Digitale (R)Evolution. Wer stehen bleibt, verliert?! Interview mit Rainer Gimbel Evonik Industries AG

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1 .trends Digitale (R)Evolution Wer stehen bleibt, verliert?! Dr. Thorsten Hübschen Microsoft Deutschland Warum Office ohne Büro funktioniert Revolutionäre Zeiten im Büro Interview mit Rainer Gimbel Evonik Industries AG Evonik vernetzt sich mit einem sozialen Netzwerk zur besseren Kommunikation im Konzern Svenja Schulze Ministerin für Innovation, Wissenschaft und Forschung des Landes Nordrhein-Westfalen Chancen der Digitalisierung in NRW nutzen Dr. Bernd Beckert Fraunhofer Institut Szenarien für die Gigabitgesellschaft Wie sieht die digitale Zukunft aus?

2 Stimmen... VW-Chef Martin Winterkorn, in Die Welt online, : Unsere Branche steht in den nächsten Jahren vor einem der größten Umbrüche seit Bestehen des Automobils. Stefan A., Berater bei OSCAR: Digitalisierung führt dazu, dass die Menschen verlernen, etwas Produktives zu machen, wenn sie auf sich allein gestellt sind. Jonas R., Berater bei OSCAR: Der digitale Zugriff auf Nachrichten ist durch den dauerhaften Zugriff auf das Internet ins Unermessliche gestiegen. Ich inde es klasse, dass ich fast zu jeder Zeit an jedem Ort auf jegliche Informationen zugreifen kann, allerdings vermisse ich mich manchmal die Zeit, als ich zum Beispiel morgens mit Spannung die Zeitung aus dem Briefkasten geholt habe, um die Fußballergebnisse vom Vorabend zu erfahren. Bundeswirtschaftsminister Sigmar Gabriel (SPD), in der Sitzung des Bundeskabinetts zum Thema Digitale Agenda, : Digitalisierung ist der Innovationsmotor, der den Industriestandort Deutschland stärken und zukunftsfähig machen wird. Nikes Marketingchef Trevor Edwards, im Handelsblatt, : Unsere Kunden sind immer stärker vernetzt und verbringen mehr Zeit in sozialen Netzwerken. Also war klar: Da müssen wir auch sein. Alexander F., Berater bei OSCAR: Leider existiert der Trend, dass Menschen zunehmend ihr Leben auf sozialen Netzwerken digitalisieren. Ich hoffe, dass persönliche Kommunikation langfristig wieder einen höheren Stellenwert einnehmen wird. Katharina W., Abteilungsmitarbeiterin bei OSCAR: Ich denke, dass es für Unternehmen sehr wichtig ist, den Anschluss beim Thema Digitalisierung zu halten. Die Digitalisierung vereinfacht merklich viele Abläufe im Arbeitsalltag. Dennoch macht sie mir persönlich auch ein wenig Angst, da ich der Sicherheit der digitalen Datenspeicherung nicht traue. Im persönlichen Umfeld inde ich die Digitalisierung sogar teilweise störend. Auch wenn es sehr praktisch ist, das Handy schnell zu zücken, um die neuesten Nachrichten oder den schnellsten Weg zu einem Ort nachzuschauen, stört mich die Digitalisierung auch vielfach. Negative Folgen sind für mich die Notwendigkeit einer lückenlosen Erreichbarkeit und dass das Handy für viele Menschen mittlerweile wichtiger ist, als die persönliche Kommunikation. Der Weg in die Zukunft Ein Megatrend erfasst Alltag und Unternehmenswelt: die Digitalisierung. Sie tritt in vielen Facetten auf, branchenübergreifend und in allen Lebenslagen spürbar. Ein Name ist auch schon gefunden: digitale Revolution. Doch was ist damit gemeint? Revolution bedeutet eine radikale, schnelle Veränderung, möglicherweise gewaltsam durchgeführt und mit einem speziellen Ziel. Ein Ende dieser Revolution ist jedoch noch nicht in Sicht. Ist dann der Trend der Digitalisierung nicht eher als digitale Evolution zu bezeichnen? Als Veränderungsbewegung und Wandlungsprozess, der eine Vielfalt komplexer Formen angenommen hat und sich sogar dem bewussten Handeln entzieht? OSCAR.trends greift in dieser Ausgabe genau das Thema auf und zeigt unterschiedliche Aspekte der Digitalisierung. Bilden Sie sich selbst eine Meinung, ob der Megatrend eine Revolution ist gar benötigt oder es sich doch eher um eine Evolution handelt. Klar ist, die Digitalisierung greift stark in unser Leben ein. Das spüren vor allem Unternehmen. Weg von alten Geschäftsmodellen, hin zu neuen (Seite 10), sodass einige Unternehmen völlig neue Bereiche und Innovationen suchen und einführen, ob in der Papierindustrie (Seite 16), in der Dienstleistungs- (Seite 22, 40) oder Bankenbranche (Seite 30) und das absolut unabhängig von der Größe des Unternehmens, wie Henkel (Seite 32). Einige Ideen, wie Microsoft Ofice (Seite 12), sind nicht mehr aus unserem Büro wegzudenken und beeinlussen unsere Arbeitsweise maßgeblich. Auch soziale Netzwerke, die einen wichtigen Platz im Alltag von vielen Menschen einnehmen, können Unternehmen zukunftsweisende Ideen bringen, um Mitarbeiter beispielsweise großer Konzerne zu vernetzen Eine wesentliche Voraussetzung, um in der Zukunft wirtschaftlich erfolgreich zu sein, so Rainer Gimbel von Evonik (Seite 34). Andere Unternehmen setzen gezielt auf Digitalisierung und verzeichnen damit große Erfolge (Seite 28). Auch Autoren wissenschaftlicher Texte müssen neue Formate inden (Seite 18), wie Prof. Dr. Eger bestätigt. Nicht nur Geschäftsprozesse sind von diesem Megatrend betroffen: Arbeitgeber und Arbeitnehmer müssen ebenfalls mitziehen. Besonders die Generation Y läutete den digitalen Trend mit ein (Seite 44). Sie fordern neben anderen Generationen den realen Menschenkontakt zwischen Managern und Mitarbeitern (Seite 52). Jedoch indet man die zunehmende Digitalisierung nicht nur auf Seiten der Unternehmen. Kunden fordern digitale Präsenz (Seite 46), aber mit hoher Transparenz (Seite 50). Bei den immer interessanteren Online-Angeboten und den sich immer neu entwickelnden Geschäftsmodellen, kann der Aspekt der Risiken, die die Digitalisierung mit sich bringt, leicht in Vergessenheit geraten. Inwieweit kann man sich vor ihr schützen (Seite 64)? Doch neben Risiken gibt es auch immer Chancen, die durch Digitalisierung von Arbeitsprozessen entstehen können (Seite 54) wie zum Beispiel die deutsche Wirtschaft auf neue, digitale Wege zu bringen (Seite 60). Auch die Politik ist von dem nicht ausgenommen. Besonders NRW will den Innovationsmotor Digitalisierung auf allen Ebenen nutzen (Seite 68). Viele Veränderungen sind von Innovationen, wie die Fortschritte in Informations- und Kommunikationstechnologien, bedingt (Seite 90, 93) und diese Innovationen werden sich in der Zukunft weiterentwickeln, auch gemessen am Bedarf. Aber wie sieht unsere potenzielle Zukunft aus (Seite 85)? Kann uns Big Data darauf eine Antwort geben (Seite 70)? Möglich wäre, dass in Zukunft alles, z.b. Abrufen von Unterhaltungsangeboten, in Echtzeit geschieht (Seite 72). Leben, Arbeit, Konsum werden sich verändern (Seite 75), unter anderem auch der Handel und die Automobilbranche, wie Detecon und Ford bestätigen (Seite 78, 82). Der Trend Digitalisierung lässt sich nicht aufhalten und wird unser Leben maßgeblich verändern. OSCAR wünscht Ihnen eine erkenntnisreiche und interessante Lektüre. Isabel Giustra Redaktion OSCAR.trends Kontakt: 4 5

3 Willkommen im digitalen Zeitalter Der Weg in die Zukunft Vorwort von Isabel Giustra, OSCAR GmbH 5 5 vor Digital: In 4 Unternehmensstadien von der Old Economy zur Next Economy. Katharina Wolff, premium consultants, Wolff GmbH 10 Revolutionäre Zeiten im Büro: Warum Ofice ohne Büro funktioniert, umgekehrt aber nicht. Dr. Thorsten Hübschen, Microsoft Deutschland 12 Digitalisierung als Chance für neue Geschäftsfelder Die Papierindustrie geht mit der digitalen Bewegung. Stefan Rövenkamp, Sihl GmbH 16 Open Access: Neue Formate des wissenschaftlichen Publizierens. Prof. Dr. Thomas Eger, Universität Hamburg und Dr. Marc Scheufen, Ruhr Universität Bochum 18 Zentrale Steuerung bei dezentraler Bearbeitung Das Konzept der virtuellen Fabrik der DSGF. Norbert Baumgärtner, DSGF mbh 22 egov 50 shades of e Betrachtungen zur Digitalisierung der öffentlichen Hand Christian Hanisch, Abteilungsleiter Portfolio Management, CEYONIQ Technology Thorsten Klütsch, Senior Manager, STANTGroup Jürgen C. Pitzner, Managing Director, STANTGroup 24 Mensch gegen Maschine Consulting 4.0 Welche Rolle spielen Unternehmensberater bei der Umsetzung von Digitalisierung? Isabel Giustra, OSCAR GmbH 28 Digitalisierung ist Vertrauenssache Zwischen analogem und digitalem Zeitalter. Interview mit Hans-Günter Herrmann, MEDIAFIX GmbH 32 Digitalisierung in der Bankindustrie Digitalisierung von Abläufen beim E-Banking. Philipp Lauks, Deutsche Postbank AG 34 Ab in die Zukunft Mit neuen Technologien, Recruiting-Maßnahmen und lachen Hierarchien geht Henkel in die Digitalisierung. Simone Siebeke, Henkel AG 36 Evonik vernetzt sich Mit einem sozialen Netzwerk zur besseren Kommunikation im Konzern. Interview mit Rainer Gimbel, Evonik Industries AG 38 vege Fotolia.com Revolution oder Evolution? Arbeit in der digitalen Welt Chancen und Risiken der nachhaltigen Veränderungen durch die Digitalisierung von Arbeitsprozessen. Prof. Dr. Arnold Picot, Dr. Rahild Neuburger, Stefan Hopf, LMU 58 Shutterstock.com und jetzt? Die Digitalisierung in Deutschland Ein Desaster in Wirtschaft und Politik. Jonas Sachtleber, OSCAR GmbH 64 Big Data. Auf der Suche nach der vollkommenen Prognose. Macht Big Data allwissend? Dr. Andreas Zeuch 74 Szenarien für die Gigabitgesellschaft Wie sieht die digitale Zukunft aus? Dr. Bernd Beckert, Fraunhofer ISI 76 Fotolia.com Wie die Digitalisierung unseren Alltag verändert: Ein kleiner Ausblick auf die digitale Zukunft. Oliver Dziemba, ITZ 79 Welche Risiken gibt es für Unternehmen im Bereich der IT und wie kann man sich davor schützen? Dr. Thomas Lapp, IT-Rechtsanwalt dr-lapp.de Marcus Gärtner, Sachverständiger für das Sachgebiet Systeme und Anwendungen der Informationsverarbeitung für den Bereich Netzwerktechnik 68 Chancen der Digitalisierung für NRW nutzen Möglichkeiten, künftig Vorreiter der digitalen Wirtschaft zu sein. Svenja Schulze, Ministerin für Innovation, Wissenschaft und Forschung des Landes Nordrhein-Westfalen 72 Vom Auto zur Mobilität, von Information zur Konnektivität Innovationen in der Automobilbranche. Bernhard Mattes, Ford Werke GmbH 86 Zukünftige Innovationsfelder im digitalen Zeitalter Welche wichtigen Aspekte beinhalten Arbeit, Mobilität, Medien und E-Government für Menschen im digitalen Leben? Dr. Rahild Neuburger und Stefan Hopf, LMU, Dr. Malthe Wolf, TNS Deutschland GmbH 89 Zwischen Faszination und Kontrollverlust Wie die Digitalisierung Innovationen belügelt. Prof. Dr. Irene Bertschek, ZEW 94 Leadership of the Digital Age Warum sich Unternehmen verändern müssen, um im digitalen Wandel zu bestehen. Christoph Hüning und Charlotte Priess, SCHICKLER Management Beratung GmbH & Co. KG 44 Fotolia.com Digital Recruiting Herausforderungen für Unternehmen und Arbeitnehmer. Martina Weiner, i-potentials GmbH 48 Hamsterrad oder Jetpack? 5 Thesen, wie die digitale Revolution die Agenturwelt und die Zusammenarbeit mit Kunden verändert. Hans Mengler, 360VIER GmbH 50 Kundensegmentierung im Onlinemarketing Vertrauen durch Transparenz. Christopher Schepelle, Experte / Referent Internet 54 Wie Manager it für das digitale Zeitalter werden Realer Menschenkontakt und mehr Persönlichkeit. Barbara Liebermeister, Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter Innovationsmotor Digitalisierung strategischer Erfolgsfaktor im Wettbewerb um neue Märkte. Francis Deprez, Detecon International GmbH 82 zu guter Letzt Impressum Copyright 100 Fakten zur Digitalen Wirtschaft in Deutschland Haben Sie schon gewusst...? Tobias Weber, TNS Deutschland GmbH 97 Ihre Wege zu OSCAR Geschäftsführer der OSCAR GmbH

4 Jung. Dynamisch. Eigenverantwortlich. SCAR. Zielgerichtetes, strategisches Vorgehen kombiniert mit innovativen Ideen das kann nur ein junges, branchenfremdes Team leisten. Dr. Claus-Michael Dill, ehemals AXA Konzern AG Durch genau so ein Team entstand die Erfolgsgeschichte der OSCAR GmbH. Mit einem Personalmarketingprojekt im Jahr 1987 für die Bayer AG ing alles an. Fünf Jahre und zahlreiche Folgeaufträge später setzte man den Gedanken schließlich um, ein nur auf Beratung ausgerichtetes Unternehmen zu gründen. OSCAR (OFW Student Consulting and Research) war die erste studentische Unternehmensberatung, die sich als GmbH irmierte und somit bis heute unabhängig von einer Hochschule agiert. Das Unternehmen konnte in 22 Geschäftsjahren seinen Erfolgskurs ausbauen und hat mittlerweile zwei Standorte Köln und Stuttgart um Kundennähe auf nationaler Ebene zu gewährleisten. Auf Erfolgskurs. Nach 22 Jahren blickt die OSCAR GmbH auf über 900 erfolgreich abgeschlossene Projekte zurück und ist damit die erfolgreichste von Studenten und Jungabsolventen geführte Unternehmensberatung Europas. So konnte OSCAR 23 der 30 DAX Unternehmen, 70 der 100 größten Unternehmen Deutschlands sowie zahlreiche kleine und mittelständische Unternehmen als Kunden gewinnen. Durchschnittlich 62 Mitarbeiter trugen dazu bei, dass OSCAR im vergangenen Geschäftsjahr einen Umsatz von 1,7 Mio. Euro erwirtschaftete. Kunden bestätigen Konzept und Professionalität. Ein deutliches Zeichen für die Kundenzufriedenheit ist dabei die hohe Folgeprojektquote von 60%. OSCAR arbeitet mit jungen, motivierten Beratern, [ ]. Die Mitarbeiter von OSCAR bilden ein tolles Team. Den Zusammenhalt und die Motivation spürt man bei jedem Besuch in Köln. Insbesondere im Vergleich zu anderen Beratungen arbeitet OSCAR sehr kooperativ. Dies alles wirkt sich positiv auf das Projektergebnis aus. Jan Mattes, Marketingleiter Kampmann GmbH, Projekt zum Thema: Relaunch der Website inkl. Online-Shop. Entdecken Sie unsere Potenziale, wir entdecken Ihre das ist der Leitsatz der OSCAR GmbH. Durch den hohen Grad an Eigenverantwortung und -initiative der Berater sowie Abteilungsmitarbeiter und deren zeitliche Nähe zum Studium, entstehen frische und oftmals unkonventionelle Ideen. Die Leistungen der OSCAR GmbH umfassen die gesamte Bandbreite einer kaufmännischen Unternehmensberatung mit den Bereichen Organisations- und Prozessberatung, Produktion und Logistik, Marketing und Vertrieb, Personal sowie Finanzen und Controlling. Dabei steht der maximale Kundennutzen stets im Vordergrund. Das Fortbestehen des Wissens wird durch genaue Prozess- und Verfahrensanweisungen und durch die eigens geschaffene Abteilung Qualität- und Wissensmanagement gesichert, deren standardisierten Prozesse TÜV-zertiiziert sind (DIN EN ISO 9001: 2008). Dadurch wird die angeeignete Expertise an jede neue OSCAR.generation weitergegeben und somit das Wissen der OSCAR GmbH seit über 22 Jahren gesichert sowie erweitert. Berater und Abteilungsmitarbeiter prägen OSCAR. Die 360-Grad-Feedbackkultur und die lachen Hierarchien, bei der sich die jungen Berater gegenseitig unterstützen, prägen die OSCAR.kultur. Alle Mitarbeiter arbeiten in Vollzeit vom Berater über Abteilungsmitarbeiter sowie die Geschäftsführung. Schon ab dem ersten Tag beginnen Berater der OSCAR GmbH ihr Projekt und treten unverzüglich in direkten Kontakt mit Kunden auf Leitungsebene. Durch das Arbeiten am Puls der Wirtschaft erreichen die Mitarbeiter ein hohes Maß an Eigenverantwortung, was zu einer steilen Lernkurve führt. Berater sind für die Dauer des Projekts, die Abteilungen maximal bis zu sechs Monaten und die Geschäftsführung bis zu 15 Monaten bei OSCAR angestellt. Dadurch entsteht eine gewollte 300%ige Fluktuation, die es zum einen einer großen Anzahl von Studenten und Jungabsolventen ermöglicht eine praxisnahe Ausbildung zu absolvieren und zum anderen stets frische und innovative Ideen garantiert. Gemeinsam mit dem Wissensmanagement bildet es den Kern des OSCAR.konzepts. Weitere Informationen inden Sie unter Organisationsforum Wirtschaftskongress Der World Business Dialogue 2015 greift mit dem Thema Power To The People Redeining Interdependencies In A Trembling World erneut ein wirtschaftlich und gesellschaftlich relevantes Thema auf. In der Woche vom 08. bis 13. März 2015 inden verschiedene Formate statt, in denen die unterschiedlichen Machtgefüge zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern, Unternehmen und Konsumenten aber auch Politik und Wirtschaft betrachtet werden. In diesem Jahr sind unter anderem Jan Peter Balkenende (ehem. Premierminister Niederlande), Rick W. Dow (CEO i. e. Network) und Adrian White (Director, Ethical Journalism Network) als Speaker vertreten. Das Organisationsforum Wirtschaftskongress (OFW) ggmbh hat sich zum Ziel gesetzt den generationenübergreifenden Austausch und Diskussionen zwischen den Entscheidern von heute und den Führungskräften von morgen durch den World Business Dialogue zu ermöglichen. Bereits im Jahr 1984 von Studenten der Universität zu Köln gegründet, ist ein weiteres Ziel der Studentenorganisation: Dem mangelnden Praxisbezug des Studiums entgegentreten und schon während des Studiums unternehmerische Verantwortung übernehmen. Aus dieser Vision entstand 1987 der 1. Deutsche Wirtschaftskongress unter dem Thema Weltraum als Markt. Kein geringerer als der damalige Bundesaußenminister Hans- Dietrich Genscher eröffnete die Veranstaltung, der durch die gestiegene Internationalität inzwischen in World Business Dialogue umbenannt wurde. Seitdem verwandelt sich die Universität zu Köln regelmäßig in ein hochmodernes Kongresszentrum. Was einst als gewagte Idee begann, ist heute mit über 1000 Teilnehmern der größte von Studenten organisierte Wirtschaftskongress weltweit. Führende Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft wie Bill Gates, Michael Bloomberg, Dr. Rüdiger Grube oder Dr. Josef Ackermann kamen in den vergangenen Jahren zusammen, um mit engagierten Studenten aus mehr als 60 Nationen über aktuelle Themen von Relevanz zu diskutieren. 30 Jahre nach der Gründung hat sich das vom Spiegel als Hochleistungsverein betitelte OFW zu einer weltweit aktiven studentischen Organisation entwickelt. Hoch über dem Kölner Barbarossaplatz arbeitet das jährlich wechselnde Team aus Studenten verschiedener Fachrichtungen engagiert und eigenverantwortlich daran, Brücken zwischen universitärer Theorie und wirtschaftlicher Praxis zu schlagen. Der Einsatz beim OFW bietet jeden Tag neue Herausforderungen, sofortige Projektverantwortung und besondere Kontakte zu Partnerunternehmen, Förderern oder Referenten. Soviel Engagement wird honoriert: Die Universität Sorbonne, Paris zeichnete das OFW für die einzigartige Positionierung und die Ausgestaltung des World Business Dialogue bereits als Beste Studenteninitiative Europas aus. Außerdem wurde die OFW-Gruppe im Rahmen einer deutschlandweiten Ausschreibung unter der Schirmherrschaft von Horst Köhler 2006 und 2010 als einer von 365 Orten im Land der Ideen ausgewählt. 8 9

5 Wenn Facebook, einer der attraktivsten Arbeitgeber der Welt, schon Firmen wegen ihrer Mitarbeiter und Talente kauft, wie soll es da Old Economy Konzernen gehen? Welche Wege müssen sie gehen, um für High Potentials wieder attraktiv zu werden? Nur Accelerator-Programme oder Inkubatoren zu gründen, kann nicht die endgültige Lösung für Konzerne sein. Eigene Strukturen einreißen Nein, Konzerne müssen sich trauen, ihre eigenen Konzernstrukturen einzureißen und Startup-Units im Konzern zu schaffen, die selbst wie Jungunternehmen ticken. Hierfür muss ein radikales Umdenken in den Konzernen stattinden. Ist die hausinterne Bürokratie abgebaut, muss jeder Vorstand mit einem Digitalvorstand oder einem Vorstand versehen werden, der sich mit der Digitalisierung und den zukünftigen Märkten beschäftigt und den Erfolg so auch in der zweiten Hälfte des 21. Jahrhunderts sichert. Und hierbei geht es nicht nur um die Technik. Es ist kein Chief Information Oficer (CIO), sondern ein Chief Digital Oficer (CDO) gefragt. Bisher sieht es hier mau aus: Von den großen Konzernen haben nur die wenigsten einen echten Digitalvorstand. Wenige Leuchtturm-artige Ausnahmen sind Stefan Winners von Hubert Burda Media oder Christian Wegner von der ProSieben- Sat.1 Group, die ihrer Bezeichnung als Digital-Verantwortliche auch gerecht werden. Gibt es im eigenen Unternehmen noch keine Branchenprois im Digitalbereich, muss man sie ins Unternehmen holen. Katharina Wolff, Managing Director, premium consultants 5 vor Digital: In 4 Unternehmensstadien von der Old Economy zur Next Economy Ob Foursquare-Rivale Gowalla, Fotodienst Instagram, Instant Messenger WhatsApp oder die Virtual-Reality Brille Oculus Rift, das weltgrößte soziale Online-Netzwerk Facebook nimmt immer wieder viel Geld in die Hand, um seinen eigenen Dienst für Kunden und Anleger attraktiver zu machen und die Vision zu erfüllen, die ganze Welt zu vernetzen. Dabei geht es bei den Übernahmen nicht nur darum, Konkurrenz zu schlucken oder anzugreifen, sondern auch darum, sich Wachstum und Know-How in Form von Technik und Mitarbeitern zu kaufen. Notwendige Erfahrung im Digitalbereich Wichtig dabei: Der zuständige Vorstand muss Erfahrungen im Digitalbereich mitbringen und verstehen, wie sich der Markt verändert. Viele Märkte, wie zum Beispiel der Lebensmittelhandel im Internet, sind in Deutschland noch sehr unterentwickelt. Sinnvoll wäre es hier, einen erfahrenen Manager aus dem Ausland zu rekrutieren, der das Geschäft in einem funktionierenden Markt kennt. So konnte REWE beispielsweise Jean-Jacques van Osten vom englischen Anbieter Tesco abwerben und dadurch von seinen Erfahrungen aus einem Land mit einem viel größeren Marktabsatz proitieren. Neue Käuferschichten ansprechen Durch die Digitalisierung kann man mit ein und demselben Produkt ganz neue Käuferschichten ansprechen, wenn man sich nach den neuen Gewohnheiten der Konsumenten richtet. Der moderne Verbraucher ist immer mobil, vernetzt und agiert meist vollständig transparent. Er legt mehr Wert auf Service und Qualität. Das Eigentum an einem Produkt wird teilweise zur Nebensache, wie zum Beispiel bei Carsharing Modellen oder whyownit. Den Digitalzug nicht verpassen Noch ist der Digitalzug nicht abgefahren, wer aber jetzt nicht einsteigt, muss als Unternehmen befürchten überrollt zu werden. Grundsätzlich kann man zwischen vier digitalen Stadien unterscheiden, in denen sich die Unternehmen beinden. #1 Im ersten Stadium der Digitalisierung nutzen Unternehmen Online- Kanäle und Werbung, um den bisherigen Absatz zu unterstützen, meist mittels one-way Kommunikation. Auch Unternehmen ohne Digitalisierungsstrategie nutzen diese Form von Online-Kommunikation, meist über Media-Agenturen. #2 Im zweiten Stadium wird der Kundenwunsch stärker gesehen. Der Kunde darf und soll seine Bedürfnisse konkret benennen und wird vor allem durch die schnelle und direkte Kommunikation zum Beispiel via Social Media auch langfristig an das Unternehmen gebunden. Der Kunde hilft somit im besten Falle das Produkt weiter zu entwickeln. Diese echte Interaktion, die deutlich aufwendiger ist als reine oneway Kommunikation, wird von deutlich weniger Unternehmen wirklich professionell betrieben. Doch gerade B2C-Unternehmen aus dem Bereich Konsumgüter müssen das Potenzial sehen und stellen ihre Bereiche auch teilweise schon dafür um, wie beispielsweise die Plattform Tchibo Ideas (https:// des traditionellen Kaffeerösters zeigt. #3 Bei Unternehmen im dritten Stadium kann man schon von einer Digital Identity sprechen. Hier rückt der Kunde in den Mittelpunkt: Anhand von Kundendaten analysieren die Unternehmen die Bedürfnisse und das Katharina Wolff ist Gründerin von premium consultants, einer Personalberatung für Digitalwirtschaft. In ihrer Position als Managing Director ist sie für die strategische Planung und das operative Geschäft des Unternehmens verantwortlich. Daneben unterstützt sie mit ihrer Beteiligungsgesellschaft Wolff Ventures Startups mit Geld, Know-How und einem umfangreichen Netzwerk bei den verschiedenen Phasen der Gründung. Neben ihrer Unternehmertätigkeit ist Katharina Wolff Autorin und hat das Buch Selbstverständlich Frau veröffentlicht. Verhalten ihrer Kunden und können so individualisierte Angebote auf den Markt bringen. Zur Umsetzung dieser Individualisierung sind viele Geschäftsideen entstanden, die sich dann beispielsweise Themen wie Retargeting, Realtime-Bidding oder Empfehlungsmarketing annehmen. Vor allem Medienunternehmen können sich dieser Form von Kundenwunsch-Individualisierung nicht mehr entziehen. Optimalerweise sollte die Verwendung der Daten nach dem Modell einer Informations-Lieferkette aufgebaut sein, die das komplette Unternehmen durchzieht. So können Daten genutzt, geteilt und weiter verwendet und damit Produktentwicklungen durch den Kunden beeinlusst werden. #4 Von den Unternehmen im vierten Stadium gibt es nur etwas mehr als eine Hand voll in Deutschland: Sie entwickeln regelrechte digitale Ökosysteme. Nicht mehr die Produkte, sondern die Kunden stehen rücken vollends im in den Mittelpunkt der Unternehmen. Produkte und Dienstleistungen aus unterschiedlichen Branchen werden in einem digitalen Ökosystem durch ein Partner- Netzwerk gebündelt. Doch ganz gleich, in welchem Stadium sich ein Unternehmen der Old Economy zum jetzigen Zeitpunkt beindet, wichtig ist: Immer einen Schritt weiterzugehen auf dem Weg zur Digitalisierung. Nur so kann das Wort Old für immer aus dem Unternehmenswortschatz verbannt und das Wort Next für immer auf die Fahnen geschrieben werden

6 Dr. Thorsten Hübschen, Verantwortlicher für das Ofice Geschäft, Microsoft Deutschland Warum Ofice ohne Büro funktioniert Revolutionäre Zeiten im Büro Microsoft Ofice hat vor 25 Jahren für eine Revolution im Büro gesorgt. Nun wird es Zeit für einen neuen Aufstand. Und der hat nicht mehr zwingend mit dem Büro zu tun. Traditionelle Unternehmen mit analogen Strukturen, papiergebundenen Prozessen und hierarchisch streng gegliederten Abteilungen sind out. Unternehmen müssen sich stattdessen zu digitalen Organisationen wandeln, um produktiver zu werden und damit im globalen Konkurrenzkampf wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen können diesen Wandel vollziehen, weil die Technologien dafür da sind: Cloud Computing, Big Data, Mobiles Arbeiten und das Internet der Dinge. Mit der zunehmenden Digitalisierung von Prozessen sowie den Möglichkeiten für mobiles, zeitversetztes und vernetztes Arbeiten stehen Organisationen vor einem qualitativen Produktivitätsschub. Sie können mit Ofice 365, Lync und Yammer jetzt Dinge erledigen, die vorher überhaupt nicht möglich waren: Analysen großer Datenmengen, synchronisiertes Arbeiten über Geräte- und Plattformgrenzen hinweg oder globale Kommunikation in internationalen Teams. Große Unternehmen können heute wieder so nah an ihren Kunden sein, wie früher der Tante-Emma-Laden nebenan. Und kleine Unternehmen sind mit den Technologien von Microsoft so produktiv und international tätig wie große. Ofice 365 demokratisiert Industrien, weil Produktivität und Innovationskraft nicht mehr allein nur von Größe abhängt, sondern von Agilität. Die kann heute jedes Unternehmen haben unabhängig von Umsatz und Zahl der Mitarbeiter. Firmen, bei denen Führung traditionell ausschließlich von oben nach unten hin funktioniert, sind über kurz oder lang zum Scheitern verurteilt. Moderne Organisationen sind transparent, haben lache und lexible Hierarchien, die sich immer häuiger aus Projektverantwortlichkeiten ergeben. Sie vernetzen ihre Mitarbeiter, geben ihnen alle notwendigen Informationen und weitreichenden Kommunikationsmöglichkeiten an die Hand. Microsoft unterstützt das vernetzte Arbeiten in lachen Hierarchien und Teams denn wir bringen Menschen mit SharePoint, Yammer und Uniied Communications zusammen. Wir treiben den kulturellen Unternehmenswandel voran und begleiten Partner auf dem Weg ins Social Enterprise. Denn moderne, digitale Unternehmen sind heute vor allem eins: soziale Organisationen. Fantasiebegabte Menschen können sich vieles vorstellen: Autos ohne Fahrer, Aufzüge, die sich selbst reparieren oder Kühlschränke, die sich melden, wenn sie Hunger auf neue Vorräte haben. Kaum vorstellbar ist für die meisten Menschen dagegen ein Büro ohne Ofice. Seit 1989 schreibt Microsoft mit seinen Ofice-Produkten nun schon (Büro)Geschichte. Über eine Milliarde Menschen weltweit tippen mit Word, rechnen mit Excel und gestalten mit PowerPoint, um produktiv und kreativ zu sein kurz: um Dinge zu schaffen. Davor haben Büroarbeiter an Schreibmaschinen gearbeitet, Unternehmensdaten in Aktenordnern abgeheftet, auf die nur wenige Mitarbeiter Zugriff hatten. Zusammenarbeit war ein Thema, das sich ausschließlich in Konferenzen und Meeting-Räumen abspielte. Microsoft sorgt seit nunmehr 25 Jahren dafür, dass alle wichtigen Unternehmensinformationen auch auf dem Desktop zur Verfügung stehen. Dass Texte mit Word nicht nur erfasst, sondern auch bearbeitet und druckreif gemacht, sowie anschließend als verschickt werden können. Egal von wo und von welchem Gerät. Excel hat aus den Daten in den Aktenordnern Files gemacht und damit Einblicke ermöglicht, die vorher nicht da waren. Mitarbeiter und Kunden können über Outlook weltweit und jederzeit außerhalb von Meetings miteinander in Kontakt treten. Ofice hat das papiergebundene Arbeiten nahezu abgeschafft und die Büroarbeit digitalisiert. Das war revolutionär. Büro ohne Ofice? Unvorstellbar. Ofice ohne Büro? Funktioniert bestens. So wenig Büros ohne Ofice denkbar sind umgekehrt funktioniert Ofice ohne Büro sehr gut! Microsoft hat dafür gesorgt, dass Ofice heutzutage da ist, wo die Wissensarbeiter sind egal, ob sie im Büro, Home Ofice oder Café arbeiten, ihre Freizeit gestalten oder ihr Familienleben organisieren. Es steht ihnen immer dann zur Verfügung, wenn sie es brauchen. Microsoft hat Ofice aus dem Büro befreit. Wir haben das gemacht, weil die Menschen im Büro, die Wissensarbeiter von heute und morgen, das so möchten. Wir wollen nicht länger am Schreibtisch festgehalten werden, wenn wir doch alles, was wir zum Arbeiten brauchen, in der Hosen- oder Aktentasche mit uns rum tragen, haben wir zusammen mit Buchautor Markus Albers in unserem Manifest für ein neues Arbeiten 1 formuliert. Wir wollen in virtuellen Teams gleichzeitig an gemeinsamen Projekten arbeiten, egal, an welchem Ort und in welcher Zeitzone sich die Mitarbeiter und Kollegen gerade aufhalten. Wir wollen unsere Kollegen und Mitarbeiter treffen, auch wenn wir selber zuhause, mit unseren Kindern auf dem Spielplatz oder in der Pause auf der Wiese sitzen. Und wir wollen nicht mit festen Chefs zusammenarbeiten. Chef soll gerade sein, wer die Projekte betreut, in denen wir produktiv sind. Wir wollen keine 9to5- Jobs machen, aber auch nicht solche, bei denen wir unsere Lebenspartner und Kinder nicht zu Gesicht bekommen. Man kann das als Revolution von unten bezeichnen, wenn Wissensarbeiter sich zu Wort melden, um lexiblere Arbeitsbedingungen, lache Hierarchien und sinnstiftende Arbeit (ein) fordern. Aber das ist nur die halbe Wahrheit: Die Befreiung von Ofice aus dem Büro ist auch eine Revolution von oben. Die digitale Transformation macht aus Unternehmen Social Enterprises

7 Ofice, Yammer, Skype: Was Microsoft für das vernetzte Unternehmen zu bieten hat Microsoft hat mit Ofice 365, Yammer und Skype eine neue Revolution der Büroarbeit eingeleitet. Unsere Produktivitätssuite heißt immer noch Ofice, ist mit der ersten Version von 1989 aber nur noch bedingt vergleichbar. Ofice 365 hat sich zu einer Kommunikations- und Produktivitätslösung entwickelt, die das Arbeiten an Dokumenten sozialisiert, die Kommunikation in Teams erleichtert und alle Möglichkeiten produktiven Arbeitens an jedem Ort und zu jeder Zeit bereitstellt. Yammer ist das soziale Netzwerk für Unternehmen. Es ist der Kern einer agilen Netzwerkorganisation, die es Mitarbeitern erlaubt, lexibel und teamübergreifend auf aktuelle Anforderungen, Kundenwünsche und Marktentwicklungen zu reagieren. Hier können Teams miteinander kommunizieren, selbst wenn sie räumlich oder zeitlich getrennt voneinander arbeiten zuhause oder irgendwo auf der Welt. Mit Yammer können Kollegen chatten, Dokumente austauschen und ihr Wissen teilen. Skype for Business, ehemals Lync, ist das Kommunikationstool für Uniied Communications: Es erlaubt IP-Telefonie, Videokommunikation und Instant Messaging und lässt sich in die Telefonanlagen von Unternehmen integrieren. Für sich genommen, bringen Yammer und Skype for Business Teams zusammen und machen sie produktiver. Microsoft konzentriert sich aber nicht nur auf die Collaboration, sondern setzt Dr. Thorsten Hübschen, verantwortlich für das Ofice- Geschäft bei der Microsoft Deutschland GmbH, wurde im August 1974 geboren exakt acht Monate bevor Bill Gates Microsoft gründete. Aufgewachsen zwischen Rechenzentrum und C++, promovierte er in reiner Mathematik (Funktionentheorien) mit Nebenfach Informatik. Zuletzt bei McKinsey im Business Technologie Ofice tätig, treibt er nun als Direktor der Microsoft Ofice Division seine Vision für die Arbeitswelt der Zukunft voran. Dr. Thorsten Hübschen ist verantwortlich für Microsoft Ofice, das Unternehmensnetzwerk Yammer und Kommunikation via Lync in Deutschland. Mit Ofice Graph will Dr. Thorsten Hübschen Unternehmen als agile Netzwerke für Kunden, Mitarbeiter und Produktinnovationen dezentral und transparent zusammenführen. Im Mai 2014 veröffentlichte er gemeinsam mit Erfolgsautor Markus Albers das Manifest für ein neues Arbeiten. Auf Twitter indet man ihn 14 verstärkt auch auf Integration. Deshalb sind die wichtigsten Funktionen von Skype for Business und Yammer aus einzelnen Ofice-Anwendungen wie Word, Excel oder PowerPoint heraus verfügbar. Das nutzen immer mehr Unternehmen, um sich von digitalen zu vernetzten Organisationen zu entwickeln beispielsweise die Münchner Firma FlixBus, die ihre ort- und zeitunabhängige Zusammenarbeit über verschiedene Endgeräte mit Ofice 365 und Yammer in der Cloud organisiert. Oder das Berliner Start-up Kisura: Die Personal Shopping Plattform setzt als Startup auf das integrierte Ofice 365 mit den neuen Gruppenfunktionen, Wir wollen von Anfang an Strukturen einführen, die uns heute wie in Zukunft zu einer lebendigen und produktiven Unternehmenskultur verhelfen Ofice Groups wird für uns ein Baustein auf diesem Weg sein, sagt Tanja Bogumil dazu, Mitgründerin und Geschäftsführerin von Kisura. Der persönliche Assistent für den modernen Wissensarbeiter Zum Konzept der Integration gehören auch neue Werkzeuge wie Ofice Graph mit Delve, der -Dienst Clutter oder Power BI, mit denen wir die Kernfunktionen unserer Ofice- Programme entscheidend erweitern. Delve, das auf dem Ofice Graph basiert, sammelt als persönlicher Assistent Informationen unabhängig von Format und Speicherort. Delve generiert diese Daten aus Ofice 365-Diensten, SharePoint, Exchange, Lync und Yammer. In der Konsequenz heißt das: Der moderne Wissensarbeiter sucht nicht mehr, sondern indet. Er indet genau die Informationen, die er im Alltag zum richtigen Zeitpunkt benötigt. Ofice Graph ist lernfähig: Auf der Basis sogenannter Signale, die der Anwender in seiner täglichen Arbeit erzeugt, sortiert der Graph Informationen so, dass sie zu den aktuellen Bedürfnissen passen. Auch der Aufräumdienst Clutter nutzt die Intelligenz von Ofice Graph und sortiert den Posteingang von Outlook nach den Wünschen des Benutzers. Irrelevante Nachrichten werden nicht gelöscht, sondern in das Verzeichnis Unwichtige Elemente verschoben. Sie können, wenn sich die Relevanz ändert, an den Posteingang zurück geleitet werden. Der Algorithmus von Clutter registriert den Vorgang und lernt auf diese Weise stetig dazu. Power BI mit Power Query, Power Pivot, Power View und Power Map schließlich verbindet Ofice mit Big Data: Von Excel aus kann jeder Anwender ohne steile Lernkurve eigene Big Data-Analysen machen, unterschiedliche Datenquellen, etwa aus dem Internet der Dinge, miteinander verbinden und die Ergebnisse ansprechend darstellen. Ofice ist die Produktivitätssuite für Büroarbeit das hat sich in den vergangenen 25 Jahren nicht geändert. Verändert haben sich aber die Anforderungen an Produktivität und Büroarbeit. Diesen Veränderungen trägt Microsoft mit den vielen neuen Funktionen bei Ofice 365 und der Integration von Social Collaboration Rechnung. Wir haben die vergangenen 25 Jahre im Büro geprägt und werden die kommenden 25 Jahre mitgestalten wenn auch nicht mehr nur im Büro. meine hab-ich-immer-dabei Willkommen bei der Postbank. Die Bank, die heute schon Ideen etabliert, die morgen erst zum Standard werden, wie Kontokonfigurator, Banking per Sprachsteuerung oder BestSign mobil. Überzeugen Sie sich selbst auf bank Eine Bank fürs Leben.

8 Stefan Rövenkamp, Leiter Vertrieb und Marketing der Business Unit Registration & Identiication, Sihl GmbH Digitalisierung als Chance für neue Geschäftsfelder Individualisierung im Bereich Registrieren & Identiizieren Die Digitalisierung der Gesellschaft schreitet in immer schnelleren Schritten voran. Mehr und mehr Abläufe werden digitalisiert Smartphone und Tablet sind aus dem alltäglichen Leben nicht mehr wegzudenken. Geschenke werden online bestellt, Zeitungen und Magazine auf dem E-Reader gelesen, das Radio kommt aus dem Internet und zum Bezahlen benötigt man lediglich eine passende App. Ebenso großen Einluss wie auf jeden Einzelnen von uns hat die Digitalisierung aber auch auf die Unternehmen und ihre Zukunftsstrategien. Ganze Teilbereiche von Branchen drohen an der Digitalisierung zu scheitern und vom Markt zu verschwinden. Ein bekanntes Beispiel ist in der Papierindustrie zu inden. Ein großes Geschäftsvolumen war hier jahrzehntelang die Produktion von Medien für den Druck von Zeitungen, Zeitschriften und Magazinen. Sinkende Aulagenzahlen und dadurch bedingt ausbleibende Werbeeinnahmen sorgten jedoch für das Ende zahlreicher Tageszeitungen und Publikationen. Der Papierverbrauch sinkt weiter drastisch, viele Druckereien sterben aus. Papierfabriken müssen sich demzufolge neu orientieren, gegebenenfalls sogar massiv in komplett neue Geschäftsfelder investieren und dadurch schwerer kalkulierbare Risiken eingehen. Der Trend geht fortwährend weg vom volumenhaltigen Massenprodukt hin zum Individual- und Nischenangebot. Wer sich traut, neue Wege zu gehen, kann von den Folgen der Digitalisierung aber auch proitieren. Noch nie gab es so viele verfügbare individuelle Daten wie heute, die mit einem Klick weltweit nutzbar sind. Und noch nie waren die technischen Möglichkeiten besser, große Mengen von Daten schnell zu verarbeiten und für maßgeschneiderte Angebote zu verwenden. Die rasanten Fortschritte der digitalen Drucktechnologien ermöglichen zudem die einträgliche Produktion von kleinen Aulagen. Diese sind genau auf die Zielgruppe und den Empfängerkreis zugeschnitten. Im Kommunikationssektor gibt es allerdings Bestrebungen weg von der 100-prozentigen Digitalisierung. Umfragen zeigen, dass ein Großteil der Europäer beispielweise am liebsten selbst über die Art der Zustellung von Rechnungen, Amtspost und ofiziellen Dokumenten entscheiden möchte. 21 % der Europäer haben darüber hinaus bis heute keinen Zugang zum Internet. 1 Gedruckte Produkte mit echtem Mehrwert und die sinnvolle Verknüpfung von analog und digital sind zwei Themen mit echtem Wachstumspotenzial in diesem Bereich. Sihl The Coating Company hat als Beschichter und Veredler von Papieren und Folien ihre Wurzeln in der analogen Welt. Das Unternehmen hat es sich jedoch zur Aufgabe gemacht, an der Schwelle von analog zu digital innovative Produkte für hochwertige, maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Im Bereich der Briefpost sind das zum Beispiel Umschläge aus EnDURO einem einreißfesten Verbundmaterial aus Papier-Folienkern-Papier. Diese lassen sich beispielsweise mit individuellen Sicherheitsmerkmalen ausrüsten. So gibt es die Möglichkeit, Umschläge mit RFID-Shield für die sichere Versendung von RFID-auslesbaren Kreditkarten zu nutzen. Im Zuge von Individualisierung und Nachverfolgbarkeit spielt das Thema Kennzeichnung eine sehr wichtige Rolle. Im Bereich Etikettierung mit sogenannten Tags & Labels werden immer höhere Anforderungen an das Material gestellt. Ein Beispiel sind einreißfeste Textilanhänger, die nicht nur Informationen über das Produkt enthalten, sondern ein unersetzliches Bindeglied zum digitalen Warenwirtschaftssystem darstellen. Auch hier werden Produkte aus EnDURO bereits heute erfolgreich im Markt eingesetzt. Ein weitere Schwerpunkt der Business Unit Registration & Identiication ist der Bereich Thermal Technology für alle Arten von Tickets (z. B. Bahn, Parkhaus, Eintritt, Events etc.). Trotz zum Teil rückläuiger Entwicklungen in diesem Bereich durch z.b. Kunststoffkarten bietet die rasante Digitalisierung auch hier neue Möglichkeiten. Gerade die ständige Verfügbarkeit von Daten hat zu einer viel stärkeren Ausprägung von Registrierungen und Identiizierungen geführt. Sihl bietet hierfür ein spezielles Thermopapier-Sortiment mit hochwertigen Beschichtungen. Viele Produkte lassen sich bei Bedarf mit speziellen Merkmalen für Fälschungssicherheit ausstatten. Aufgrund der problemlosen Weiterverarbeitung 1 vgl. (Abruf ) haben Kunden die Möglichkeit, das Material individuell zu bedrucken, um es z. B. mit Werbung und/oder Gutscheinen zu personalisieren. 2 vgl. SITA IT-Umfrage 2014: (Abruf ) Stefan Rövenkamp ist Leiter Vertrieb und Marketing der Business Unit Registration & Identiication (R&I) beim Beschichtungsspezialisten Sihl The Coating Company. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaft an den Universitäten Passau und Lund, startete er seine Karriere im Vertrieb bei Mars Inc. Seit 15 Jahren ist er in führenden Positionen der Veredlungsindustrie tätig. Er verfügt über langjährige internationale Erfahrungen sowohl im produzierenden als auch im handelnden Gewerbe. Auch die Reisevorbereitung spielt sich mittlerweile zu einem großen Teil digital ab. Das Ticket wird online gekauft; mithilfe eines QR-Codes auf dem Handy wird eingecheckt. Spätestens bei der Gepäckaufgabe landet der Fluggast aber wieder in der analogen Welt. Denn das Gepäck benötigt nach wie vor eine Markierung, um identiiziert und zugeordnet werden zu können. Hier kommt PressureTAC ins Spiel eine elegante Lösung für alle Arten von Schlaufen-Anhängern. Dank spezieller Kaltsiegel-Technologie haftet PressureTAC nur an sich selbst, Rückseite auf Rückseite. Es fällt kein zusätzlicher Abfall in Form von abziehbaren Rückseitenpapieren an und das System bedarf keiner Erklärung ideal für den schnellen Self-Check-In. PressureTAC wird heute bereits erfolgreich an großen Flughäfen und bei namhaften Fluggesellschaften eingesetzt. Bisher nutzen in Summe nur 9% aller Airlines diese Art der Gepäckaufgabe. Die SITA IT-Umfrage 2014 zeigt aber, dass 69% aller Flughäfen und Airlines bis 2017 auf Self- Check-In umstellen wollen; ein großes Wachstumspotenzial. 2 Auch im wachsenden Logistikbereich sind Produkte aus PressureTAC smarte Lösungen, die bereits von großen Ketten für die schnelle Identiizierung und Weiterverarbeitung ihrer Warenströme genutzt wird. So ergeben sich durch die Digitalisierung und die damit einhergehende Individualisierung stetig neue Möglichkeiten für alle, die auch einmal außerhalb der bekannten Pfade unterwegs sind. Sihl The Coating Company versteht sich hierbei als starker Partner für Neuentwicklungen bei sich ändernden Marktlagen, Trends und Druckverfahren

9 Prof. Dr. Thomas Eger, Fakultät für Rechtswissenschaft, Universität Hamburg Dr. Marc Scheufen, juristische Fakultät Ruhr Universität Bochum Open Access Neue Formate des wissenschaftlichen Publizierens 1. Einleitung Digitalisierung und die zunehmende Verbreitung des Internets haben seit dem Ende der 1980er Jahre die Welt des Publizierens wissenschaftlicher Forschungsergebnisse gehörig durcheinander gewirbelt. Dies betrifft insbesondere die Publikation in wissenschaftlichen Fachzeitschriften. Waren die wissenschaftlichen Fachbibliotheken in der Vergangenheit durch endlose Regalmeter gekennzeichnet mit einer Vielzahl von Zeitschriften, die von den Nutzern eingesehen und partiell photokopiert wurden, werden diese Druckexemplare nun seit knapp 30 Jahren in zunehmendem Maße durch den Zugang zu digitalisierten Versionen ergänzt und teilweise sogar ersetzt. Unter diesen Bedingungen gingen die großen Wissenschaftsverlage, dazu über, den wissenschaftlichen Bibliotheken Pakete zu Pauschalpreisen anzubieten, die eine Anzahl von Druckversionen verschiedener Zeitschriften des Verlagsprogramms sowie den Zugang zu digitalisierten Versionen dieser Zeitschriften enthalten. Als Folge dieser Entwicklung stiegen die Preise und die Bibliotheksausgaben für wissenschaftliche Fachzeitschriften weitaus stärker als die Inlationsraten in den betroffenen Ländern. Diese unerfreuliche Entwicklung stieß auf zunehmenden Widerstand der betroffenen wissenschaftlichen Bibliotheken sowie der wichtigsten Sponsoren der wissenschaftlichen Forschung, wie in Deutschland beispielsweise der Deutschen Forschungsgemeinschaft und der Max-Planck-Gesellschaft. In der Folge formierten sich zu Beginn des neuen Millenniums eine Reihe von Initiativen, wie die Budapest Open Access Initiative (2002), das Bethesda Statement on Open Access Publishing (2003) und die Berlin Declaration on Open Access to Knowledge in the Sciences and Humanities (2003). Alle diese Initiativen sind von der Idee geleitet, dass in Zukunft das traditionelle Modell der Verbreitung wissenschaftlicher Fachaufsätze, in zunehmendem Maße durch den freien Zugang zu den digitalisierten Versionen wissenschaftlicher Fachaufsätze für jeden, der über einen Computer mit Internetzugang verfügt, ersetzt werden sollte. Der Leser zahlt für das Recht, die entsprechenden Inhalte einsehen zu können. Dabei werden zwei Wege des Open Access unterschieden: (1) Die gold road (Open Access Zeitschriften): Die Publikation von begutachteten Beiträgen in Fachzeitschriften, inanzieren sich nicht aus den Abonnements der Leser, sondern aus Zahlungen der Autoren oder aus anderen Beiträgen (beispielsweise Mitgliedseinnahmen der Fachverbände). (2) Die green road (sog. Repositorien): Es werden Arbeitspapiere auf der Plattform der eigenen Institution oder einer fachspeziischen Plattform (ArXiv.org, SSRN oder RePEc) zur öffentlichen Diskussion hochgeladen oder Beiträge nach der Veröffentlichung bei einem Fachverlag zur weiteren Verbreitung ins Netz gestellt, was allerdings die Zustimmung des Verlags voraussetzt. Inzwischen gibt es, als Folge individueller Initiativen von Wissenschaftlern und Verlegern, vertraglicher Klauseln von Forschungssponsoren oder gesetzgeberischen Maßnahmen weltweit mehr als Open Access Zeitschriften (lt. Directory of Open Access Journals) und mehrere Tausend Repositorien, je nach Abgrenzung, zwischen mehr als (OpenDOAR) und mehr als (ROAR) Repositorien. 2. Online-Umfrage zu Open Access Um herauszuinden, welchen Anreizen und Restriktionen Wissenschaftler der verschiedenen Disziplinen ausgesetzt sind, wenn sie vor der Entscheidung stehen, ihre Beiträge in einer Open Access Zeitschrift zu publizieren oder in einem Repositorium hochzuladen, anstatt sie auf traditionelle Weise zu publizieren, führen wir seit 2012 eine umfangreiche Online-Fragebogenanalyse an Universitäten und Forschungsinstituten durch. Dabei geht es um die Frage, welche Erfahrung wissenschaftlich aktive Personen bisher mit den beiden Wegen des Open Access gemacht haben und wie sie diese Formen des wissenschaftlichen Publizierens gegenüber dem traditionellen Format bewerten. Gegenstand unserer Untersuchung waren zunächst alle öffentlichen Universitäten in Deutschland. Danach dehnten wir die Umfrage auf inzwischen mehr als 20 europäische und außereuropäische Länder aus. Erste Ergebnisse liegen inzwischen für Deutschland und für sechs mediterrane Länder, die ihre Politik im Rahmen des MedOANet koordiniert haben (Frankreich, Griechenland, Italien, Portugal, Spanien, Türkei), vor (siehe Eger, Scheufen und Meierrieks (2013, 2014)). Es wurde deutlich, dass bezüglich beider untersuchten Wege des Open Access (OA) beträchtliche Unterschiede zwischen den Disziplinen bestehen. Publikationen in OA Zeitschriften waren insbesondere bei Wissenschaftlern aus den Bereichen Medizin, Biologie, Geowissenschaften und Physik populär, während diese Publikationsform beispielsweise im Bereich der Wirtschaftswissenschaften nur selten genannt wurde. Aus der Befragung ging auch hervor, dass der Grund für diese zum Teil sehr deutlichen Unterschiede insbesondere auf die Reputation von OA Zeitschriften im Vergleich zu den traditionellen Zeitschriften in den einzelnen Disziplinen liegt. Insbesondere in den Bereichen Medizin und Naturwissenschaften haben sich sehr frühzeitig Verlage wie etwa Biomed Central oder die Public Library of Science (PLoS) auf die Herausgabe von OA Zeitschriften spezialisiert, die einen sehr guten Ruf genießen. Nachzügler, wie beispielsweise die Wirtschaftswissenschaften, haben es zunehmend schwerer, eine gute Reputation aufzubauen, da sich inzwischen eine beträchtliche Zahl an betrügerischen Herausgebern von OA Zeitschriften etabliert hat. Deren Ziel ist es, aus unerfahrenen Nachwuchswissenschaftlern hohe Zahlungen für die Publikation herauszupressen, ohne dass dem eine entsprechend werthaltige verlegerische Leistung gegenüberstünde. Inzwischen werden im Internet sogar Listen von entsprechenden Zeitschriften und Verlagen zur Verfügung gestellt, die Anhaltspunkte für ein betrügerisches Geschäftsmodell ( predatory publishing ) aufweisen (Beall 2014). Repositorien werden demgegenüber insbesondere in den Bereichen der Physik, Mathematik und der Wirtschaftswissenschaften genutzt in der Regel zum Hochladen von Arbeitspapieren, die dann nach der öffentlichen Diskussion bei entsprechenden Fachzeitschriften eingereicht werden. Diese Methode ist aber beispielsweise in der Biologie nicht verbreitet, da die Fachzeitschriften dieser Disziplin in der Regel keine Einreichungen akzeptieren, die bereits vorher in irgendeiner Form publiziert waren. Ein weiteres Ergebnis der ersten Auswertungen unserer Online-Umfrage besteht darin, dass ein systematischer nichtlinearer Zusammenhang in Form eines umgekehrten U zwischen dem Alter und der Häuigkeit von Publikationen in OA Zeitschriften besteht. Dies mag zum einen ganz allgemein damit zusammenhängen, dass junge Wissenschaftler mit zunehmender Erfahrung und Vernetzung zunächst ihren Output an Publikationen in angesehenen wissenschaftlichen Fachzeitschriften erhöhen, wodurch auch die Wahrscheinlichkeit steigt, dass zumindest ein Aufsatz in einer OA Zeitschrift publiziert wurde. Ab einem gewissen Alter verringern sich die Möglichkeiten, die eigene Karriere durch eine entsprechende Publikationstätigkeit positiv zu beeinlussen, was auch die Publikation in OA Zeitschriften negativ beeinlussen würde. Ein zusätzlicher Grund für den mangelnden Anreiz insbesondere jüngerer Wissenschaftler, die ihre Karriere noch vor sich haben, in OA Zeitschriften zu publizieren, scheint die geringe Reputation von OA Zeitschriften in vielen Disziplinen zu sein. So zeigt Scheufen (2015), dass etablierte Closed Access Zeitschriften einen signiikanten höheren Impact Factor als OA Zeitschriften aufweisen. Der Impact Factor stellt eine Maßzahl zur Abbildung der Zitationshäuigkeit von Beiträgen bestimmter Fachzeitschriften auf der Basis von Vergangenheitswerten dar und wird im jährlich erscheinenden Journal Citation Report publiziert. Vor allem in der ökonomischen Wissenschaft erklärt die Tatsache, dass es kaum OA Zeitschriften mit einem Impact Factor gibt, diese Zurückhaltung jüngerer Wissenschaftler (vgl. Mueller-Langer und Scheufen (2013)). Das OA Dilemma indet dabei im wissenschaftlichen System selbst seinen Ursprung, und zwar in der Art und Weise, Eisenhans Fotolia.com 18 19

10 wie individueller wissenschaftlicher Erfolg honoriert wird. So wird insbesondere in den Natur- und Wirtschaftswissenschaften die Karriere auf der Basis von klaren messbaren Indikatoren (Zeitschriften-Ranking), die die Qualität wissenschaftlicher Beiträge abbilden sollen, befördert. 3. Einige Schlussfolgerungen für die Politik Dr. Marc Scheufen arbeitet als Akademischer Rat mit dem Aufgabenbereich Law and Economics an der juristischen Fakultät der Ruhr-Universität Bochum. Der Ökononom forscht bevorzugt zur ökonomischen Analyse des Urheberrechts. Im Januar 2015 erscheint sein Buch Copyright versus Open Access im Springer Verlag, in dem er sich mit der Rolle des Urheberrechts in der Wissenschaft auseinandersetzt. Prof. Dr. Thomas Eger ist Professor für Recht und Ökonomik an der Fakultät für Rechtswissenschaft der Universität Hamburg. Er studierte Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Marburg und Zagreb, promovierte an der Universität Paderborn und habilitierte sich an der Universität Kassel. Gegenwärtig ist er Prodekan für Forschung und Internationales sowie Direktor des Instituts für Recht und Ökonomik. Er war von 2010 bis 2014 Sprecher des DFG-Graduiertenkollegs Ökonomik der Internationalisierung des Rechts und von 2008 bis 2014 Programmdirektor des interdisziplinären und internationalen Masterprogramms European Master in Law and Economics (EMLE). Seine gegenwärtigen Forschungsschwerpunkte sind die ökonomische Analyse des Urheberrechts, die vier Grundfreiheiten im europäischen Binnenmarkt sowie die private Durchsetzung des europäischen Wettbewerbsrechts. In vielen Ländern sind inzwischen zahlreiche Initiativen, Vertragsklauseln seitens der Forschungssponsoren und Gesetzesänderungen zu beobachten, die eine weitere Verbreitung von Open Access unterstützen sollen. So gibt es beispielsweise in Deutschland (und auch seitens der Europäischen Union) durch die öffentlichen Forschungssponsoren einen gewissen Druck, die geförderten Ergebnisse der Öffentlichkeit frei zugänglich zu machen. Soweit sich dieser Druck auf die gold road bezieht, legen unsere Untersuchungsergebnisse eine angemessene Zurückhaltung nahe. Es ist wenig sinnvoll und auch nicht im wohlverstandenen Interesse der Forschungssponsoren, Wissenschaftler zu zwingen, in OA Zeitschriften zu publizieren, wenn diese wie das in vielen Disziplinen der Fall ist nur eine geringe Reputation besitzen. Der erste Schritt sollte in den betroffenen Disziplinen darin bestehen, Gruppen renommierter Wissenschaftler mit entsprechender Unterstützung dazu zu motivieren, OA Zeitschriften zu etablieren und durch eine entsprechende Geschäftspolitik eine gute Reputation aufzubauen. Seit dem 1. Januar 2014 ist in Deutschland das veränderte Urheberrechtsgesetz in Kraft getreten, das dem Autor ein unveräußerliches Zweitveröffentlichungsrecht für solche Publikationen verleiht, die zu mindestens 50% aus öffentlichen Mitteln gefördert wurden. Diese Regelung, die sich allerdings nur auf sog. Drittmittel bezieht, soll die green road des Open Access fördern, d.h. das Hochladen bereits anderweitig publizierter Werke nach einer Embargofrist von 12 Monaten zur kostenlosen Nutzung durch die Öffentlichkeit. Abgesehen davon, dass durch diese Regelung alle Forschung an öffentlichen Hochschulen, die nicht durch Drittmittel gefördert wird, von dem unveräußerlichen Zweitveröffentlichungsrecht ausgenommen ist, stellt sich die Frage, ob eine einheitliche Embargofrist für alle Disziplinen angemessen ist. Letztlich hat diese Embargofrist die ökonomische Funktion, für eine schnelle Verbreitung wissenschaftlicher Publikationen zu sorgen, ohne dadurch im Vorhinein den Anreiz der Verlage zu zerstören, die Publikation zu akzeptieren und damit auch die damit verbundenen Publikationskosten zu tragen. Die großen Unterschiede zwischen den Disziplinen bezüglich Inhalten und Publikationsformaten lassen erwarten, dass sich die optimalen Embargofristen hier systematisch unterscheiden. Literatur: Beall, J. (2014), List of Predatory Publishers 2014, com/2014/01/02/list-of-predatory-publishers-2014/. Eger, T., Scheufen, M. und Meierrieks, D. (2013), The Determinants of Open Access Publishing: Survey Evidence from Germany, papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id= Eger, T., Scheufen, M. und Meierrieks, D. (2014), The Determinants of Open Access Publishing: Survey Evidence from the Mediterranean Open Access Network (MedOANet), Mueller-Langer, F. und Scheufen, M. (2013), Academic Publishing and Open Access, in: Handke und Towse (Hrsg.), Handbook of the Digital Creative Economy, Edward Elgar, S Scheufen, M. (2015), Copyright Versus Open Access: On the Organization and International Political Economy of Access to Scientiic Knowledge, International Law and Economics (Voigt et al. (Hrsg.)), Springer. DIE ZUKUNFT DES WIRTSCHAFTENS HAT BEGONNEN! Umweltgerecht Wirtschaften? Viele reden daru ber, bleiben aber im Ungefähren. Geben Sie sich mit Schlagworten und vagen Konzepten nicht zufrieden? Möchten Sie wissen, wie Wirtschaft tatsächlich nachhaltig gestaltet werden kann? Dann ist ÖkologischesWirtschaften genau das Richtige fu r Sie! Hier kommen ausgewiesene Fachleute zu Wort, hier geht die Debatte in die Tiefe, hier werden Ideen und Konzepte vorgestellt, wie Ökologie und Ökonomie sich verbinden lassen. JETZT PROBEABO ANFORDERN! Herausgegeben von Institut und Vereinigung fu r ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW und VÖW). 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11 Die Sparkassen stehen durch das anhaltende Niedrigzinsniveau und einen harten Wettbewerb vor einem immer stärker werdenden Kostendruck. Um diesen auffangen zu können, entwickeln sie unterschiedliche Ansätze, um die Back-Ofice-Aufgaben zusammenzufassen von Kooperationen zwischen einzelnen Instituten bis zur Auslagerung von Prozessen an einen Dienstleister. Durch eine zentrale Bündelung bei einem Dienstleister kann das Optimum der Skaleneffekte erzielt werden, Graik: DSGF mbh Norbert Baumgärtner, Geschäftsführer (Sprecher), DSGF mbh Zentrale Steuerung bei dezentraler Bearbeitung: Das Konzept der virtuellen Fabrik der DSGF wodurch erhebliche Kostensenkungen möglich sind. Damit die efizientesten Prozesse durchgeführt werden, verfolgt die DSGF einen hohen industriellen Ansatz und hat das Konzept der virtuellen Fabrik geschaffen. Das Konzept beruht auf der standortübergreifenden Produktion der DSGF. Dabei integriert der Dienstleister alle Standorte, Beteiligungen und Kooperationen in ihr Produktionsnetz. Zu Beginn des Prozesses werden die Eingangskanäle konsequent gebündelt und digitalisiert. Bei der Verarbeitung verbindet die virtuelle Fabrik alle Applikationen über das Kernbankensystem OSPlus und das OSPN der Finanz- Informatik und steuert diese zentral über die Standorte hinweg. Eine Standardisierung und Automatisierung in den Steuerungstools führt zur einheitlichen Steuerung aller Geschäftsbereiche. Durch die Vernetzung verschiedenster Systeme und die systembasierte zentrale Steuerung der Ressourcen und Geschäftsvorfälle werden alle Kapazitäten der DSGF über alle Standorte optimal ausgelastet. Durch die Digitalisierung der Aufträge können Fachspezialisten aus allen DSGF-Standorten die Aufträge bearbeiten. Die gesamte Abwicklung erfolgt dabei Worklow-basiert und die DSGF schafft durch ihr Nachverfolgungstool Transparenz in allen Arbeitsabläufen für die Sparkassen und ihre Endkunden. Darüber hinaus sichert das Qualitätsmanagementsystem der DSGF, dass alle Aufträge, Produkte und Dienstleistungen an allen Standorten mit gleicher Qualität und Geschwindigkeit ausgeführt werden. Durch die neun regionalen Standorte werden die Transportzeiten verringert und die Aufträge damit schnellstmöglich digitalisiert und den Spezialisten zugeleitet. Betriebswirtschaftlich gesehen ist damit eine perfekte Synergie aus Logistik und Technik geschaffen. Als bundesweiter Dienstleister stärkt die DSGF die Regionen, weil sie starke regionale Back-Ofice-Standorte in den Regionen hat, womit Arbeitsplätze in ganz Deutschland, auch in wirtschaftsschwachen Regionen, gesichert werden können. Damit ist die Absicherung jeder Sparkasse, durch die physische Nähe der DSGF über die regionalen Standorte, gewährleistet. Neben hohen Kostenersparnissen steht den Sparkassen großes Expertenwissen über die bundesweite Vernetzung der virtuellen Fabrik an allen Produktionsstandorten und damit auch jeder Sparkasse in ganz Deutschland zur Verfügung. Zudem kann die Eigenproduktion abgesichert und die Selbstständigkeit kleinerer Sparkassen bewahrt werden. Die virtuelle Fabrik der DSGF bietet den Sparkassen somit mehr Raum für ihre Innovationen und die Möglichkeit sich auf ihr Kerngeschäft, den Vertrieb, zu konzentrieren. Norbert Baumgärtner ist seit 2008 Geschäftsführer und seit 2011 Sprecher der DSGF mbh, dem Full- Service-Dienstleister für Back-Ofice-Prozesse in der Sparkassen-Finanzgruppe. Er macht die DSGF durch kontinuierliches organisches und anorganisches Wachstum zum strategischen Partner der Sparkassen. Als wesentlichen Meilenstein schuf Norbert Baumgärtner das Konzept der virtuellen Fabrik auf Basis der Technik von der Finanz Informatik, über die alle neun Standorte zentral gesteuert werden. Vor seiner Zeit bei der DSGF war Norbert Baumgärtner Geschäftsführer verschiedener Software-Unternehmen, unter anderem bei dem Marktführer in Europa für Systeme im beleghaften Zahlungsverkehr der Banken. Norbert Baumgärtner gilt als Spezialist für die Prozessautomation durch Worklowsysteme mit Imageunterstützung. Seine fachliche Kompetenz und umfassende Projekterfahrung im Finanz-, IT- und Versicherungsmarkt machen ihn zu einem wertvollen Partner im Bereich der Full-Service-Dienstleister. Es gibt doch noch gute MASTER Studienplätze in Köln! BESTE FACHHOCHSCHULE CAMPUS KÖLN Nähe Barbarossaplatz 22 23

12 Christian Hanisch, Abteilungsleiter Portfolio Management, CEYONIQ Technology Thorsten Klütsch, Senior Manager, STANTGroup Jürgen C. Pitzner, Managing Director, STANTGroup Im Januar 2007 hat der schweizerische Bundesrat die E-Government-Strategie Schweiz verabschiedet und 2014, ergänzend zu den bestehenden Grundlagendokumenten, die Erstellung einer Schwerpunktplanung für E-Government Schweiz ab 2016 in Auftrag gegeben. In Deutschland ist das Gesetz zur Förderung der elektronischen Verwaltung sowie zur Änderung weiterer Vorschriften (E-Government-Gesetz (EGovG)) im August 2013 in Kraft getreten und 2014 u.a. durch das Programm Digitale Verwaltung 2020 um weitere Eckpunkte ergänzt. Die Implementierung der IT-basierten Wissensgesellschaft in die Verwaltungen dieser beiden wichtigen, kerneuropäischen Nationen Deutschland und Schweiz haben somit einen ähnlichen Zeitrahmen und ähnliche Ziele: egovernment (egov) soll selbstverständlich werden. Die Adressaten aller egov-bestrebungen sind Verwaltungen jeden Ranges (Government to Government / G2G), die Wirtschaft (Government to Business / G2B) und die Bürger (Government to Citizen / G2C). Unterschieden wird zwischen den Handlungsfeldern der ejustiz sowie der edemokratie (i.s. von epartizipation und evoting) und den in diesem Artikel näher betrachteten vier Zieldimensionen der sog. eadministration: Bereitstellung von Information, Kommunikation als Austausch und interaktiver Abruf von Informationen (s. auch epartizipation), Transaktion im Sinne konkret erbrachter Verwaltungs-(dienst)leistungen sowie Integration als behördenübergreifende Zusammenführung von Verwaltungsleistungen Haben viele Bürger typischerweise nur wenige Berührungspunkte mit dem Staat, stehen Unternehmen in nahezu ständigem Kontakt mit Behörden wie zum Beispiel Ordnungsamt, Zoll und Finanzverwaltung. Der Abbau von Bürokratiekosten, Berührungsängsten und die Herstellung größtmöglicher Informationsverfügbarkeit und -verständlichkeit sind nur einige der Herausforderungen der Umsetzung der egovernment-initiativen zu einem Zeitpunkt, an dem Bürger und Wirtschaft schon 20 Jahre Informationsgesellschaft erlebt haben. Fünf Jahre nach dem V. Deutschen Wirtschaftskongress Mehrwert Information des OFW an der Universität zu Köln (März 1995) haben die europäischen Staats- und Regierungschefs im März 2000 auf einem Sondergipfel als sog. Lissabon Agenda beschlossen, dass die EU bis 2010 zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt werden 1 soll. Im März 2010 wurden diese Ziele im thematisch breiter angelegten Programm Europa 2020 fortgeführt. Wirtschaft und Gesellschaft haben seit den ersten Diskussionen um Form und Instrumente der Wissensgesellschaft weltweit Stationen wie die Achterbahnfahrten der ebusiness- Blase des Jahrtausendwechsels und Ausprägungen des World Wide Web vom militärisch motivierten ARPANET der US Airforce bis zum kommerziellen Internet als Social Web oder Cloud erlebt. Dabei wurden oft Themen beleuchtet, die erst Jahre später auf eine adäquate technologische Basis aufsetzen konnten. 2 Dedizierte Dokumenten-Management-Systeme gibt es seit den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts. Wurde damals mit der reinen Ablage von Informationen auf Magnetbändern, WORM, CD oder Jukeboxen gestartet und dafür ein elektronisches Archiv unterstützend eingesetzt, ist die egov-thematik heute mit den Herausforderungen einer vernetzten Welt in den Blickwinkeln G2G, G2B und G2C konfrontiert. 1 aus Lissabon_Strategie.pdf (Stand ) 2 So war zum Beispiel der Sprung vom WAP-Handy zum Smartphone mit der heutigen ubiquitären Netzversorgung in puncto Verfügbarkeit und Bandbreite notwendig, um einem App-basierten Internet für alle Lebenslagen den Weg zu ebnen. Um der Breite der heutigen Ansprüche und die singulär begonnenen Elektriizierungen zusammenzuführen, ist es insbesondere für die öffentliche Hand unerlässlich zu beachten, dass im Mittelpunkt aller everänderungen nach wie vor der Mensch als zentrales Medium und Adressat steht: User Centric Information Management. Hat die Gesellschaft egov inzwischen überholt? Die öffentliche Hand hat die frühen IT-Implementierungen einzelner Wirtschaftsbereiche nicht umgesetzt und erlebt daher die heutige eorientierung zu einem Zeitpunkt, der eine wesentlich reifere und erprobtere technologische Basis und eine IT-erfahrenere Klientel in Wirtschaft und Gesellschaft kennt. Hat die Verwaltung deshalb den Anschluss verpasst und versucht, einen uneinholbaren Vorsprung aufzuholen? Oder sind auf dieser Basis die skizzierten egov-strategien als Fortführung des bisher erreichten Niveaus in Wirtschaft und Gesellschaft nun für den Public Sector wesentlich einfacher und schneller umzusetzen? Abb.: CEYONIQ egov soll dafür sorgen, einen besseren Kontakt zwischen Bürgern, Wirtschaft und Behörden herzustellen. Eine der größten Herausforderungen dabei ist, den Bürger in diesem Prozess so gut es geht zu integrieren, Hemmschwellen abzubauen und die Nutzerakzeptanz zu fördern. Dazu ist es wichtig, den Zugang zu Verwaltungsprozessen und Informationen der öffentlichen Hand so einfach wie möglich und in Anlehnung an State-of-the-Art Technologien zu gestalten. Was auf der einen Seite einfach klingt, muss aber auf der anderen Seite organisatorisch, technisch, wirtschaftlich und vor allem rechtlich abgesichert sein. Einige dieser Bereiche können durch die Bereitstellung von Technologien abgedeckt werden. So z.b. die Abbildung der sicheren elektronischen Kommunikation zwischen verschiedenen Kommunikationspartnern und die Abbildung von Geschäftsprozessen unter Berücksichtigung einer durchgängigen Vertrauenswürdigkeit. Jeder Antrag, jede Mail oder jedes Dokument muss auf diesem Wege seine Authentizität und dauerhafte Beweiskraft wahren und somit vertrauenswürdig sein. Typisches Szenario für Deutschland wäre eine Bürgeranfrage via D an eine Verwaltungseinheit: Die Anfragen gelangen an eine elektronische Poststelle, die bereits Teil einer elektronischen Akte (eakte) ist. Je nach Vorgang, Zuständigkeit und Sachbearbeiter wird diese zur Bearbeitung in die Vorgangsbearbeitung gegeben und einem Umlauf / Worklow zu weiteren Bearbeitung zugeführt. Die friktionsfreie Zusammenarbeit im Sinne einer sog. ecollaboration rückt an dieser Stelle elementar in den Vordergrund. Mehrere Bearbeiter können gleichzeitig oder sequentiell auf denselben Vorgang und auf die darin enthaltenen Informationen / Dokumente zugreifen. Der gesamte Bearbeitungsprozess gestaltet sich somit efizienter und transparenter innerhalb eines gewachsenen Verwaltungsapparates auch für den Bürger. Signatur- und Prüfverfahren im engen Zusammenspiel mit einer Langzeitarchivierung sorgen im Anschluss an eine Vorgangsbearbeitung für die sichere Aufbewahrung von Informationen und Sicherstellung der Authentizität und Beweiswerterhaltung. Aus technologischer Sicht gilt es an dieser Stelle, verschiedensten Ansätzen gerecht werden zu können, da die Umsetzung der egov-vorgaben in einer verteilten Behördenlandschaft über die oben beschriebenen, langen Zeiträume stattinden wird. Mengen, Formen und Komplexität der Informationen, die von außen auf Behörden, Unternehmen und Bürger einwirken bzw. die innerhalb einer Organisation entstehen, werden während der Umsetzungszeiträume beständig zunehmen. Anforderung an eine nachhaltige und zukunftsorientierte egov-plattform ist somit, die Sicherstellung von maximaler Flexibilität hinsichtlich deren Skalierbarkeit und die Bereitstellung von offenen Schnittstellen für beliebige Ausbaustufen. Etablierte Standards wie beispielsweise nscale 7 vecto schaffen Informationsplattformen, mit welchen verschie

13 denste Formen der Informationsverarbeitung umgesetzt werden. Angefangen von der reinen -archivierung über die evorgangsbearbeitung bis hin zur komplexen elektronischen Rechnungseingangsverarbeitung immer vor dem Hintergrund eines notwendigen Wissensmanagements, 3 der Unterstützung von Geschäftsprozessen und der sicheren Langzeitarchivierung nach TR-ESOR. Aktuelle Studien zur Einführung und Wirksamkeit von egov zeigen tatsächlich ein Bild, das einerseits deutlich wahrnehmbare regionale und sektorale Unterschiede in Umsetzungsfortschritt und -stringenz der egov-angebote und andererseits eine signiikant unterschiedliche Vertrautheit und Zufriedenheit mit dem bereits vorhandenen egov-angebot durch die Nutzer belegen. Bei detaillierterer Betrachtung wird dies nachvollziehbar. Welche Nutzenversprechen kann egov einhalten? Die estrategien kommerzieller Dienstleister aller Branchen sind in der Abwicklung zumeist efizienz- und kostengetrieben und können zielgruppenorientierte Leistungen ka- 3 Behördeninternes Wissensmanagement, bspw. mit den Disziplinen Virtueller Arbeitsraum, Wikis, Blogs, Dis-kussionsforen und einer anwendungsübergreifenden Suche ist ein wichtiger Aspekt der ecollaboration. Moder-ne Plattformen wie bspw. nscale unterstützen zusätzlich das Thema der mobilen Daten- und Informationszugriffe sowie Konzepte zum Arbeitsplatz der Zukunft inklusive BYOD (Bring-Your-Own-Device). nalspeziisch aufbereiten und somit die Leistung entlang der Nutzenerwartung platzieren und weiterentwickeln oder als Trendsetter die Erwartungen wecken und steuern (so zum Beispiel Apple mit den integrierten Hardware-Software- Bündeln ipod/iphone/ipad & ios). Sie folgen somit einem Steuerungsansatz, der optimale Kostenefizienz mit maximaler, adressatenorientierter Produktattraktivität verbindet also dem ökonomischen Prinzip folgend Gewinnorientierung der Anbieter mit Nutzen- und Convenience-Ansprüchen der Nutzer verbindet. Die öffentliche Hand muss hingegen ein Angebot an alle machen und kann dabei weder auf eine breite und belastbare Erfahrungsbasis bei Entscheidern und Mitarbeitern der einzelnen Behörden, noch auf Budgets für Umsetzung und Marketing in vergleichbarem Umfang wie die erfolgreichen Unternehmen des Internetzeitalters zurückgreifen. Natürlich gibt es viele, gute und übergreifende Initiativen zur Verwaltungsefizienz (bspw. in Verbindung mit Bürokratieabbau), aber der Public Sector kennt auch eine Vielzahl von Ebenen, Organen und in hohem Maße unterschiedlich, partikular und politisch heißt u.a. auch wahlterminorientiert motivierten Interessengruppen. Die Treiber von egov sind Wirksamkeit und Sicherheit der Angebote und der jeweiligen Daten. Zufriedenheitsanaly- Die sog. Digitale Kluft oder Spaltung (digital gap / digital divide) ist im Zuge der Evaluationen der Wissensgesellschaft seit den 1990 Jahren Diskussionsgegenstand und bspw. in der Form der Systematisierung von Jörg Becker und Kollegen (ERCIS an der Universität Münster) hilfreich zum Verständnis der Unterschiedlichkeiten der Anspruchsgruppen in G2B- und G2C-Szenarien. Dort werden bspw. demographische oder sozio-ökonomische Benachteiligungen als Herausforderungen für Bürger und geograische oder größenbedingte Benachteiligungen für Unternehmen diskutiert. Neben den generellen Schwellgrößen Zugang und technische Fähigkeiten sind die egov-speziika des inhaltlichen Verständnisses als Barrieren für die Adressaten bzw. die Leistungsgestaltung für die egov-anbieter formuliert. sen können Einluss auf die Gestaltung der Interaktion mit Bürgern und Wirtschaft nehmen, nicht aber die öffentliche Leistungsverplichtungen als solche in Frage stellen oder einer Lebenszyklussteuerung unterwerfen, da in den meisten Fällen ein Regelwerk aus Gesetzen und Verordnungen die Leistung in unveränderlicher Form beschreibt. Die angestrebte Verwaltungsefizienz im Informationsaustausch öffentlicher Einrichtungen untereinander kommt der Efizienzorientierung und der Abwicklungsoptimierung der Wirtschaft sicherlich am nächsten. Im Verkehr mit dem Bürger darf die Attraktivität der Leistung nicht vernachlässigt werden, ohne primärer Fokus sein zu können. Grundsätzliche Herausforderung ist die Kompetenzverteilung zwischen den Organen der öffentlichen Hand und der Rechtsplege auf Bundes-, regionaler und lokaler Ebene, da diese weder in Deutschland noch in der Schweiz ein Vorgehen aus einer Hand ermöglicht, sondern die jeweiligen Handlungsfelder in den föderalismusbedingten Bandbreiten ein synchronisiertes Eigenleben führen können müssen. Mit Blick auf die Wirtschaft ist Attraktivität durchaus eine wichtigere Motivation für egov-angebote, da Standortpolitik und Marktattraktivität wichtige Aufgaben der öffentlichen Hand sind. Der Handlungsraum entsteht durch die Frage nach der Wirksamkeit der Top-Down-Vorgaben durch die EU sowie die deutsche und eidgenössische Bundesregierungen. Eine konsistente Umsetzung auf den Ebenen der nachgelagerten Behörden ist eine ebenso einfache, wie realitätsferne Forderung. Allein die unterschiedlichen, aber durchweg angespannten Haushaltslagen werden die Verantwortlichen in den jeweiligen öffentlichen Einrichtungen mittels der Öffnungsklauseln der Vorgaben nach individuellen Umsetzungsarchitekturen suchen lassen, die anschließend ein sehr heterogenes Bild der jeweiligen egovernment-landschaften abgeben werden. Der eingangs formulierte Anspruch des User Centric Information Managements muss unter Berücksichtigung vorhandener Budgets und institutioneller Beharrungskräfte realisiert werden denn letztlich folgt auch egov dem althergebrachten Anspruch des kategorischen Imperativs der öffentlichen Hand, der Gesellschaft in Wirksamkeit und Angemessenheit zu dienen. Die Meinung der Bürger zeigt in den aktuellen Umfragen Erreichtes, Erwartetes und Wahrgenommenes und die daraus abzuleitenden Entwicklungspotenziale in nüchternen Zahlen: Zufriedenheit der Bürger mit den aktuellen egov- Angeboten in der Schweiz 87%, in Deutschland 52%. 4 4 vgl. egovernment Monitor 2014 (S. 8) der Initiative D21 e.v., Berlin, aus Dipl. Wirtsch. Inf. Christian Hanisch verantwortet als Abteilungsleiter das Portfolio Management der Ceyoniq Technology GmbH. Herr Hanisch ist seit 15 Jahren im IT-Business in den Bereichen Account Management, Business Development und Portfolio Management tätig. Ceyoniq Technology ist Mitglied der Ceyoniq Unternehmensgruppe (www.ceyoniq.com), zu der auch Ceyoniq Media und die Ceyoniq Innovation in Bielefeld sowie die Ceyoniq Consulting GmbH mit Sitz in Leipzig gehören. Dipl. Kfm., Bank Kfm. Thorsten Klütsch steuert als Senior Manager das Consulting für Banken und Versicherungen der STANTGroup am Platz Deutschland (www.stantgroup.de). Er beschäftigt sich seit 12 Jahren mit der Digitalisierung von Prozessen in Banken und Versicherungen, insbesondere an der Schnittstelle zwischen Kunde, Vertrieb und den Backofice Einheiten. Herr Klütsch ist Autor des Buchs Kreditfabriken Gestaltungsformen, Nutzen und Grenzen. Die STANTGroup ist eine international agierende Unternehmensberatung mit Niederlassungen in der Schweiz und in Deutschland. Dipl. Kfm., Bank Kfm. Jürgen C. Pitzner verantwortet das Consulting der STANTGroup am Platz Deutschland und ist Mitglied der Geschäftsleitung der Gruppe (www.stantgroup.ch). Im Organisationsforum Wirtschaftskongress e.v. (www. ofw.de) war er für Themen, Pressearbeit und Durchführung der Deutschen Wirtschaftskongresse an der Universität zu Köln mitverantwortlich. Er begleitete dort u.a. die Kongresse Ressource Mensch und Mehrwert Information und war Herausgeber des Buchs Mehrwert Information. Aufgaben bei der Commerzbank und der Dresdner Bank an den Bankplätzen Köln, Leipzig und Frankfurt folgten Projekt- und Linienverantwortungen u.a. bei IDS Scheer, der Deutschen Börse Group und bei Steria Mummert Consulting

14 Isabel Giustra, Trendredaktion, OSCAR GmbH Consulting 4.0 Was kann die Beraterwelt für die Umsetzung der Digitalisierung 9:00 Uhr morgens. Arbeitsbeginn. Der erste Weg: zum eigenen Computer. Die erste Handlung: Computer einschalten und E- Mails checken, denn im Schnitt erhalten wir 18 geschäftliche s pro Tag, wie eine aktuelle Studie des Online Statistik Portals Statista belegt. Vor Arbeitsbeginn wurde das Smartphone bestimmt schon fünf Mal entsperrt, um Nachrichten zu lesen oder Facebook zu durchforsten. Wem geht es nicht so? So sieht der Arbeitsalltag in fast allen Unternehmen aus. Ohne das Internet und dem dazu benötigten Computer würden Firmen zusammenbrechen. Wie sollte man dann noch Daten speichern? Doch es gibt noch viel Entwicklungspotenzial. Denn mit Computern hat die Digitalisierung erst angefangen. Hinterherhinken oder mitmachen? in Unternehmen tun? Wörter wie Big Data, digitale Revolution, Industrie 4.0, Internet of Things, Enterprise 2.0 et cetera, schwirren uns allen in den Köpfen herum, wenn wir an Digitalisierung denken. Doch nur die wenigsten wissen, was sie bedeuten. In vielen Fällen bedeuten sie für Unternehmen eine Weiterentwicklung in Richtung Digitalisierung, die sich nicht verhindern lässt. Manche empinden den Weg als nicht notwendig oder gar als furchterregend, da sich zwangsweise viel ändert. Trotzdem müssen sich alle Unternehmen, vom kleinen Mittelstandsunternehmen, bis zum Konzernriesen, auf diesen Weg begeben, um auch künftig national und international konkurrenzfähig zu bleiben. Nach Sabine Haas, Diplom Psychologin und Geschäftsführerin von result, Institut für digitalen Wandel, liegt der Grund auf der Hand, warum der deutsche Mittelstand in Sachen Digitalisierung hinterherhinkt: Ausruhen auf der Popularität von Made in Germany. Wohin will man sich steigern, wenn man 70 Prozent des Marktes sicher beherrscht?, so Haas. Wenn es gut läuft warum etwas ändern? Allerdings wird der Markt nicht immer still stehen, sodass Bewegung gefordert ist. Unternehmensberatung als Lösung Doch wie schafft man diesen Sprung hin zum digitalen Zeitalter? Wie up to date bleiben? Unternehmensberatungen können hier Abhilfe schaffen. Schon die erste Unternehmensberatung, gegründet 1886 von Arthur D. Little in Boston, spezialisierte sich auf Technologie damals natürlich noch auf einem anderen Niveau als heute. Von 1886 bis heute hat sich in der Beratungsbranche viel verändert und in den nächsten Jahrzehnten wird sich dieser Trend verstärken. Weg von veralteten Geschäftsmodellen, hin zu neuen. Die weitverbreitete Meinung über Unternehmensberatungen ist jedoch: Wie können die uns denn helfen? Die haben doch eh keine Ahnung von unserem Problem!. Fakt ist, dass sich immer mehr Unternehmensberatungen auf das Thema Digitalisierung spezialisieren und damit erfolgreich sind. Eine der erfolgreichsten Unternehmensberatungen ist IBM nach Statista Platz Zwei am Umsatz gemessen weltweit (2009). Dieses Unternehmen hat sich auf IT-Themen spezialisiert und führt selbst entwickelte Software ein, wie IBM Connections (siehe hier das Interview mit Evonik Industries, Seite 34). Ein Beispiel weiteres spezialisierter Beratungen ist i-potentials, die dem Motto i-potentials ist die Personalberatung der europäischen Digitalwirtschaft. folgt (siehe hierzu auch Martina Weiner: Digital Recruiting. Herausforderungen für Unternehmen und Arbeitnehmer, Seite 44). Unternehmensberater sind immer mehr dazu angehalten, sich diesem Thema zu stellen und auf diesem Gebiet ein immer stärkeres Know-how zu entwickeln. Die Konkurrenz am Markt wächst. Unternehmen sehen die Digitalisierung in der Arbeitswelt als eine der stärksten Entwicklungstrends. Dieser Megatrend (nach Statista 2014) ist mit 72% der befragten Unternehmen gleichbedeutend dem Thema Knappheit bei Rohstoffen und Energie. Als Resultat des digitalen Entwicklungstrends sieht der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) wachsende Umsätze in der Unternehmensberatungsbranche von 6,3% im Vergleich zu letztem Jahr. Natürlich wird der wachsende Umsatz auch gespeist von anderen Trends, dennoch prägt die Digitalisierung zunehmend die Projektinhalte. Digitalisierung in der Beratung Zum Artikel Die digitale Revolution in der Beratung von Frank Braun und Markus Baum aus dem BeraterGuide Das Jahrbuch für Beratung und Management werden vier Möglichkeiten der Digitalisierung in der Beraterbranche beschrieben, die zu Wachstumschancen führen. 1. Digitalisierung der Beratungsthemen Wachstum und Efizienzsteigerungen sind in Unternehmen heute vor allem durch neue Technologien möglich. Berater müssen Innovationen und technische Neuerungen über alle funktionalen Bereiche für den Kunden nutzbar machen. Digitalisierung der Beraterprozesse 2. Viele Prozesse können heute mit Hilfe von Apps, Software und Cloud-basierten Lösungen efizienter gestaltet und damit wertvolle Beraterzeit eingespart werden. 3. Digitalisierung des Beraterwissens Für Unternehmen ist es einfach geworden durch Web-Wikis und Web 2.0 sich ein verlässliches Bild über Fachfragen zu machen. Zudem erfolgt die Vernetzung über Portale wie LinkedIn und Xing, wo Fachleute über Problemstellungen und Lösungsansätze direkt miteinander kommunizieren können. Den hochqualiizierten Berater wird die Digitalisierung nie ersetzen, doch Kunden werden besser informiert sein und die Forderung nach spezialisierten, erfahrenen Beratern wird zunehmen. 4. Digitalisierung der Beratungsgeschäftsmodelle Die zunehmende Transparenz auf dem Internet durch Bewertungssysteme, Empfehlungsmarketing, Vernetzung von Experten und Crowdconsulting wird neue Wettbewerber für die klassischen Beratungshäuser schaffen. Coloures-pic Fotolia.com 28 29

15 Doch welche Leistungen und welches Wissen können Berater den Unternehmen bieten? Die technische Ausstattung mit Computern ist häuig kaum zu optimieren. Es geht um neue Software-Lösungen, um neue Kommunikationsmöglichkeiten, um eine neue Firmenkultur und neue Geschäftsmodelle. Der BDU sieht Beraterpotenzial auch in Mobilen Geschäftsanwendungen sowie Digitalisierung und Vernetzung bei Industrie 4.0. Ohne das Internet ist all dies natürlich nicht möglich. Es geht nicht nur um Bits und Bytes. Vielmehr handelt es sich um eine Aufgabe, in der Theorie und Praxis, Strategie und Umsetzung besonders eng verwoben sind., so Simone Wamsteker, Leiterin Recruiting bei der Management und Technologieberatung Accenture für Deutschland in dem Buch Perspektiven der Unternehmensberatung Es ist also wichtig, Wissen aus Technologien und Produkten zum einen mitzubringen, zum anderen diese auch efizient einsetzen zu können. Berater müssen neue Geschäftsmodelle rechtzeitig erkennen und dann auch richtig einsetzen. Im Prinzip arbeitet daher jede auf Digitalisierung spezialisierte Unternehmensberatung wie jede andere Unternehmensberatung auch nur das hier die IT-Themen im Vordergrund stehen. Damit sind die Übergänge für Wamsteker zwischen der reinen Management- und Organisationsberatung und der Technologieberatung [ ] ließend. Isabel Giustra studierte Germanistik: Sprache, Literatur, Kultur und Kommunikation sowie Spanische Sprache und Kultur an der Universität Duisburg-Essen. Vor ihrem Studium absolvierte sie einen einjährigen Freiwilligendienst bei einer NGO in Peru, gesandt durch die GIZ. Nach ihrem Bachelorstudium im September 2014 war sie verantwortlich für die inhaltliche Konzeption von OSCAR.trends, die Gastautorensuche, die Akquise und Kommunikation mit Sponsoren und Werbepartnern, die Entwicklung eines neues Layouts in Zusammenarbeit mit dem Graiker sowie die Druckorganisation und die Herausgabe und Distribution des erstellten Magazins. Nicht nur IT Unternehmensberater müssen sich allerdings darauf einstellen, dass es nicht um nur IT-Afinität geht, sondern auch um einen gesellschaftlichen und kulturellen Wandel. Es geht darum die Folgen der fortschreitenden Digitalisierung unserer Lebenswelt zu erfassen und darauf adäquat zu reagieren, so Sabine Haas. Dies beinhaltet eine offene, transparente Kommunikation, um die Mitarbeiter optimal zu vernetzen. Gleichermaßen ist es wichtig, Wissen für jeden zugänglich zu speichern. Abhilfe können hier Wikis, Blogs oder soziale Netzwerke bieten. Jedoch nutzen nur 20% aller Unternehmen solche interaktiven Tools, sodass hier noch Entwicklungspotenzial besteht, so Oliver Müller-Marc, Gründer der Unternehmensberatung ensego. Zusätzlich lassen sich auf andere Trends ausmachen: Rekrutierung von Nachwuchskräften indet heutzutage in der Regel nicht länger per Zeitungsannonce statt, sondern über soziale Netzwerke wie XING oder LinkedIn oder über online Portale der Unternehmen. Sätze wie Bitte bewerben Sie sich mit vollständigen Bewerbungsunterlagen online kennen Bewerber nur zu gut. Besonders die viel diskutierte Generation Y ist davon betroffen und hat damit wahrscheinlich auch am wenigsten Probleme. Denn sie ist mit elektronischen Medien aufgewachsen. Sie verlangt sogar ein moderne IT-Ausstattungen und die Nutzung sozialer Medien. Simone Wamsteker sagt hierzu: Hier können IT-Berater Unternehmen dabei helfen, sich von den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt abzuheben und optimale Arbeitsbedingungen für Digital Natives zu schaffen. Inwieweit wirkt sich diese Entwicklung auf die Arbeitsweise der Unternehmensberatungen aus? Die Beratungen selbst wollen optimieren, doch müssen diese nicht auch in Sachen Digitalisierung optimiert werden? Wissen und eine gute interne Kommunikation müssen schließlich auch bei Unternehmensberatungen gegeben sein. Die OSCAR GmbH nutzt Tools wie unternehmenseigene Wikis, dokumentenbasierte CRM- und HRM-Tools und soziale Netzwerke schon seit einiger Zeit. Das Wiki, um Wissen bei OSCAR zu speichern. Denn bei einer (gewollten) Fluktuationsrate von 300% kann Wissen schnell verloren gehen. Soziale Netzwerke, wie Facebook oder XING, um Kontakt zu Kunden und potenziellen Bewerbern aufzubauen. Zudem gibt es bald ein neues Alumni-Portal, in Form eines eigens dafür programmierten, sozialen Netzwerks um den Erfahrungsaustausch zwischen ehemaligen und aktuellen Mitarbeitern zu fördern. Im Grundsatz heißt es also kommunizieren, aber auf anderen Wegen. Es heißt mitmachen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und es heißt sich verändern, ob mit Unternehmensberatung oder nicht. Denn es kann sein, dass der, der stehen bleibt, verliert. Digitalisierung? Cloud? Aber sicher! Wir unterstützen unsere Kunden bei der digitalen Transformation. Erfolgreich. Sicher. Seit Jahren

16 Hans-Günter Herrmann, Gründer und Geschäftsführer, MEDIAFIX GmbH Digitalisierung ist Vertrauenssache Interview mit Hans-Günter Herrmann, erster OSCAR.trends-Chefredakteur und Gründer der MEDIAFIX GmbH Im Jahr 2007 hat er als VWL-Student die erste Ausgabe von OSCAR.trends auf die Beine gestellt. Thema damals: Evolution Web. Heute ist Hans-Günter Herrmann (30) Gründer dreier Unternehmen und mit jedem davon auf eigene Weise mit dem Web verbunden. Angefangen hat alles mit einer studentischen Plattform für den Austausch von Lernunterlagen. Es folgte die IT- Agentur elancer-team (www.elancer-team.de/), mit der Herrmann bis heute zahlreiche Projekte wie Websites und Onlineshops realisiert hat. Sein bislang größtes und drittes Unternehmen, die MEDIAFIX GmbH (http://mediafix.de/), hat sich auf die Digitalisierung von analogen Medien spezialisiert und beschäftigt inzwischen rund 40 Mitarbeiter. Im Interview berichtet der junge Gründer, wie es sich an der Schwelle zwischen analogem und digitalem Zeitalter lebt und was er mit der MEDIAFIX GmbH noch vor hat. Digitalisierung ist das Geschäftsmodell von MEDIAFIX. Was genau tun Sie? Herrmann: Wir scannen seit 2012 Dias, Fotos, Negative und seit diesem Sommer digitalisieren wir auch VHS-Kassetten und Schmalilme. Dadurch, dass wir unsere Technologie selbst entwickelt haben, können wir diese an sich recht kostspielige Dienstleistung sehr preisgünstig anbieten. So ist auch die Digitalisierung großer Foto- oder Filmsammlungen bezahlbar. Wer sind Ihre Kunden? Herrmann: Unsere größte Kundengruppe sind Privatpersonen, die viel analog fotograiert und geilmt haben. Sie sind heute schon etwas älter und möchten ihre Aufnahmen vor dem drohenden Verfall retten. Manchmal kommt auch schon die nachfolgende Generation zu uns, die Fotosammlungen von den Eltern geerbt hat und diese Bilder digital nutzen möchte. Als zweite Kundengruppe haben wir Archive, Sammlungen und Institute. Sie sind oft in Besitz sehr großer Bildmengen und stellen hohe Anforderungen an die Digitalisierung. Warum gibt es einen Bedarf, analoge Medien zu digitalisieren? Herrmann: Das Filmmaterial ist nur begrenzt haltbar. Chemische Prozesse zerstören es mit der Zeit und der Einluss von Licht, Wärme und Feuchtigkeit beschleunigt das noch. An vielen Aufnahmen sind heute schon Schäden erkennbar. Leicht verblasste oder verfärbte Bilder können wir durch Nachbearbeitung wiederherstellen, doch wenn man seine Aufnahmen nicht digitalisiert, sind die Motive irgendwann verloren. Für Privatleute ist das zumindest bedauerlich, für Archive und Sammlungen geht es aber um nicht weniger als die Bewahrung von wertvollem Kulturgut oder wissenschaftlichen Aufnahmen. Was machen Ihre Kunden mit den digitalisierten Bildern? Herrmann: Unsere Hobbyfotografen haben häuig das Bedürfnis, ihre Aufnahmen auf zeitgemäße Weise präsentieren zu können und mit Freunden und Verwandten zu teilen. Häuig kommen diese Kunden auch aufgrund von runden Geburtstagen oder Hochzeiten zu uns. Unsere Geschäftskunden brauchen digitale Bildkopien, um zum Beispiel Bilddatenbanken anzulegen, die von ihren Kunden, aber auch von Wissenschaftlern oder Journalisten genutzt werden können. Was war ihr bislang größter oder interessantester Auftrag? Herrmann: Der größte Auftrag war bislang für das Stadtarchiv Hannover mit über Negativen. Interessante Aufträge haben wir sehr viele gehabt, beispielsweise haben wir für einen Weltreisenden aus Köln Dias digitalisiert, die alle erdenklichen Teile der Welt aus verschiedenen Jahrzehnten zeigen. Worauf legen Kunden bei der Digitalisierung wert? Herrmann: Digitalisierung ist ein beratungsintensives Geschäft. Unsere Kunden brauchen oft Hilfe bei der Auswahl der richtigen Qualitätsstufe oder den passenden Zusatzleistungen wie Bildreinigung und Nachbearbeitung. Und Digitalisierung ist auch Vertrauenssache. Viele Kunden bringen Ihre privaten Aufnahmen persönlich vorbei und scheuen sogar davor zurück, sie per Post zu schicken, aus Angst, dass etwas verloren gehen könnte. Wie würden Sie den Markt in Deutschland beschreiben? Herrmann: Eigentlich ist dieser Markt schon relativ reif, weil der Bedarf schon seit einigen Jahren besteht. Wir steigen zu einem späten Zeitpunkt ein, allerdings mit einem innovativen Ansatz, mit dem wir etablierten Anbietern das Wasser reichen können. Wir digitalisieren schneller, besser und günstiger als die Konkurrenz und wir haben uns von Anfang an auf den Onlinebereich konzentriert. So konnten wir schnell wachsen und Kunden in ganz Deutschland und aus dem Ausland gewinnen. Welche Perspektive sehen Sie für MEDIAFIX? Herrmann: Tatsächlich sind wir momentan Preisführer in Deutschland und ich glaube, dass es noch viele Jahre dauern wird, bis alle analogen Fotos und Filme digitalisiert sind. Im Prinzip ist unser Ansatz auch weltweit vermarktbar. Vielleicht entwickelt sich unser Geschäftsmodell auch weiter. Es gibt immer wieder neue Medientypen und Dateiformate, die transformiert werden müssen, um die Informationen zu erhalten. Welchen Beitrag leistet Ihr Unternehmen für die Digitalbranche? Herrmann: Wir digitalisieren nicht nur alte Fotos und dann war es das. Gleichzeitig nähren wir mit unserer Arbeit zahlreiche andere Geschäftsmodelle aus der Digitalbranche, wie etwa die eben genannten Datenbanken. Oder denken Sie an die Hersteller von Fotoprodukten und Leinwanddrucken. Wir geben analogen Aufnahmen eine neue digitale Zukunft. Ihr Unternehmen ist in zwei Jahren rasant gewachsen. Wie verkraftet ein Start-up das? Herrmann: Durch viel Pragmatismus und harte Arbeit. Und vor allen Dingen durch ein gutes Team, was mitdenkt und das Unternehmen mit aufbaut. Bei der Personalaus-wahl habe ich ein bisschen von Oscar gelernt: Wir haben Elemente des Assessment Centers übernommen. Im Bereich der Digitalisierrung setzen wir allerdings direkt auf Probearbeiten. So hat jeder, der geschickt ist, eine Chance egal ob er Raketenwissenschaftler oder Schulabbrecher ist. Wie viele Stunden arbeiten Sie in der Woche? Herrmann: Von Montag bis Samstag komme ich wohl häuig auf 60 Stunden, aber mehr wäre auch nicht gesund. Meine Arbeit macht mir sehr viel Spaß und fühlt sich nicht ermüdend an. Klar gibt es auch Durststrecken, aber in diesen Phasen baut mich meine Partnerin auf oder ich inde Ausgleich beim Sport. Hans-Günter Herrmann (Jahrgang 1984) studierte an der Universität zu Köln Volkswirtschaftslehre und verantwortete 2007 das erste OSCAR.trends Magazin. 2009, noch während seines Studiums, gründete er sein erstes Start-up Unidog.de, eine Plattform für den Austausch von klausurrelevanten Lernunterlagen. Es folgte die IT-Agentur elancer-team, die bis heute zahlreiche Onlineprojekte realisiert hat stieg Herrmann mit zwei weiteren Mitgründern und dem Unternehmen MEDIAFIX GmbH in den Markt der Digitalisierung ein. Mit einer selbst entwickelten Technik kann das Unternehmen Digitalisierung von Fotos, Negativen, Dias und Filmen kostengünstig anbieten. KÖLNER START-UP-SCHMIEDE SUCHT GRÜNDER-PRAKTIKANT (m/w) Konzerne sind nichts für dich? Du begeisterst dich für Start-ups und/ oder IT-Themen? Dann bewirb dich bei einem unserer Projekte, z.b. elancer-team, MEDIAFIX oder mit einer eigenen Geschäftsidee, die du im Markt testen möchtest. Potenzielle Einsatzbereiche Geschäfsmodellentwicklung, Webentwicklung, Webdesign, Online-Marketing, Projektmanagement, Accounting, Assistenz der Geschäftsführung UNSER ANGEBOT Steile Lernkurve Flexible Arbeitszeiten Faire Vergütung, auch für Plichtpraktika Start-up Klima Große Tätigkeitsauswahl ANFORDERUNGEN Hohe Leistungs- und Lernbereitschaft Selbstständige Arbeitsweise 3 6 Monate Zeit Afinität zur IT/ Start-ups Erste Berufserfahrung Interesse geweckt? Dann schicke deine Bewerbung an Rückfragen gerne unter 0221 / MEDIAFIX 32 33

17 Philip Laucks, Bereichsvorstand Direct Banking, Deutsche Postbank AG Die fortschreitende Digitalisierung ist für die Finanzindustrie zu einem der wichtigsten Treiber für die Veränderung des Geschäftsmodells geworden. Die Kunden erwarten, dass sie alle einfachen Bankgeschäfte des täglichen Lebens also Überweisungen, Kontostandabfragen oder Wertpapierkäufe ähnlich reibungslos digital erledigen können, wie sie es z.b. vom Online-Shopping gewohnt sind. Diese rudimentären Funktionalitäten gehören heute in der Bankenlandschaft zum Standard. Aber nur wenige Banken haben bereits die nächsten Schritte in Richtung Digitalisierung ihres Geschäftsmodells unternommen. v.poth Fotolia.com Digitalisierung in der Bankenindustrie Der Kunde bestimmt, wann, wo und wie er den Zugang zu seiner Bank wählt. Er erwartet dementsprechend ein kanalübergreifendes Beratungs- und Serviceversprechen. Die Customer Journey des Kunden allein nachzuvollziehen und medienbruchfrei zu begleiten, stellt dabei für die Kreditinstitute schon eine ungeheure Herausforderung dar. Wenn sich Kunden online über eine Bauinanzierung informieren, danach über eine Videoberatung Details abklären und schließlich zum Beratungsgespräch in die Filiale kommen, sind alle Informationen in einem ganzheitlichen System nachzuhalten und für die adäquate Ansprache aufzubereiten. Die Herausforderung für Banken wird darin liegen, diesen Informationsluss in Echtzeit darzustellen und idealer Weise noch mit wertschaffenden Aspekten (z.b. Steigerung der Mieteinnahmen in dieser Wohngegend) zu bereichern. Die Postbank hat schon vor vielen Jahren begonnen, sich sehr intensiv mit den technologischen Neuerungen und den sich daraus ergebenden Möglichkeiten zu beschäftigen. Nicht ohne Grund gehört sie als besucherstärkste Finanzwebsite auch zu den 50 meistbesuchten Webseiten in Deutschland. Im Online Banking nimmt die Postbank eine Spitzenposition in Deutschland ein und verzeichnet die meisten Online-Transaktionen. Rund neun Millionen Kundenkonten sind dafür freigeschaltet. Wie ist das zu erklären? Der Digitalisierungsvorsprung manifestiert sich beispielsweise in der permanenten Weiterentwicklung unserer mobilen Applikationen. Als erste Bank in Deutschland bieten wir unseren Kunden die Möglichkeit, Transaktionen mit einem Fingerabdruck freizugeben. Per Sprachsteuerung tätigen sie Überweisungen und demnächst können sie ihr Ausgabeverhalten mit ihren Peers abgleichen und daraus Einsparvorschläge ableiten. Die Direct Banking-Geschäft der Postbank verabschiedet sich von traditionellen IT-Großprojektvorgehen und greift stattdessen Marktrends auf und pilotiert sie in kleinen agilen Teams. Für eine Bank bedeutet dies, dass sie ihre Prozesse und Standards umdeinieren muss. Die Rückmeldungen der Kunden sind schneller und aussagefähiger als zeitintensive Benutzertests klassischer Art. Eine weitere Säule ist die intensive Auseinandersetzung mit allen Themen rund um die Sicherheit des Online- und Mobile Bankings. Demnach gehört zu den Kernaufgaben im modernen Direktbanking, Tatmuster frühzeitig zu erkennen, zusätzliche Sicherheitsnetze einzubauen und technische Neuerungen in weitere Sicherheitsmaßnahmen umzusetzen. Ein Beispiel ist das Signaturverfahren Postbank BestSign, das zur Freigabe von Transaktionen dient. Dies ist als wegweisende Infrastruktur in ein neues Sicherheitszeitalter sowohl beim Online- als auch beim Mobil Banking eingeführt. 2BD1. NET Philip Laucks war nach Bankausbildung und Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Regensburg seit 1994 in verschiedenen Führungspositionen im Deutsche Bank Konzern aktiv. Dabei lag der Fokus immer auf dem Private & Retail Banking Geschäft. Seit 2010 begleitet er als CEO die Transformation der norisbank von einer Filialbank zu einer reinen Direktbank. Seit 2013 verantwortet er zudem als Bereichsvorstand bei der Postbank das Direktbank-Geschäft. Dies umfasst neben dem größten Online-Banking Deutschlands auch das SB- und Telefon-Banking. Als dritter Punkt sei hier die Optimierung der Vertriebsmaßnahmen im Direktvertrieb genannt. Ähnlich wie die digitalen Champions (Versandhändler) hat die Postbank Expertenteams für die Vermarktung ihrer Produkte über alle Vertriebskanäle aufgebaut. Der Absatz über Aggregatoren (z.b. Vergleichsseiten) bedarf einer anderen Feinsteuerung als die Arbeit mit Schlagworten bei Google (Search Engine Marketing und Search Engine Optimization) oder der Vertrieb über Afiliate- bzw. stationäre Vertriebspartner. Auch hier ist die Postbank aufgrund ihrer unterschiedlichen Marken (etwa DSL oder norisbank), differenzierenden Preisausgestaltungen und speziischen Vertriebsmodellen für die kommenden Aufgaben gerüstet. Das Bankgeschäft in Zeiten der Digitalisierung bleibt spannend vorausgesetzt, man bereitet sich als Unternehmen gut darauf vor und will die zahllosen Chancen nutzen. Dabei werden sich Kunden in der Welt von morgen ihre Bank nach ganz anderen Kriterien als nur der Nähe zur nächsten Filiale oder dem niedrigsten Preis für die Kontoführung auswählen. Das Bankgeschäft muss einfach und intuitiv sein. Eine Überweisung oder der Abschluss eines Ratenkredits sollte im Idealzustand mit nur einem Klick möglich sein. Du entscheidest mit jedem Einkauf, ob gute Arbeit gerecht bezahlt wird. Kaufe gezielt Produkte mit dem FAIRTRADE-Siegel. Und informiere Dich, was Deine Entscheidung für Produkte aus dem Fairen Handel vor Ort bewirkt

18 Dr. Simone Siebeke, Corporate Vice President Human Resources, Henkel AG Die Häuigkeit und die Geschwindigkeit, mit denen heute Veränderungen stattinden, haben extrem zugenommen und zwar durch die Multiplikation von Wissen und effektiverer Forschung, durch Globalisierung und Digitalisierung. Auch die Märkte reagieren und verändern sich schneller als je zuvor. Sie sind noch volatiler und noch weniger vorhersagbar. Um efizienter zu werden, spielen Wissensluss und Informationswege eine immer stärkere Rolle. Henkel hat eine klare Wachstumsstrategie bis 2016, die im Kern lautet: Wir wollen uns als globales Unternehmen mit vereinfachten Abläufen und einem begeisterten Team besser als unser Wettbewerb entwickeln. Damit wir schnell und lexibel auf Veränderungen reagieren können, arbeiten wir stetig daran, unsere Prozesse zu beschleunigen, noch mehr zu standardisieren und die Chancen der digitalen Welt noch besser und efizienter zu nutzen. Dazu müssen wir zunächst in IT investieren. Schon heute gibt es in unserem Unterneh- Ab in die Zukunft ie Digitalisierung durchdringt unsere Arbeitswelt und verändert die Art der Zusammenar- Informations- und Kommunikationstechnologien sein Busimen keinen Bereich mehr, der nicht mithilfe von modernen beit. Im Zeitalter des Fachkräftemangels und ness plant und umsetzt. Henkel nutzt eine integrierte globale einer anspruchsvollen Bewerbergeneration IT-Plattform, die wir bis 2016 mit weiteren IT-Investitionen der vielbesagten Generation Y müssen Unternehmen auf diesen Wandel reagieren, um Investitionen wurde zum Beispiel auch der cloudbasierte in Höhe von 140 Millionen Euro ausbauen. Im Zuge dieser weiter wettbewerbsfähig und für junge Talente attraktiv zu bleiben. führt. Dieses Paket beinhaltet alle Ofice Anwendungen wie Microsoft Service, Ofice 365, weltweit bei Henkel einge- Wir müssen nicht nur effektive Recruiting-Maßnahmen aufsetzen und mit attraktivem IT-Know-how überzeugen, son- aber auch interaktive Kollaborationslösungen, wie Lync und Word, Excel, PowerPoint und Outlook als programm, dern auch die Digitalkompetenz der Mitarbeiter grundsätzlich verbessern. Nur entsprechend qualiiziertes Personal ist SharePoint. in der Lage, die sich durch die neuen Technologien wandelnden Arbeitsabläufe zu beherrschen und sinnvoll zu nutzen. Digitalen Informationsluss transparent organisieren Neue Technologien und Anwendungen vernetzen unseren Alltag sei es durch Smart-Phones, Smart-Cars, Smart-Cities Diese Implementierung stärkt bei Henkel die digitale Zusammenarbeit, den Dialog und Wissensaustausch. Der Infor- oder Smart-Industries. Die Digitalisierung hat in Deutschland einen Wachstumsimpuls von rund 145 Milliarden Euro mationsluss ist gigantisch: In unserem Konzern existieren ausgelöst so eine Studie des Wirtschaftsforschungsunternehmens Prognos aus dem Jahre Das PC-Arbeitsplätze. Milliarden von s werden Tausende von mobilen Endgeräten. Es gibt mehr als macht ganze fünf Prozent des Bruttoinlandprodukts (BIP) aus. In der Arbeitszonen und Ländergrenzen. Wir brauchen jährlich ausgetauscht unabhängig von Zeitwelt hat sie nicht nur zu ganz neuen deswegen IT-Plattformen mit intuitiver, also leicht verständlicher Bedie- Branchen geführt, sondern sie beeinlusst auch wann, wie, wo, woran und nung, die über alle Anwendungen und mit wem wir arbeiten. Digital vernetzte Arbeitsmodelle wie Cloud-Working lich genutzt werden können. Unternehmensbereiche hinweg einheit- oder Crowd-Sourcing gewinnen immer mehr an Bedeutung. Auf die Schnelligkeit der Märkte reagieren Wer sich die Vielfalt und Kreativität der Mitarbeiter nutzbar machen oder auch im Wettbewerb um qualiizierte Fach- und Führungskräfte bestehen möchte, muss eine austauschfördernde Infrastruktur oder ein Arbeitsumfeld für vernetztes Arbeiten anbieten. Die Generation Y ist es gewöhnt, integrierte, einfache und efiziente Lösungen zu haben. Dies fängt schon im Bewerbungsprozess an und in der Art und Weise wie ein Unternehmen wie Henkel nach außen auftritt. Es geht ihnen nicht um bunte Büros oder Kaffeeautomaten an jeder Ecke, sondern um die Möglichkeit, in einem lebendigen Umfeld zu arbeiten. Es geht um optimale Bedingungen zur Interaktion mittels Social Media. Die Tools müssen von jedem Endgerät sicht- und nutzbar sein. Die Gen-Y-Töchter und -Söhne erwarten mobiles Arbeiten unabhängig von Zeit und Raum, schnelle und unmittelbare Kommunikation ohne großen Aufwand via Chat, Online- Meeting und Videokonferenzen. Dies beginnt bereits bei der externen Online-Kommunikation, die längst primär über mobile Endgeräte (Smartphones, Tablet-PCs) sowie verstärkt auch über soziale Netzwerke wie LinkedIn oder Facebook stattinden. Auf diese Anforderungen antwortet Henkel mit einer umfassenden Online- und Social-Media Präsenz, die durchgängig mobil-optimiert sind. Interessierte Kandidaten können sich Einblicke in die Arbeitswelt bei Henkel verschaffen und über soziale Netzwerke formlos in den Dialog mit Henkel treten. Neuerdings ist sogar die Bewerbung bei Henkel mit dem bei LinkedIn vorhandenen Lebenslaufdaten durch eine einfache, komfortable Datenübernahmefunktion möglich. So wird der Kontakt als auch die Bewerbung bei Henkel noch einfacher, was auch dem weiter zunehmenden Wettbewerb um Top-Talente Rechnung trägt. Bei Henkel ergänzen bereits seit zwei Jahren sogenannte Telepresence-Räume, klassische Videokonferenzen, die Mitarbeiter auf der ganzen Welt in HD-Qualität vernetzen und so die virtuelle Projektarbeit unterstützen. Klassische Präsenzkultur verschwindet Wir leben bei Henkel eine leistungs- und ergebnisorientierte Kultur und entfernen uns damit immer stärker von der klassischen Präsenzkultur. Für uns zählt das Ergebnis unabhängig von Zeit und Ort. Unsere IT-Technologien ermöglichen uns eine noch bessere Flexibilisierung der Arbeitszeiten. Jederzeit und überall arbeiten können, schafft für Beschäftigte mehr Freiräume, um Beruf und Familie besser zu vereinen. Im Umgang mit den neuen Technologien geht es uns aber keineswegs um permanente Erreichbarkeit der Mitarbeiter, sondern um die Chance für jeden, lexibel und eigenverantwortlich seine Arbeit in Absprache mit dem Team und seiner Führungskraft zu organisieren. Trend zur Projektarbeit wird stärker Unternehmen arbeiten heute wie Netzwerke. Wissensbasierte Wertschöpfung indet permanent und an unterschiedlichen Orten, zu unterschiedlichen Zeiten und in wechselnden Teamkonstellationen statt. Jeder Mitarbeiter soll seine Ideen in die jeweiligen Projekte oder Prozesse eingeben können. In der Praxis inden sich die Mitarbeiter oft nur temporär für Aufgaben zusammen das spart Zeit und ist dadurch effektiver. Voraussetzung hierfür ist zum Beispiel, dass mehrere Kollegen an ein und demselben Dokument oder Projekt gleichzeitig arbeiten können, Dateien und Informationen auch mit Kunden und Konsumenten noch leichter und schneller ausgetauscht werden können. Bei Henkel hat das die Transparenz erhöht und Entscheidungsprozesse beschleunigt. Solche Tools und Techniken fußen auf der Erfahrung, dass eine vernetzte Kommunikation aller Beteiligten, gepaart mit unterschiedlichen Sichtweisen und Erfahrungshintergründen der Team-Mitglieder, den Erfolg komplexer Projekte eher sichert als eine pyramidale Führungsstruktur. Wer eine solche Kultur in einem Konzern integrieren will, muss sich aber auch mit den sozialen Aspekten offener Räume (Open-Space-Kultur) auseinandersetzen und diese für das jeweilige Unternehmen adaptieren. Das stellt vor allem die Führungsmannschaft vor Herausforderungen aktuellen Umfragen zufolge arbeitet in Deutschland bereits jede dritte Fach- und Führungskraft in virtuellen Teams (Umfrage der Beratung ComTeam 2013). In Zeiten von Digitalisierung und Vernetzung sind neue Skills erforderlich. Hierarchien werden lacher und Führungskräfte legitimieren sich heute weniger durch ihre Position, als vielmehr über ihre Leistung, die wir bei Henkel weltweit einheitlich und transparent bewerten. Im Zusammenspiel von Führungskraft und Mitarbeiter geht es um eine freie und vertrauensvolle Zusammenarbeit und Kommunikation. Digitale Führungskompetenz stärken Mit der Übertragung von Unternehmenswissen in Software macht ein Unternehmen den Weg frei für mehr Eigeninitiative und Mitgestaltungsmöglichkeiten. Das bedeutet dann auch, dass nicht nur Manager, sondern auch Mitarbeiter Entscheidungen treffen dürfen und auch müssen. Führung wird dadurch noch anspruchsvoller. Es gibt kein Chefwissen mehr. Wissen entsteht heute im Team. Eine moderne Führungskraft unterstützt ihre Mitarbeiter, fördert und fordert die oft sehr unterschiedlichen Team-Mitglieder und ermutigt sie, eigenständig Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig ist es ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Teammitglieder kooperieren und optimal zusammenarbeiten können. Die virtuelle Führungskraft fungiert damit praktisch als Primus inter Pares. Dazu gehört auch, sich die Zeit zu nehmen, um mit den jeweiligen Mitarbeitern über Projekte, Stärken und Schwächen zu sprechen. Leiter virtueller Teams brauchen deswegen Kommunikationsstärke, Verbindlichkeit und Einfühlungsvermögen. Sie brauchen die Fähigkeit Teamgeist zu erzeugen und gleichzeitig jeden als wichtigen Ideenträger wahrzunehmen und zu stärken. Genau das macht heute digitale Führungskompetenz aus. Dr. Simone Siebeke ist Corporate Vice President Human Resources bei Henkel. Sie ist unter anderem global verantwortlich für Talent Management & Recruitment, Leadership & Learning sowie Compensation & Beneits. Nach ihrem Jura-Studium 1987 arbeitete sie unter anderem bei der Europäischen Gemeinschaft in Brüssel, bei der deutsch-amerikanischen Handelskammer in New York und als Leiterin des Ministerbüros (Bauministerium) in Sachsen-Anhalt wurde sie in Köln zum Dr. jur. promoviert. Ein Jahr zuvor hatte sie bei Henkel im Einkaufsmarketing begonnen wurde sie Assistentin des Vorstandsvorsitzenden und wechselte gut fünf Jahre später ins Personalmanagement. Simone Siebeke ist verheiratet und hat zwei Kinder

19 Rainer Gimbel, IT-Communication and Social Networks, Evonik Industries AG Evonik vernetzt sich Interview mit Rainer Gimbel, IT-Communication and Social Networks, über das eingeführte soziale Netzwerk IBM Connections bei Evonik Industries. Sich sozial zu vernetzen gewinnt immer mehr an Bedeutung. Auch Unternehmen greifen diesen Trend auf und implementieren soziale Netzwerke in ihr Business-Konzept. So auch Evonik Industries. Rainer Gimbel betreut seit 2011 das Projekt IBM Connections, ein IT-System, welches zur Vernetzung der rund Mitarbeiter dient. Herr Gimbel, Sie arbeiten seit 1995 im Bereich IT bei Evonik. Was hat sich in dieser Zeit verändert? Gimbel: Gute Kommunikation ist für den Erfolg in einem großen Unternehmen unverzichtbar. Das war früher so und OSCAR GmbH das ist heute so. Jedoch sind die technischen Möglichkeiten zur Kommunikation leistungsfähiger geworden. Zwar hat sich die Art und Weise, wie wir kommunizieren nicht grundsätzlich geändert, auch wenn s inzwischen die Hauspost ersetzen. Wir arbeiten aber nach wie vor viel mit dem Telefon und nutzen hier und da mal Web-Konferenzen. Jetzt gibt es allerdings eine wesentliche Veränderung: Wir sind an einem Punkt angekommen, an dem wir die Art und Weise, wie wir in einem Unternehmen kommunizieren, mit den Möglichkeiten der digitalisierten Gesellschaften anpassen. Deshalb haben wir bei Evonik ein konzernweites soziales Netzwerk, genannt Connections, aufgebaut. Können Sie kurz erklären, was genau Connections ist? Gimbel: Connections ist eine Plattform auf der sich Mitarbeiter vernetzen können. Es ist eine Mischung aus verschiedenen sozialen Netzen, wie wir sie aus dem Alltag kennen. Jeder Nutzer hat sein eigenes Proil, kann sich mit anderen vernetzen und ihnen folgen. Er agiert nicht anonym, sein Proil kann er mit Tags verschlagworten, also mit Kennzeichnungen versehen. Das ermöglicht Mitarbeitern aus aller Welt, jemanden zu inden, der zu einem bestimmten Thema fachkundig etwas beitragen kann. Es gibt die Möglichkeit, öffentliche und private Communities zu gründen oder ihnen beizutreten, Blogs zu schreiben oder Foren zu eröffnen. Ein externer Kollege hat mal gesagt, Connections sei ein Schweizer Taschenmesser für Kommunikation. Wann wurde Connections implementiert und welche Phasen wurden bis jetzt durchlaufen? Gimbel: Ende 2011 haben wir das System aufgesetzt. Der Betriebsrat war in den Entscheidungsprozess integriert. Zunächst war die Plattform auf ein paar Unternehmensbereiche testweise beschränkt. Das erste Halbjahr 2012 haben wir experimentiert, richtig erfolgreich war das jedoch nicht. Ich rate daher davon ab, mit einem geschlossenen Piloten zu starten. Warum? Gimbel: Ein solches Netz fängt erst dann an spannend zu werden, wenn man über Abteilungsgrenzen hinausgeht. In die IT brachte das neue Kommunikationsmittel Bewegung, in den anderen Pilotbereichen waren die Kolleginnen und Kollegen zunächst zurückhaltend. Mitte 2012 stimmte der Betriebsrat zu, die Plattform allen Beschäftigten und Unternehmensbereichen zur Verfügung zu stellen. Und wie lief es dann weiter? Gimbel: Theoretisch war es damit für jeden Mitarbeiter im Konzern möglich, die Plattform zu nutzen. Wir waren aber überzeugt, dass es für den Start einer so großen Konzerninitiative noch zu früh sei. Wir wollten zunächst gezielter herausinden, wo genau es welchen konkreten Bedarf für eine solche Plattform gibt. Wie haben Sie die Mitarbeiter von der Plattform überzeugt? Gimbel: Es gibt zwei Wege: Erstens durch Inspiration. Das Projektteam präsentiert bei diversen Veranstaltungen, welches Potenzial Connections hat. Daraus ergeben sich häuig kleine Projekte. Aus diesen leiten sich dann viele kleine Leuchttürme mit unterschiedlichen Anwendungsfeldern ab. Der zweite Weg ist Trainingsmaterial. Jeder Interessent kann an Online-Trainings teilnehmen oder sich über kurze Video Tutorials in das Thema einarbeiten. Darüber hinaus versuchen wir seit Anfang 2014 eine Art Multiplikatoren-Netz aufzubauen. Diese Multiplikatoren nennen wir Connections Guides. Dabei handelt es sich um Mitarbeiter, die häuiger auf der Plattform aktiv sind und auf Grund ihrer Erfahrungen andere potenzielle Nutzer an die Hand nehmen können. Inzwischen haben wir 83 Multiplikatoren aus unterschiedlichen Ländern und aus allen Geschäftsbereichen. In Workshops lernen die Multiplikatoren, wie man Menschen von der Sache begeistert und was das alles mit Change Management zu tun hat. Sie erwähnten gerade die kleinen Leuchttürme. Können Sie uns ein Beispiel für so ein Leuchtturmprojekt nennen? Gimbel: Natürlich. Zu einem unserer Leuchtturmprojekte hat Michael Sampson, freier Berater und Experte für IBM Connections, eine Fallstudie erstellt. Dabei ging es um einen Ideation Jam, eine Art Massen-Online Brainstorming. Der Bereich Corporate Innovation wollte intern einen Ideation Jam ausprobieren. Ziel war es, dass Mitarbeiter ihre Ideen zu einem bestimmten, vorgegebenen Thema veröffentlichen und alle Beteiligten diese Ideen sehen, kommentieren und darüber abstimmen können. In den ersten Tagen kamen über 150 Ideen von Kollegen aus aller Welt zusammen. Wir haben allerdings von Anfang an gesagt: Nicht die Idee mit den meisten Stimmen gewinnt, sondern die Beste. Es kamen schließlich fünf Ideen in die letzte Runde das Siegerteam wurde von einer Expertenjury prämiert. Die Plattform hat also einen besonderen Effekt: Sie bringt Leute zusammen. Und wenn ich in einem Jahr wieder an einem Thema arbeite, dann erinnere ich mich vielleicht, dass es da doch jemanden gab, einen Kollegen beispielsweise aus Taiwan, der einen wertvollen Kommentar abgegeben hatte. Zu diesem kann ich nun wieder Kontakt aufnehmen, um mein konkretes, neues Problem zu lösen. So eine Arbeitsweise verbindet. Ein weiterer Vorteil der Plattform: Es lässt sich Expertise inden, manchmal von unerwarteter Seite im Unternehmen. Auch dabei kann Connections sehr hilfreich sein. Wie der Name schon sagt das System schafft Verbindungen. Welche weiteren Ziele, neben der Vernetzung von Menschen und dem Wissensaustausch, hat sich Evonik Industries mit der Vernetzung für die Zukunft gesteckt? Gimbel: Wie Sie schon sagen Connections sehen wir vor allem als Möglichkeit, Menschen zusammenzubringen. Der Austausch über diese neue Plattform im Unternehmen soll Evonik und den einzelnen Mitarbeitern Vorteile bringen, die Arbeit erleichtern, den Austausch von Informationen verbessern. Es geht also um die Weitergabe von Wissen, aber nicht im Sinne einer diskussionslosen reinen Weitergabe 38 39

20 von Fakten und Fachinformationen. So ein Ansatz würde zu kurz greifen und Potenziale vergeuden. Ich habe ja bereits beschrieben, dass wir mit Connections mehr erreichen möchten. Außerdem wollen wir damit weg von einer zunehmend veraltenden -Kommunikation, hin zu einer transparenteren Kommunikation. Aktuell nutzen wir als unser Hauptkommunikationsmittel. Trotzdem vergessen viele Menschen, dass s ursprünglich für eine 1:1 Kommunikation entwickelt wurden. Wir nutzen heute s aber für deutlich mehr: Für eine 1:n oder für eine n:n Kommunikation. Jeder kennt das endlose Ping-Pong-Spiel, wenn mehrere Beteiligte ein Thema über diskutieren. Eine solche Diskussion kann man wesentlich efizienter in einem Forum auf der Plattform führen. Es kommt also eine ganz neue Dynamik in Debatten hinein. Ich inde es ganz interessant, dass es auf der Plattform inzwischen kleine Bewegungen wie den Zero- -Friday gibt. Die Tatsache, durch die Plattform weniger s verschicken zu müssen, hat also offensichtlich seinen Reiz. Er weckt Interesse und erscheint vorteilhaft. Das heißt nicht, dass unsere Mitarbeiter weniger kommunizieren wollen im Gegenteil. Sie wollen mehr und besser kommunizieren. In Foren entscheiden die Teilnehmer selbst, ob sie an einer Diskussion teilnehmen, bei der E- Mail entscheidet der Sender. Darüber hinaus sind Information und Wissen in der -Inbox nicht transparent und schwer aufzuinden. Ich zitiere da gerne den Web 2.0 Experten Bill French: is where knowledge goes to die. Sind die Foren transparent für alle Mitarbeiter? Gimbel: Man kann in unseren Communities Foren oder Blogs aktivieren und dann entscheiden, ob es eine offene oder eine geschlossene Umgebung geben soll. Viele der Communities sind erst mal geschlossen. Etwa 80% der Informationen, die wir im Unternehmen täglich austauschen und nutzen, sind aber nicht vertraulich. Trotzdem ist es für viele eine ungewohnte Situation, diese 80% zumindest innerhalb des Unternehmens frei verfügbar zu machen. Die Mitarbeiter müssen natürlich wissen, was vertraulich ist und was nicht. Kommunikation über die Plattform bedeutet auch einen Austritt aus der Komfortzone und das Praktizieren von working out loud. Statt im berühmten stillen Kämmerlein allein vor sich hin zu brüten, kann es schon auf dem Weg zum Ergebnis Kommentare, Hinweise, Lob, Kritik und Tipps von Kolleginnen oder Kollegen geben. Diese besondere Form der Teamarbeit indet Anklang. Wir haben bei dieser Art der Beteiligung einen leichten Domino-Effekt beobachtet: Wenn einer mitmacht, ziehen andere mit und äußern sich ebenfalls. Sehen Sie diesen Domino-Effekt auch beim User-Zuwachs? Gimbel: Auf jeden Fall. Man kann es gut an dem Technology-Adoption-Cycle von Gartner beschreiben: Es gibt unterschiedliche Gruppierungen. Ganz vorne beinden sich die Innovatoren. Sie wollen sofort anfangen mit der Plattform zu arbeiten. Die Innovatoren haben wir als Unterstützer gewonnen. Die zweite Gruppe nennt man Early Adopters. Das sind Leute, die kein Training brauchen, sondern einfach anfangen und neue Dinge ausprobieren. Die nächste Sequenz bildet die Gruppe der Early Majority. Diese Gruppe braucht Training und Vorreiter. Diese Rolle übernehmen die Early Adopters. Die folgende Gruppe ist die Late Majority. Diese macht das, was die Mehrheit macht. Den Schluss bilden die Laggards, also diejenigen, die bis heute sagen, sie benötigen kein Handy. Es gibt viele IT-Fachleute, die versuchen, direkt die Late Majority und die Laggards anzusprechen. Ich glaube aber, mit diesem Ansatz verschwendet man zu viel Zeit und verursacht unnötigen Aufwand. Wie viele Mitarbeiter konnten Sie bisher für die Plattform gewinnen? Gimbel: Wenn man die weltweit rund Mitarbeiter von Evonik als Maßstab nimmt, dann sind es noch nicht viele jedenfalls auf den ersten Blick. Aber wer ganz unterschiedliche Menschen von einer neuen Möglichkeit der Kommunikation überzeugen möchte, der braucht Zeit und Geduld. Auch Internet, Handy oder Tablet haben sich nicht über Nacht durchgesetzt, sondern erst nach einigen Jahren. Gegenwärtig gibt es bei Evonik täglich etwa Nutzer von Connections, Tendenz steigend. So haben sich Ende 2014 innerhalb eines Monats Personen angemeldet. Insgesamt haben das System schon fast Mitarbeiter ausprobiert - und das, obwohl wir nicht viel Werbung betrieben haben. Das zeigt uns, dass es ein großes Interesse gibt. Wichtig ist, dass auf unserer Plattform solche Mitarbeiter mitmachen, die nutzbringende Informationen haben und ihr Wissen innerhalb von Evonik teilen möchten. Gibt es ein exemplarisches Highlight für diese Form der vernetzten Kommunikation? Gimbel: Da fällt mir eine Geschichte ein, die ich selbst erlebt habe. Ein Kollege aus Alabama kontaktierte mich, um OSCAR GmbH 40 41

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