung des Projektportal in Zusammenarbeit mit den Experten im Ressort Projektleiter bzw. koordinator (PL) Der Projektleiter bzw. -koordinator ist für die Abwicklung des Projekts gemäß Projektauftrag zuständig (Jenny, 2009, S. 74) und trifft alle Maßnahmen, die für eine zielorientierte, strukturierte Projektarbeit erforderlich sind. Gegenüber dem Projektauftraggeber ist der Projektleiter bzw. -koordinator für das Projektergebnis verantwortlich. Er wird vom Projektauftraggeber ernannt und ist ein Mitarbeiter des Ressorts. Für die verwaltungstechnischen Aspekte stehen ihm die Experten und Sachbearbeiter des Ressorts zur Verfügung. Im Bereich Buchhaltung und Vergabeverfahren arbeitet der Projektleiter bzw. -koordinator eng mit den Mitarbeitern des Amtes für Schulfinanzierung und dem internen Referenten für die Akkreditierung zusammen. Aufgaben im Einzelnen: 1. Sorgt für die Projektdurchführung und koordiniert die Tätigkeit der Projektteams. 2. Gestaltet das Projektorganisationsmodell unter Berücksichtigung der Komplexität des Projekts und aktualisiert dieses bei Bedarf. 3. Sorgt für die Validierung der Projektziele und für den Know-how-Transfer von der Vorprojektphase in die Projektumsetzungsphase. 4. Arbeitet geeignete Projektpläne und Projektfortschrittsberichte sowie die vom ESF-Amt vorgeschriebenen Dokumente aus. 5. Führt das Projektcontrolling, die Evaluation und das Monitoring bezogen auf die Teilnehmer an Weiterbildungsmaßnahmen durch und sorgt für die angemessene Dokumentation. 6. Vereinbart Kompetenz- und Verantwortungsbereiche der Mitglieder des Projektteams aufgrund der Projektmanagementfunktionen laut Akkreditierungshandbuch. 7. Ist für die Einhaltung der Ressourcen- und Budgetplanung während der Projektdurchführungsphase verantwortlich und klärt eventuelle Abänderungen mit dem Projektauftraggeber. 8. Trifft die Auswahl der Lieferanten für Lieferungen, Dienstleistungen und Leistungen intellektueller Art und trägt diese in die elektronische Lieferantenliste ein. 9. Vermeidet durch geeignete Präventivmaßnahmen Projektkrisensituationen und informiert gegebenenfalls den Projektauftraggeber. 10. Bearbeitet eingegangene Beschwerden zusammen mit dem internen Referenten der Akkreditierung und informiert den Projektauftraggeber über deren Eingang und das Ergebnis der Bearbeitung. 11. Berichtet auf Anfrage des Projektauftraggebers oder des internen Referenten für die Akkreditierung über den Stand des Projekts. Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

16 12. Ist für die Einhaltung der ESF-Formalitäten in der Phase der Projektumsetzung und der Nachprojektphase verantwortlich. (nach Sterrer/Winkler, 2006 und Jenny, 2009 ergänzt und abgeändert) Projektteam und Projektteammitglieder (PT und PTM) Das Projektteam setzt sich aus allen Personen (Projektteammitgliedern) zusammen, die sich an der Projektdurchführung beteiligen. Es wird vom Projektleiter bzw. -koordinator unter Berücksichtigung der fachlichen und sozialen Kompetenzen in Zusammenarbeit mit dem Projektauftraggeber definiert (vgl. Jenny, 2009, S. 77). Projektteammitglieder können Mitarbeiter des Ressorts oder externe Personen sein, die partnerschaftlich im Projekt mitarbeiten. Sie verfügen über die erforderlichen Fachkenntnisse und Sozialkompetenzen für das Erreichen der Projektziele. Die Zusammensetzung des Projektteams ist für die erfolgreiche Projektarbeit wesentlich und sorgt durch einen ausgeglichenen Fähigkeits- und Wissensstands der Teammitglieder für die bestmögliche gegenseitige Unterstützung (vgl. Wytrzens, 2010). Bei der Auswahl des Projektteams werden jene internen Mitarbeiter und externe Personen besonders berücksichtigt, die den Know-how-Transfer von der Vorprojektphase in die Phase der Projektdurchführung fördern (vgl. Sterrer, 2011). Das Projektteam kann sowohl inhaltliche als auch verwaltungstechnische Aufgaben erfüllen und wendet sich bei Klärungsbedarf an den Projektleiter bzw. -koordinator. Jedes Mitglied führt alle für die Umsetzung erforderlichen Maßnahmen eigenständig unter der Leitung des Projektleiters bzw. -koordinators durch. Aufgaben im Einzelnen: 1. Bringt persönliche Erfahrungen und eigenes Fachwissen ein. 2. Trägt zum Know-how-Transfer von der Vorprojektphase in die Projektumsetzungsphase bei. 3. Setzt die Maßnahmen im Rahmen der definierten Arbeitspakete eigenständig um. 4. Vermeidet bei der Umsetzung der Arbeitspakete Handlungen, die eine Krisensituation im Projekt verursachen können, und informiert gegebenenfalls den Projektleiter bzw. - koordinator. 5. Überprüft in Zusammenarbeit mit dem Projektleiter bzw. -koordinator die Einhaltung der Projektziele. 6. Bereitet in Zusammenarbeit mit dem Projektleiter bzw. -koordinator die Projektdokumentation vor. 7. Informiert den Projektleiter bzw. -koordinator in angemessener Form, um die Kontrolle der vereinbarten Qualität zu gewährleisten. 8. Berichtet dem Projektleiter bzw. -koordinator kontinuierlich über die Fortschritte der Umsetzung. Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

17 9. Schlägt die Bildung von Subteams vor und leitet deren Tätigkeit gegebenenfalls eigenverantwortlich. 10. Achtet auf die Einhaltung der Ressourcen- und Budgetplanung während der Projektdurchführungsphase und informiert den Projektleiter bzw. -koordinator über Abweichungen. (nach Sterrer/Winkler, 2006, ergänzt und abgeändert) Je nach Komplexität der Arbeitspakete kann der Projektleiter bzw. -koordinator eines oder mehrere Projektsubteams ernennen. Das Projektsubteam erfüllt einen spezifischen Auftrag im Rahmen eines Arbeitspakets, der zeitlich begrenzt und klar definiert ist. Die Mitglieder dieses Teams verfügen über besondere Fachkenntnisse oder Fähigkeiten und sind für das Ergebnis gegenüber dem Projektteam verantwortlich. Projektsubteammitglieder können Mitarbeiter des Ressorts oder externe Personen sein, die über die erforderlichen Fachkenntnisse verfügen, die für das Abarbeiten eines Arbeitsauftrags notwendig sind. Innerhalb des Projektsubteams kann entweder ein Subteammitglied oder ein Mitglied des Projektteams eine leitende Rolle einnehmen (vgl. Sterrer/Winkler, 2006) Arbeitspaketverantwortlicher (APV) Der Projektleiter bzw. -koordinator vereinbart mit den Projektteammitgliedern die Zuständigkeiten aufgrund des Projektstrukturplans. Dabei wird für jedes Arbeitspaket ein für das Arbeitspaket Verantwortlicher aus dem Projektteam vorgeschlagen. Jeder Einzelne entscheidet selbst darüber, ob er ein Arbeitspaket übernehmen möchte (vgl. Sterrer/Winkler, 2006). Der Arbeitspaketverantwortliche trägt die Verantwortung für den Inhalt und das Ergebnis eines Arbeitspakets. Er trifft alle Maßnahmen um dieses abzuarbeiten selbst oder in Zusammenarbeit mit anderen Projektteammitgliedern (vgl. Sterrer/Winkler, 2006). Je nach Komplexität des Arbeitspakets kann in Absprache mit dem Projektleiter bzw. -koordinator ein Projektsubteam auf Arbeitspaketebene gebildet werden. Aufgaben im Einzelnen: 1. Bereitet eine detaillierte Arbeitspaketbeschreibung vor und definiert dadurch gemeinsam mit dem Projektleiter bzw. -koordinator das Arbeitspaket. 2. Setzt die Maßnahmen im Rahmen der definierten Arbeitspakete eigenständig um und ist dafür, gegenüber dem Projektleiter bzw. koordinator verantwortlich. 3. Vermeidet bei der Umsetzung der Arbeitspakete Handlungen, die eine Projektkrisensituation verursachen können und informiert gegebenenfalls den Projektleiter bzw. -koordinator. 4. Schlägt, bei Bedaf, die Bildung eines Projektsubteams vor und leitet deren Tätigkeit. Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

18 5. Ist für den Inhalt und das Ergebnis des Arbeitspakets gegenüber dem Projektteam verantwortlich. 6. Informiert den Projektleiter bzw. -koordinator laufend und auf Anfrage über den Leistungsfortschritt. 7. Achtet auf die Einhaltung der Ressourcen- und Budgetplanung während der Projektdurchführungsphase und informiert den Projektleiter bzw. -koordinator über Abweichungen. (nach Sterrer/Winkler, 2006, ergänzt und abändert) 5. Projektphasen und Projektmanagementprozesse Jedes Projekt gliedert sich unabhängig von Inhalt und Komplexität in wesentliche Abschnitte, die für die Erreichung des Projektziels entscheidend sind. Diese Abschnitte werden Projektphasen genannt (vgl. Sterrer, 2011). Grundsätzlich können folgende Projektphasen unterschieden werden: die Vorprojektphase, die Phase der Projektumsetzung und die Nachprojektphase. Abbildung 5: Projektphasen 5.1. Vorprojektphase Die Vorprojektphase ist eine kreative Phase der Ideenfindung und umfasst die Bedarfsdefinition und Projektkonzeption. In einem ersten Schritt wird ein Projektvorschlag soweit konkretisiert, dass eine Grundsatzentscheidung darüber gefällt werden kann, in welcher Form dieser weiterverfolgt werden soll (vgl. Wytrzens, 2010). Diese Phase der Projektanbahnung kann eine Bedarfsanalyse beinhalten oder auf einer bereits durchgeführten Bedarfsanalyse aufbauen. Sie wird von wenigstens einer Führungskraft der inhaltlich zuständigen Organisationseinheit des Ressorts unterstützt. Es wird ein Vorprojektteam für die Konkretisierung des Projektvorschlags gebildet. Der interne Referent der Akkreditierung berät in seiner Funktion als Projektcoach das Vorprojektteam und stellt Tools für die Projektkonzeption bereit. Ziel des Projektcoachings ist es, ein möglichst konkretes und im Detail definiertes Projektziel, die Projektmaßnahmen sowie die Projektwirkung zu formulieren. Die Definitions- und Konzeptphase sind von zentraler Bedeutung, denn eine Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

19 präzise Arbeitsweise ermöglicht nicht nur ein effizientes, zeitnahes und ressourcensparendes Vorgehen, sondern vermeidet Folgeprobleme der Projektumsetzung (vgl. Pionczyk, 2011). Die Prozesse der Vorprojektphase werden anhand eines Fragenkatalogs strukturiert. Die Zusammenarbeit und der Austausch mit der Arbeitswelt, der örtlichen Wirtschaft und anderen lokalen Bildungs- und Forschungseinrichtungen sind von den Grundsätzen des Bildungssystems des Landes Südtirol vorgesehen und damit im Bildungsleitbild verankert (vgl. Bildungsleitbild, 2007). Die Notwendigkeiten und Erwartungen des lokalen Wirtschaftssystems sowie die Berücksichtigung anderer Bildungs- und Berufsangebote auf dem Gebiet sind außerdem gesichert. Die Führungskräfte und Mitarbeiter der inhaltlich zuständigen Organisationseinheit des Ressorts stehen in engem Kontakt mit den Akteuren des lokalen Bildungs- und Wirtschaftsystems. Sie ermitteln und kennen die entsprechenden Erwartungen durch den regelmäßigen Austausch. In ihrer Linienfunktion führen sie laufend Erhebungen durch. Diese Erhebungen bilden eine abgeschlossene Bedarfsanalyse oder die Grundlage für deren Durchführung. Für die Bedarfsanalyse wird eine Gruppe von Mitarbeitern oder eine Einzelperson der inhaltlich zuständigen Organisationseinheit namhaft gemacht. Die Verantwortung für die Auswahl der angemessenen Methoden und verlässlicher Quellen für die Analyse und die Qualität der Daten wird klar zugeordnet. Im Rahmen der Bedarfsanalyse wird außerdem die potenzielle Anzahl der Projektteilnehmer ermittelt. Wenigstens eine Person, die mit der Bedarfsanalyse betraut wird, beteiligt sich an der Projektkonzeption und sorgt in diesem Zusammenhang für die entsprechende Dokumentation. Im Kontext der Bedarfsanalyse wird neben dem aktuellen auch das Bildungsangebot der näheren Vergangenheit miteinbezogen und dokumentiert. Die Projektauswahl erfolgt durch den Projektauftraggeber, am Ende des Konzeptionsprozesses. Dabei werden alle schriftlich formulierten Projektvorschläge an einem Stichtag bewertet. Im Entscheidungsprozess wird das Projektauftraggeber-Gremium auf Ressortebene vom internen Referenten für die Akkreditierung unterstützt. Dieser bereitet je nach Anzahl und Komplexität der vorliegenden Projektvorschläge angemessene qualitative und quantitative Tools für die systematische Projektbewertung und die rationale Projektauswahl vor (vgl. Wytrzens, 2010). Der Prozess der Projektauswahl wird folglich vom Projektauftraggeber auf Ressortebene in Zusammenarbeit mit dem internen Referenten für die Akkreditierung individuell definiert. Ist die Projektauswahl getroffen, erteilt der Projektauftraggeber den vorläufigen Projektauftrag, der im Wesentlichen auf die Ausarbeitung des ESF-Projektantrags ausgerichtet ist. Da zum Zeitpunkt der Bewertung des Projektvorschlags das endgültige Projektbudget und das endgültige Projektziel noch nicht feststehen, wird ein vorläufiger Projektauftrag ausgearbeitet. Nach der Genehmigung des Projekts durch die Landesregierung wird der definitive Projektauftrag, für den Projektstart erteilt. Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

20 Der Projektauftrag ist ein schriftliches Dokument, in dem die Ziele und Rahmendaten des Vorhabens festgehalten werden, mit Benennung von Auftraggeber und Projektleitung. (Wytrzens, 2010, 100). Der Projektauftrag enthält folgende Kernelemente. Abbildung 6: Kernelemente des Projektauftrags (nach Wytrzens, 2010, ergänzt und abgeändert) 5.2. Phase der Projektumsetzung Die Phase der Projektumsetzung beginnt mit der Genehmigung des Projekts (vgl. Sterrer, 2011). Diese Phase beinhaltet im engeren Sinne vier wesentliche Projektmanagementprozesse: den Projektstart, die Projektleitung bzw. -koordinierung, das Projektcontrolling, Projektkommunikation und -marketing und den Projektabschluss. Projektstart und Projektende grenzen das Projekt zeitlich ein (vgl. Sterrer, 2011, S. 18), und leiten damit die Phase der Projektumsetzung ein oder schließen diese ab Projektstart Der Projektstart basiert auf der formellen Autorisierung des Projekts, wobei der definitive Projektauftrag formuliert und zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter bzw. koordinator vereinbart wird (vgl. Wytrzens, 2010). Die Termine und die dazugehörigen Zwischen- und Endergebnisse werden im Detail definiert. Die projektspezifische Homepage wird angelegt Projektleitung bzw. -koordinierung Die Projektleitung bzw. -koordinierung umfasst alle eigenverantwortlichen Tätigkeiten des Projektleiters bzw. -koordinators für die Erreichung des Projektziels im Rahmen der Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

21 Projektdurchführung (vgl. Sterrer, 2011). Als zentrale Figur des Projektmanagementsystems ist der Projektleiter bzw. -koordinator dafür zuständig, das Projekt in dieser Phase zu präzisieren, voranzutreiben, zu führen und zu steuern (vgl. Wytrzens, 2010). Dazu zählen insbesondere die Klärung von Fragen, die Lösung von anstehenden Problemen, die Koordination und Kommunikation mit dem Projektteam und dem Projektumfeld sowie die Lösung von Konflikten. Die Projektleitung bzw. -koordinierung ist ein kontinuierlicher Prozess (Sterrer, 2011, S. 58). Dieser Prozess ist standardisiert und findet seine Konkretisierung in den bereits definierten Aufgaben des Projektleiters bzw. -koordinators, die Details sind vom Inhalt des Projekts abhängig und werden im Rahmen des Projektauftrags zwischen Projektleiter bzw. -koordinator und Projektauftraggeber vereinbart Projektcontrolling Das Projektcontrolling besteht in der regelmäßigen Analyse des Projektfortschritts (vgl. Sterrer/Winkler, 2006). Die Projektplanung zu Beginn des Projekts wird in den wenigsten, Fällen bis zum Projektende genau eingehalten. Aus diesem Grund ist es wichtig in regelmäßigen Abständen den Projektstatus zu erheben. Im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs werden etwaige Abweichungen analysiert und daraus steuernde Maßnahmen abgeleitet. Die vorliegende Projektplanung wird aufgrund der Controllingmaßnahmen bestätigt oder aktualisiert. Das Projektcontrolling umfasst hardfacts wie den Leistungsfortschritt, die Terminplanung, die Ressourcen und die Kostenplanung, aber auch den Projektkontext und die Projektrisiken (vgl. Sterrer, 2011). Das Leistungscontrolling erfolgt anhand des Projektstrukturplans, parallel werden die Termine je Arbeitspaket überwacht (Termincontrolling) sowie Ist- und Restaufwände der Projektressourcen ermittelt. Der Projektstatusbericht wird im Rahmen von regelmäßigen Projektcontrollingsitzungen erstellt und beinhaltet eine kurze Information zum aktuellen Stand des Projekts (vgl. Sterrer, 2011). Dieser bildet die Basis für die regelmäßige Abstimmung zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter bzw. -koordinator. Der Projektcontrollingprozess ist zyklisch und erfolgt im Rahmen von regelmäßigen Sitzungen im Projektteam. Der Projektleiter bzw. -koordinator leistet die erforderliche Vorarbeit und ist für das Ergebnis verantwortlich. Der Fokus liegt dabei hauptsächlich auf den folgenden drei Aspekten: qualitative Umsetzung, terminliche Umsetzung und monetäre Umsetzung (vgl. Wytrzens, 2010). Grundsätzlich gilt: Es besteht wenig Bedarf, über Dinge zu berichten, die im Plan liegen (Wytrzens, 2010, S. 193), aus diesem Grund soll der Projektfortschrittsbericht alle relevanten Informationen zum Projekt enthalten, jedoch weder zu ausführlich noch zu zeitaufwändig in der Ausarbeitung sein. Liegt eine signifikante Planabweichung vor, wird der Projektfortschrittsbericht durch einen ausführlichen Sonderbericht ergänzt. Der Aspekt der qualitativen Umsetzung umfasst hauptsächlich die Erhebung und Evaluation der Zufriedenheit der Teilnehmer an Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen mit dem Evaluationstool IQES Online und das vom ESF Monitoring. Der Projektleiter bzw. koordinator sorgt für die termingerechte Durchführung aller dafür notwendigen Maßnahmen. Das Evaluationstool IQES Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30

22 online ermöglicht das Downloaden von vorgefertigten Fragebögen und deren Anpassung. Im Evaluationscenter können eigene Fragebögen erstellt werden. Die Befragung erfolgt elektronisch, ebenso wie die Auswertung der Daten. Dadurch ist die zeitgerechte, vollständige Erhebung und Auswertung der Daten über die Zufriedenheit gewährleistet. Die Dokumentation ist sichergestellt; die Ergebnisse werden im Projektportal abgespeichert und zur Verfügung gestellt. Während die Projektmanagementprozesse im engeren Sinne überwiegend die Phase der Projektdurchführung betreffen, umfassen die Prozesse der Projektplanung und Projektkommunikation alle Projektphasen gleichermaßen und sind je nach Phase unterschiedlich ausgeprägt Projektplanung Die Projektplanung findet auf strategischer und auf Ebene der Einzelprojekte statt. Auf Einzelprojektebene verbindet die Planung als Schlüsselprozess die Vorprojektphase mit der Phase der Projektdurchführung. Auf strategischer Ebene beinhaltet die Planung die grundsätzliche Ausrichtung der Projektarbeit auf Ressortebene. Die strategische Planung ist für alle Projektphasen prägend und wird vom Ressortdirektor durchgeführt. Dieser definiert im Rahmen der jährlichen und mehrjährigen Planung die strategische Ausrichtung der Projektarbeit im Einvernehmen mit den Führungskräften des Ressorts und gibt somit eine Richtschnur für die inhaltlichen Schwerpunkte möglicher ESF-Projekte vor. Im Rahmen der strategischen Planung kann auch eine konkrete inhaltliche Priorität für zukünftige ESF-Projekte vereinbart werden. Die Planung auf der Einzelprojektebene ist grundsätzlich dem Projektleiter bzw. -koordinator zuzuordnen und erfolgt je nach Projektphase in der angemessenen Form. So erfordert die Projektkonzeption bereits in der Vorprojektphase eine grobe Planung, die nach der Erteilung des vorläufigen Projektauftrags für die Einreichung des Projektantrags konkretisiert wird. Eine weitere Präzisierung der Projektplanung wird in der Anfangsphase der Projektumsetzung durchgeführt. Die Anwendung verschiedener Planungstools und die Ausarbeitung der jeweiligen Planungsdokumente: Projektstrukturplan (PSP), Projektablaufplan (PAP) und den Projektterminplan (PTP) ist ebenfalls Aufgabe des Projektleiters bzw. -koordinators. Der Stand der Planung wird im Projektverlauf regelmäßig geprüft, und bei Bedarf wird die Planung angepasst. Die Modalitäten der Makro- und Mikroplanung sind grundsätzlich definiert. Je nach Anforderungen des Projekts bereitet der Projektleiter bzw. koordinator die notwendigen Anpassungen vor und wählt geeignete Tools aus Projektkommunikation und -marketing Die Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Projektarbeit und kann nach dem Inhalt allgemein oder projektspezifisch sein. Die Kommunikation ist allgemein, wenn sie die Akkreditierungshandbuch des Deutschen Bildungsressorts von 30