HNU Working Paper. Konzeption und Gestaltung von Management Dashboards

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1 HNU Working Paper Nr. 18 Olaf Jacob, Nina Weiß, Jörn Schweig Konzeption und Gestaltung von Management Dashboards 08/2011 Dr. Olaf Jacob, Professor für Informationsmanagement, Nina Weiß, Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Jörn Schweig, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Hochschule für angewandte Wissenschaften Neu-Ulm University of Applied Sciences Wileystraße 1, D Neu-Ulm

2 1 Abstrakt Der vorliegende Arbeitsbericht entwirft ein 4-stufiges Architekturmodell zum Entwickeln von Management Cockpits. Als die drei wesentlichen Schritte zu einem Management Cockpit werden Abstraktion, Visual Encoding und Screendesign beschrieben. Klassische lineare Vorgehensmodelle wie das Wasserfallmodell sind für die Einführung von Management Cockpits eher ungeeignet und deswegen wird zur Entwicklung von Dashboards ein evolutionäres Vorgehen angewandt. Nach einer Konzeptphase, die vor allem die Informationsbedarfsanalyse beinhaltet, erfolgt eine iterative Umsetzung einzelner Module. Hier ist das Ziel, zügig Prototypen zu entwickeln und die späteren Benutzer frühzeitig in die Umsetzung einzubeziehen. JEL-Klassifizierung: M10 Freie Schlagwörter Management Cockpits, Dashboards, Dasboarddesign, Datenvisualisierung

3 2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Einführung Problemstellung Zielsetzung Aufbau der Arbeit Grundlagen Begriffsdefinition CPM als Bezugsrahmen für Dashboards Anforderungen an Dashboards Modell für die Gestaltung von Management Dashboards Abstraktion Aufgabenanalyse Informationsbedarfsanalyse Anwendungsbeispiel Visual Encoding Expressivität, Effektivität und Angemessenheit Regeln zur Datengestaltung nach Few Wahrnehmung und Gestaltgesetze Visuelle Aufmerksamkeit Farben Schriften Elementendesign Grafik- Elemente Text Tabelle Kuchendiagramm Säulen- bzw. Balkendiagramm Liniendiagramm Sparklines Bullet Graph Box plots Scatterplots Karten... 32

4 Icons Verwendung von Design Elementen Auswahl abhängig von der visuellen Wahrnehmung Auswahl abhängig vom Datentyp und der Skala Screendesign Modi Styleguide Orientierung Zusammenfassung und Ausblick Quellenverzeichnis... 41

5 4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 01: CPM-Architekturmodell [BPM Standard Group 2004] Abbildung 02: Dashboard-Ausprägungen nach Kriterien differenziert [Gluchowski/Dittmar 2008, S. 218] Abbildung 03: Information Dashboard Design [Munzner 2009, S. 2] Abbildung 04: Vier Ebenen Modell Dashboard-Design [Eigene Darstellung] Abbildung 05: Prinzip der Prägnanz [Stapelkamp 2007, S. 108] Abbildung 06: Prinzip der Ähnlichkeit [Stapelkamp 2007, S. 108] Abbildung 07: Prinzip der Nähe [Stapelkamp 2007, S. 111] Abbildung 08: Prinzip der gemeinsamen Region [Stapelkamp 2007, S. 111] Abbildung 09: Prinzip der Verbundenheit von Elementen [Stapelkamp 2007, S. 111] Abbildung 10: Prinzip der zeitlichen Synchronizität [Stapelkamp 2007, S. 111] Abbildung 11: Farbskala Achromatopsie [Stapelkamp 2007, S. 88] Abbildung 12: Grafik versus Symbol [eigene Darstellung] Abbildung 13: Bunt- und Unbunt-Kontrast [Stapelkamp 2007, S. 66] Abbildung 14: Hell- und Dunkel-Kontrast [Stapelkamp 2007, S. 68] Abbildung 15: Überblick ISO 9241 [Beuth 2004, DIN EN ISO 9241-(1)10] Abbildung 16: Kuchendiagramm mit und ohne Größenangabe Abbildung 17: Bullet Graph [Few 2006, S ] Abbildung 18: Box Plot, eigene Darstellung in Anlehnung an [Turkey 1977] Abbildung 19: Dot Plot (links) und Scatterplot (rechts) Abbildung 20: Grafik-Elemente und ihre Bewertung nach dem Grad der Entschlüsselbarkeit ihrer Informationen [Robbins 2005, S. 61] Abbildung 21: Zuordnung von Grafik-Elementen zu Datentypen, in Anlehnung an [Few 2006, S. 131 ff. und Fahrmeir 2006] Abbildung 22: Übersichtsplan Nutzergruppen [Thissen 2003, S. 59] Abbildung 23: Nutzererwartungen und Prioritätszonen [Nielsen/Pernice 2010, S.66]39

6 Abbildung 24: Evolutionäres Vorgehensmodell [Becker et al. 2006, ]

7 6 1 Einführung 1.1 Problemstellung Bisher wurde eine Vielzahl unterschiedlichster Konzepte aus dem Bereich des Informationsmanagements in Unternehmen eingeführt, welche mit Schlagwörtern wie Corporate Performance Management, Balanced Scorecard, Business Intelligence oder Business Activity Monitoring (BAM) umschrieben werden können. Obwohl jedes Konzept nicht dasselbe Ziele verfolgt, verbindet sie ein gemeinsames Element: Die entscheidungsunterstützenden Führungsinformationen. Eine zentrale Frage, die damit an Bedeutung gewinnt ist, welche Führungsinformationen wie aufbereiten werden müssen, damit jedes Konzept für sich gesehen Erfolg hat. Das gilt sowohl für das klassische papiergebundene Berichtswesen als auch für moderne Management Cockpits. Management Cockpits, auch Dashboards genannt, stellen ein wichtiges Tool zur Darstellung von Informationen dar und werden in Unternehmen immer häufiger eingesetzt: Bisher setzen 51% aller Unternehmen Dashboards ein, weitere 17% planen den Einsatz von diesen in absehbarer Zeit. Ein weiteres Drittel der Unternehmen, die bereits ein Dashboard im Einsatz haben, verwenden die Anwendung bevorzugt und vorrangig (statt anderen Tools) zur Erstellung von Berichten und Analysen [TDWI Report Series 2005 zitiert nach Eckerson 2006, W. S. 6]. Die schnelle Verbreitung von Dashboards als Tool zur Informationsvermittlung hat viele Gründe, einige davon sind [Eckerson 2011, S. 7 f.]: - Mit ihnen kann die Unternehmensstrategie in messbare Größen und Ziele heruntergebrochen und an die verschiedenen Gruppen/Individuen in Unternehmen angepasst werden. - Es können die messbaren Größen und Ziele nach Bedarf und schrittweise an eine neu ausgerichtete Unternehmensstrategie angepasst werden. - Manager erlangen einen tieferen Einblick in laufende Prozesse und auf die zukünftige Unternehmens-Performance damit wirken Dashboards der Überraschung unvorhergesehener Probleme entgegen. - Informationen werden transparent gemacht. - Sie helfen Mitarbeiter zu ermutigen, besser und vor allem abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten. - Dashboards fördern den Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern darüber, wie die Unternehmensperformance verbessert werden kann. - Dashboards fördern den Wettbewerb innerhalb der Unternehmung zwischen Peer- Groups, verbessern die Mitarbeitermotivation und -produktivität. - Dashboards konsolidieren und integrieren Informationen dadurch, dass Begriffe allgemeingültig definiert und einheitliche Regeln sowie Metriken verwendet werden. Entscheidend für die Nutzung von Dashboards durch die Mitarbeiter eines Unternehmens ist, - dass nur diejenigen Informationen angezeigt werden, die auch tatsächlich benötigt werden [Tufte 2003, S. 34], - dass diese richtig und unverzerrt wiedergegeben sowie in einer angemessenen Zeit entschlüsselt werden können [Ware 2007, S. 23] und - die Benutzeroberfläche nach den Kriterien guten Designs und ergonomischen Gesichtspunkten (Usability) gestaltet wurde [DIN EN ISO ].

8 7 Beispiele aus der Praxis zeigen jedoch, dass dies bisher größtenteils eine Ausnahme und nicht die Regel ist [Few 2006]. 1.2 Zielsetzung Das Ziel dieses Arbeitsberichtes ist die Erstellung einer How-to-Design-a-Dashboard - Checkliste, die eine Anleitung zur Erstellung guten Dashboard Designs darstellen soll. Als Grundlage hierfür dienen Forschungsergebnisse auf dem Gebiet des Dashboard-Designs, der Wahrnehmungspsychologie, des Screendesigns und des Informationsmanagements. Mit dem Arbeitsbericht wird zweierlei angestrebt: Einerseits wird versucht ein allgemeines Modell für die Gestaltung eines Management Dashboards zu entwerfen. Andererseits soll der Arbeitsbericht aber auch wichtige Best Practices aufzeigen, die bei der Gestaltung von Management Dashboards zu berücksichtigen sind. Dadurch sollen konkrete Handlungsanweisungen abgeleitet werden können. 1.3 Aufbau der Arbeit Zunächst wird ein allgemeines Modell für die Gestaltung von Management Dashboards entwickelt. Dieses gliedert den Entwurf in drei Handlungsebenen: Abstraktion, Visual Encoding und Screen Design. Nachdem im Kapitel zwei das allgemeine Modell entworfen wird, werden in den Kapiteln drei bis fünf die drei Handlungsebenen beschrieben.

9 8 2 Grundlagen 2.1 Begriffsdefinition Stephen Few definiert ein Dashboard als visual display of the most important information needed to achieve one or more objectives; consolidated and arranged on a single screen so the information can be monitored at a glance [Few 2006, S. 34]. Rivard und Cogswell vergleichen ein Dashboard mit der Armaturenbrett-Anzeige eines Autos, da dieses ebenso wie ihr im Auto verbautes Pendant auf einen Blick den aktuellen Betriebszustand des Unternehmens offenbart. Anstelle der gefahrenen Kilometer oder des Ölstandes werden aktuelle Key Performance Indikatoren, sog. KPIs, über das Dashboard angezeigt und über einfache Grafiken, Tabellen und intuitive Indikatoren visualisiert [Rivard/Cogswell 2004]. Knapp ein Jahr später definiert Malik ebenfalls den Begriff Dashboard. Im Wesentlichen ist seine Interpretation eine Kreuzung der beiden vorangegangenen Definitionen, die um alert mechanisms erweitert wurde: A dashboard is a rich computer interface with charts, reports, visual indicators, and alert mechanisms that are consolidated into a dynamic and relevant information platform [Malik 2005 S. ix]. Eckerson beschreibt ein Dashboard als multilayered application built on a business intelligence and data integration infrastructure that enables organizations to measure, monitor, and manage business performance more effectively. Synonym für multilayered application verwendet er die beiden Begriffe business information system und performance management system [Eckerson 2006, S. 10]. Damit verdeutlicht Eckerson, dass Dashboards für ihn weit mehr als nur grafische Anzeigen von Informationen sind: Für ihn sind sie das Werkzeug, zur Erreichung strategischer Ziele im Rahmen des (Corporate) Performance Managements. Diese Definitionen zeigen, wie sich der Begriff Dashboard im Laufe der vergangenen Jahre verändert hat: Während 2004 Dashboards noch als grafische Anzeige von Informationen im engeren Sinne bezeichnet wurden, werden diese 2006 nur zwei Jahre später als integraler Bestandteil des (Corporate) Performance Managements gesehen. 2.2 CPM als Bezugsrahmen für Dashboards Als Bezugsrahmen soll der vielfach definierte Begriff Corporate Performance Management (CPM) dienen, mit welchem ein integriertes Managementkonzept zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensleistung beschrieben wird. Der Begriff Corporate Performance Management (CPM) wird in der Literatur synonym auch als Business Performance Management (BPM), Enterprise Performance Management (EPM) und gelegentlich auch nur als Performance Management (PM) bezeichnet [Oehler 2006, S. 37]. Stellvertretend für alle Definitionen, die CPM unterschiedlich beschreiben, sollen nur die von der Gartner Group und der BPM Standards Group angeführt werden [BPM Standards Group S. 11]: Gartner definiert CPM als an umbrella term that describes the methodologies, metrics, processes and systems used to monitor and manage the business performance of an enterprise [Gartner 2001, S. 1]. Damit erklärt Gartner Methoden, Metriken, Prozesse und IT-Systeme zur Überwachung und Steuerung von Unternehmensleistung zu Bestandteilen von CPM. Der Begriff Corporate Performance Management (CPM) selbst fungiert dabei als Überbegriff und fasst ebengenannte Bestandteile als gleichwertig zusammen. Während Gartner die CPM-Bestandteile nicht nach ihrer Wertigkeit sortiert, ist dies bei der BPM Standard Group der Fall: Diese hebt in ihrer Definition Prozesse als Bestandteil eines geschlossenen Regelkreislaufes (closed-loop) im Unternehmen besonders hervor, stärkt damit deren Bedeutung und betrachtet IT-Systeme als Werkzeug, um die

10 9 Unternehmensprozesse zu unterstützen. Somit sind die Bestandteile von CPM nicht gleichwertig, sondern besitzen eine unterschiedliche Wertigkeit. Die BPM Standards Group definiert: BPM is a set of integrated, closed-loop, management and analytic processes, supported by technology, that address financial as well as operational activities. BPM is an enabler for businesses in defining strategic goals, and then measuring and managing performance against those goals. Core BPM processes include financial and operational planning, consolidation and reporting, modelling, analysis, and monitoring of key performance indicators (KPIs) linked to organisational strategy [BPM Standards Group 2004]. Auf den ersten Blick scheint es, als würden sich die beiden Definitionen widersprechen, denn beide Experten messen den Unternehmensprozessen unterschiedliche Bedeutung bei. Genauer betrachtet fällt jedoch auf, dass zwischen den Definitionen von Gartner und der BPM Standards Group einige Jahre liegen, in denen sich die Bedeutung der Prozesssicht verändert hat. Insbesondere die BPM Standard Group Definition manifestiert das neue Prozessbewusstsein, welches aus der sukzessiven Zunahme der Prozessautomatisierung in Unternehmen resultiert. Dies zeigt, dass die unterschiedliche Bedeutung von Unternehmensprozessen beider Definitionen ein Relikt der jüngsten Vergangenheit ist, die durch die zunehmende Prozessautomatisierung gekennzeichnet ist [Oehler 2006, S. 40]. Führt man sich zudem vor Augen, dass CPM fest in den Geschäftsprozessen verankert ist, ist dieses neue Prozessbewusstsein nicht überraschend entstanden. Neben der Prozesssichtweise haben auch betriebswirtschaftliche und technikorientierte Ansätze Einfluss auf das Corporate Performance Management (CPM) die Autoren diverser Beiträge konnten sich bislang jedoch nicht einigen, welcher der genannten Ansätze federführend ist. Dies scheint laut Oehler auch nicht notwendig, da es vielmehr darauf ankommt, die Betrachtungsweise zu ändern, möchte man CPM in seinem ganzen Ausmaß begreifen. Das heißt: Statt darüber zu diskutieren, welcher der drei Ansätze nun mehr zur Begriffsbildung CPM beigetragen habe, solle die Realisierung einer integrierten Unternehmenssteuerungsarchitektur, die zur Entscheidungsunterstützung beitrage, in den Vordergrund gerückt werden [Oehler 2006, S. 40]. Um dieses oberste Ziel zu erreichen, müssen alle Ansätze zusammengeführt und aus fachlicher Sicht integriert werden. Dafür müssen zunächst die fachlichen Anforderungen, dann die Daten betrachtet werden. Ein Beispiel für ein CPM-Architekturmodell liefert die BPM Standard Group (Abbildung 1).

11 10 Abbildung 01: CPM-Architekturmodell [BPM Standard Group 2004] 2.3 Anforderungen an Dashboards Informationen aus Dashboards können nach verschiedenen Kriterien ausgegeben werden. Gluchowski und Dittmar unterscheiden neun Kriterien, die jeweils mit zwei bis vier Merkmalsausprägungen umschrieben werden. Die neun Kriterien sind - Reichweite, - Zweck, - Datentyp, - Anwendungsbereich, - Messgröße/Kennzahlen, - Informationsspektrum, - Aktualisierungshäufigkeit, - Interaktivität und - Darstellungstechnik [Gluchowski/Dittmar 2008, S. 218]. Jede Merkmalsausprägung dieser Kriterien kann dabei beliebig mit einer anderen Merkmalsausprägung eines anderen Kriteriums kombiniert werden. Je nach Anzahl und Art der Kombinationen ergeben sich eine Vielzahl von Möglichkeiten Granularität und Domäne in die Gestaltung von Führungsinformationen einfließen zu lassen.

12 11 Abbildung 02: Dashboard-Ausprägungen nach Kriterien differenziert [Gluchowski/Dittmar 2008, S. 218] Malik definiert Charakteristika eines Dashboards und fasst diese mit dem Begriff SMART zusammen. Jeder Buchstabe des Akronyms steht dabei für eine eigene Anforderung. Im Einzelnen setzt sich SMART aus folgenden Charakteristika zusammen [Malik 2005, S. 8]: - Synergetic: Ein Dashboard muss ergonomisch und optisch effektiv gestaltet sein, um für den User relevante Informationen über die verschiedenen Aspekte in einer einzigen Bildschirmansicht darstellen zu können. - Monitor-KPIs: Muss die kritischen KPIs anzeigen, die für eine effektive Entscheidungsfindung für den Einsatzbereich des Dashboards erforderlich sind. - Accurate: Die dargestellten Informationen müssen sehr präzise sein, um das volle Vertrauen der Nutzer für das Dashboard gewinnen zu können. Die zu Grunde liegenden Dashboard-Daten müssen getestet und valide sein. - Responsive: Vordefinierte Schwellenwerte müssen berücksichtigt und die visuelle Darstellung auf dem Dashboard (z. B. Sound-Alarme, s, Pager, Blinker) mit sofort nachvollziehbaren Meldungen ergänzt werden, die in kritischen Situationen die Aufmerksamkeit des Benutzers auf sich ziehen. - Timely: Muss die neuesten Informationen für eine effektive Entscheidungsfindung anzeigen. Die Informationen müssen in Echtzeit und zur rechten Zeit angezeigt werden. 2.4 Modell für die Gestaltung von Management Dashboards Nachfolgend wird ein Modell für die Gestaltung eines Management Dashboards entworfen. Nach Munzner fallen bei der Entwicklung vier grundlegende Aufgaben an [Munzner 2009, S. 2]: 1. Domain Problem Characterization 2. Abstraction Design

13 12 3. Encoding und Interaction Design 4. Algorithm design Abbildung 03: Information Dashboard Design [Munzner 2009, S. 2] Die erste Ebene beinhaltet die Analyse der Herausforderungen und der Daten des Themenbzw. Einsatzbereichs des Dashboards. Die zweite Ebene überführt den Themenbereich in logische Operationen und Daten des zukünftigen Benutzers. Die dritte Ebene entwirft die visuellen Designelemente und Interaktionsmodelle zur Unterstützung der logischen Operationen. Die vierte Ebene schafft schließlich einen Algorithmus, der das Design automatisch ausführt. Auf der ersten Ebene geht es um die Analyse des Einsatzbereichs, insb. seines Vokabulars, seiner Begrifflichkeit und seiner Daten. Hier entsteht ein konzeptionelles Modell des Einsatzbereichs. Die zweite Ebene überführt den spezifischen Einsatzbereich in ein abstraktes Modell des zukünftigen Dashboards. Während die erste Phase weitgehend von der Begrifflichkeit des Fachgebietes geprägt ist, dominiert in der zweiten Ebene die Begrifflichkeit des zukünftigen Dashboards aus IT-Sicht. In der Sprache des Software Engineerings könnte man für die erste Ebene auch den Begriff Anforderungsanalyse und für die zweite Ebene den Begriff Sollkonzept wählen. Die zweite Ebene definiert die konkreten Vorgaben an die Visualisierung, die dann auf der dritten Ebene stattfindet. Dazu gehören insbesondere die Leistungen/Funktionen des Dashboards für den anvisierten Anwender sowie die Daten und Kennzahlen, die das Dashboard präsentieren soll. Hierbei ist festzulegen, wie die vorhandenen Rohdaten aufbereitet und später präsentiert werden sollen (z.b. auf einer Nominal- oder Ordinalskala). Die Herausforderung dabei besteht darin, das richtige Datenformat zu finden, damit die nachfolgende Visualisierung das fachliche Problem adäquat darstellen kann. Die dritte Ebene definiert die visuelle Darstellung und das Interaktionsmodell des Dashboards. Dazu überführt sie die Ergebnisse der zweiten Ebene (Abstraktion) in ein visuelles Konzept, das problemgerecht und prägnant ist. Hierbei ist zum einen das richtige Darstellungsmittel für die definierten Datenformate und Kennzahlen zu wählen, z.b. ein Säulen- oder Balkendiagramm für ein eindimensionales Datenformat. Daneben sind sinnvolle Designelemente wie Position, Größe, Textur oder Farbe zu wählen. Aufbauend auf dem Konzept von Munzner leiten wir ein 4-Ebenen-Modell für die Gestaltung eines Management Dashboards ab (Abbildung 4).

14 13 Abbildung 04: Vier Ebenen Modell Dashboard-Design [Eigene Darstellung] Ebene 1: Aufgaben Ebene 2: Analytische Operationen Ebene 3: Designelemente Ebene 4: Dashboard Zwischen diesen vier Ebenen bestehen drei zentrale Entwurfsaufgaben: - Abstraktion - Visual Encoding - Screendesign Diese Aufgaben werden in den nachfolgenden Kapiteln beschrieben und die grundsätzlichen Gestaltungsfelder erläutert.

15 14 3 Abstraktion Die Aufgabe der Abstraktion ist es, im Sinne eines Sollkonzepts ein analytisches Modell des Dashboards zu entwerfen. Darunter verstehen wir Aussagen darüber, welchen Informationsbedarf des Entscheidungsträgers das Dashboard adressieren soll und welche Entscheidungssituationen und Aufgaben das Dashboard unterstützen soll. Die Abstraktion wird oftmals nur unzureichend durchgeführt. Dies liegt vor allem daran, dass die aus dem Software Engineering bekannten Entwurfsmethoden nur zum Teil auf die spezifischen Belange von Dashboards angewendet werden können. So bleibt die Abstraktion oftmals eine intuitive, wenig formalisierbare Aufgabe des Entwicklers. This abstraction stage is often the hardest to get right. Many designers skip over the domain problem characterization level, assume the first abstraction that comes to mind is the correct one, and jump immediately into the third visual encoding level because they assume it is the only real or interesting design problem [Munzner 2009, S. 2]. Es fallen dabei vor allem die zwei Analysen an: - Aufgabenanalyse und - Informationsbedarfsanalyse 3.1 Aufgabenanalyse Die Aufgabenanalyse hat das Ziel, den Anwendungsbereich des Dashboards zu beschreiben. Dazu sind über die Ziele des Dashboards die Operationen des Anwenders zu entwerfen. Die Ergebnisse der Aufgabenanalyse sind: - Ziel des Dashboards ( Framing Statement ) Das Framing-Statement definiert das Ziel des Dashboards. Es sollte an einem klaren Geschäftsziel ausgerichtet sein. - Operationen des Benutzers mit dem Dashboard/Basisfragen Die Operationen des Benutzers mit dem Dashboard definieren den Funktionsumfang des Dashboards. In der Literatur existieren verschiedene Taxonomien für generische Basisoperationen eines Dashboards. o o Amar und Stasko schlagen die Operationen expose uncertainty, concretize relationships, formulate cause and effect, determine domain parameters, multivariate explanation, confirm hypotheses vor [Amar/Stasko 2004, S. 146 f.]. Amar, Eagan und Stasko unterscheiden die Operationen retrieve value, filter, compute derived value, find extremum, sort, determine range, characterize distribution, find anomalies, cluster, correlate [Amar et al S. 113]. Als praktikabler Ansatz zur Ableitung der Operationen des Dashboards empfiehlt es sich, Fragen zu formulieren, auf die der Benutzer Antworten vom Dashboard erwartet. Die Fragen führen zu den Operationen des Dashboards. 3.2 Informationsbedarfsanalyse Die Informationsbedarfsanalyse hat das Ziel, die Daten zu analysieren und zu entwerfen, auf die das Dashboard aufsetzen und visualisieren soll. Die Ergebnisse der Datenanalyse sind:

16 15 - Kritische Erfolgsfaktoren Die von Rockart vorgeschlagene Methode der kritischen Erfolgsfaktoren geht davon aus, dass sowohl auf Unternehmensebene als auch auf der Ebene einzelner Entscheidungsträger eine Reihe von Faktoren existieren, die den Erfolg der Aufgabenerfüllung ausmachen. Die Identifikation dieser Erfolgsfaktoren steht am Beginn der Informationsbedarfsanalyse. Aus den Erfolgsfaktoren leitet sich dann der Informationsbedarf ab [Rockart 1979, S ]. - Kennzahlen und Dimensionen Zentrales Merkmal eines Dashboards ist die Berechnung von Kennzahlen. Die gewünschten Kennzahlen sind festzulegen und die Dimensionen, nach denen die Kennzahlen analysiert werden sollen [Malik 2005, S ]. - Zielwerte für Kennzahlen Falls Zielwerte für Kennzahlen gewünscht sind, sind diese zu erarbeiten. - Vergleichswerte für Kennzahlen Falls Vergleichswerte für Kennzahlen berücksichtigt werden sollen, sind diese zu benennen. - Schwellwerte und Alerts Falls Schwellwerte oder kritische Werte für Kennzahlen von Bedeutung sind, sind diese zusammen mit gewünschten Alarmen festzulegen [Malik 2005, S und 59-67] - Navigationsstruktur und Detaillierungsgrad Die Zusammenhänge zwischen Kennzahlen im Sinne einer Navigationsstruktur sind zu erarbeiten. Hierbei ist zugleich festzulegen, wie detailliert Daten für den Anwender analysiert werden sollen (drill-down). 3.3 Anwendungsbeispiel Die bisherigen Ausführungen sollen nun an einem Beispiel illustriert werden: Für den Leiter Marketing eines Konsumgüterunternehmens soll ein Dashboard erstellt werden. Nach ersten Interviews wurde folgende Analyse als besonders für ihn wichtig identifiziert: - Umsatzanalyse - Kundenbesuchsanalyse - Kundenpotentialanalyse - Angebotserfolgsanalyse Nachfolgend soll die Kundenbesuchsanalyse näher beschrieben werden: Detailbeschreibung Kundenbesuchsanalyse Ziel der Analyse ( Framing Statement ) Ziel der Kundenbesuchsanalyse ist die Analyse des Zusammenhangs zwischen der Häufigkeit von Kundenbesuchen und dem erzielten Umsatz. Die ADM des Unternehmens besuchen regelmäßig die Kunden. Ziel ist eine Analyse des Usachen-Wirkungsgefüges zwischen Kundenbesuchen und Umsatz. Operationen / Basisfragen

17 16 - Wie häufig wurden Kunden vom Außendienst besucht? Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Häufigkeit von Kundenbesuchen und dem Umsatz? - Ist der Zusammenhang bei A-Kunden stärker als bei B-Kunden? Kritische Erfolgsfaktoren - Kundennähe - Verstehen der Wünsche der Kunden Kennzahlen und Dimensionen Besuchshäufigkeit mit den Dimensionen Mitarbeiter, Kunde, Kundenklasse und ADM Zielwerte für Kennzahlen Bei A Kunden sollten pro Euro Umsatz max. 5 Besuche erforderlich sein. Vergleichswerte für Kennzahlen Vorjahresvergleich Schwellwerte und Alerts Kunden, bei denen 5 Besuche stattgefunden haben und die in dem Betrachtungszeitpunkt noch nicht bestellt haben, sollen ausgewiesen werden.

18 17 4 Visual Encoding Werden wichtige Regeln zur Visualisierung von Inhalten in Dashboards nicht berücksichtigt, hat die Visualisierung versagt und Informationen werden entweder nur sehr langsam oder gar falsch vom Betrachter entschlüsselt. Damit dies nicht passiert, müssen einige Anforderungen an gute Visualisierung von Informationen berücksichtigt werden. In den nachfolgenden Abschnitten werden diese Anforderungen erläutert. Das Kapitel schließt mit einer Beschreibung ausgewählter Grafik-Elemente. 4.1 Expressivität, Effektivität und Angemessenheit Expressivität wird genau dann erreicht, wenn eine Grafik nur diejenigen Elemente verwendet, die dazu notwendig sind eine Aussage unverfälscht an den Betrachter zu vermitteln. Sie enthält keine überflüssigen Elemente mehr, sog. Chartjunk 1 wurde vollständig entfernt. Der Grad an Expressivität ist zudem von Struktur und Art der zu visualisierenden Daten abhängig [Schumann/Müller 2000, S. 9 f.]. Obwohl die grafische Darstellung von Daten immer mit verschiedenen Grafikelementen möglich ist, eignen sich einige Grafik-Elemente besser zur Darstellung von Sachverhalten als andere. Wie gut sich Grafik-Elemente zur Visualisierung von Daten eignen, drückt die Effektivität aus [Schumann/Müller 2000, S. 11 f.]. Neben der Expressivität ist die Effektivität bei der Auswahl geeigneter Visualisierungselemente nicht alleine ausschlaggebend. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn dem Aufwand (z.b. den Kosten) zur Datenvisualisierung kein Nutzen in angemessener Weise gegenübersteht. Hier rückt die Betrachtung von Angemessenheit in den Vordergrund [Schumann/Müller 2000, S. 12]. Wann welches Grafik-Element für welchen Datentypus verwendet werden kann, kann der Klassifikation aus Abschnitt entnommen werden. 4.2 Regeln zur Datengestaltung nach Few Werden die von Few identifizierten Design-Fehler ins Gegenteil umgekehrt, erhält man als Ergebnis eine Checkliste mit Regeln guten Dashboard-Designs [Few 2006, S ]: - Alle relevanten Informationen müssen auf einem Blick wahrgenommen bzw. auf einer Bildschirmseite angezeigt werden können - Daten müssen im Rahmen eines passenden Kontexts dargestellt werden - Informationen dürfen nicht zu detailliert sein - Es müssen angemessene Maßeinheiten gewählt werden - Es müssen angemessene Grafik-Elemente gewählt werden 1 Der Begriff Chartjunk stammt von Tufte. Er bezeichnet damit Elemente einer Grafik, die keinen Inhalt vermitteln und lediglich dazu dienen, Grafiken aufzuhübschen [Tufte 2003, S. 34].

19 18 - Nur eine sinnvolle Auswahl an Grafik-Elemente verwenden, um Informationen darzustellen - Die Grafik-Elemente müssen angemessen 2 gestaltet sein - Quantitative Daten müssen in einer angemessenen Weise verschlüsselt werden - Die Daten müssen richtig am Bildschirm platziert werden - Wichtige Informationen müssen ausreichend hervorgehoben werden - Keine dekorativen Elemente ohne Inhalt verwenden - Farben sparsam einsetzen Diese Regeln sind schon sehr viel konkreter als nur die Nennung und Beschreibung der zuvor beschriebenen Grund-Anforderungen Expressivität, Effektivität und Angemessenheit. Jedoch definieren Sie ebenfalls nur das Ziel. Der Weg um dieses Ziel zu erreichen kann unter Anwendung von Gestaltgesetzen beschritten werden. 4.3 Wahrnehmung und Gestaltgesetze Für das Design von Dashboard-Elementen existieren grundlegende Richtlinien, die Beachtung finden sollten. So gibt es etwa Gestaltrichtlinien, die ursprünglich aus dem Bereich der Wahrnehmungspsychologie stammen. Um Wahrnehmung beurteilen zu können, ist zu berücksichtigen, dass das Wahrgenommene nicht nur im Ganzen zu betrachten ist, sondern stets auch die Elemente im Einzelnen, die das Ganze bilden und unterschiedlich wahrnehmbar machen, je nachdem, wie sich die einzelnen Elemente gegenseitig beeinflussen [Stapelkamp 2007, S. 18]. Gestaltgesetze oder besser Gestaltprinzipien, dienen dem strukturierten Anordnen von kleinen Teilen zu einem Ganzen [Stapelkamp 2007, S. 18]. Folgend ein Auszug aus den Gestaltgesetzen, die beim Design von Screen-Elementen hilfreich sind [Stapelkamp 2007, S.106 ff.]. Das Prinzip der Prägnanz Das Prinzip der Prägnanz, auch bekannt als Prinzip der guten Gestalt, ist ein zentrales Prinzip der Gestaltpsychologie. Die Anordnung aus verschiedenen Elementen, wird stets so gesehen, dass die resultierende Struktur so einfach wie möglich ist. In Abbildung 5 wird das Gesamtbild als eine Gruppierung von fünf Kreisen wahrgenommen (Abbildung 5a)) und nicht als eine Anordnung der eigentlich neun Einzel-Elemente (Abbildung 5b)). Verwendet werden sollten deswegen möglichst einfache Grundstrukturen [Stapelkamp 2007, S. 108]. 2 Angemessene Gestaltung muss effizient sein. Dafür müssen Aufwand und Nutzen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinanderstehen [Schumann/Müller 2000, S. 12].