Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Transkript

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 6 Teil 4 ( ): Projektorganisation SS

2 Unternehmensweites Projektmanagement Enterprise Project Management (EPM) Viele Unternehmen auf dem Weg zum EPM - Warum? Vergangenheit Projekte laufen nebeneinander her Konsequenzen: Jedes Projekt hat seine eigenen Gesetze : Vorgehensmodelle, Planungsmethoden, PM-Tools usw. Ressourcenkonflikte; Vergabe-Prinzip: Wer am lautesten schreit Keine Transparenz; keine Priorisierung Projektübergreifende Abhängigkeiten unberücksichtigt Erkenntnisse Unternehmensstrategie lässt sich über Programme/Projekte verwirklichen PM erfolgreichste Management-Technik für komplexe Problemstellungen Zunehmende Anzahl an Programmen & Projekten 2

3 Ziele des EPM Strategische Ausrichtung der Programme & Projekte an den Unternehmenszielen Projekt-Standards: Einheitliches Herangehen und Umsetzen von Projekten Unternehmensweites Portfoliomanagement Transparenz: Überblick über alle Unternehmensprojekte und deren aktuelle Stati Einheitlicher Tool-Einsatz Optimaler Ressourceneinsatz durch zentrales Ressourcen-Management Flexibilität für Veränderungen und neue Herausforderungen Unternehmensweite PM-Kommunikation Management der Abhängigkeiten zwischen Projekten Frühzeitiges Erkennen von Problemen 3

4 Umsetzung eines EPM Grundvoraussetzung: Bewusstsein des TOP-Managements für die Notwendigkeit eines EPM Haupt-Elemente eines EPM Projektbüro / Projektoffice: Koordinationsstelle für alle Unternehmensprojekte Standards für Einzelprojekte und Programme im Unternehmen PM-Prozesse / Rollen / Verantwortlichkeiten: PM-Regelwerk Berichtswesen, Formulare Projektportale/-ordner, PM-Toolbox, Verteiler... Ausbildung/Weiterbildung professioneller Projektmanager Projektkultur; Schaffung der erforderlichen Umfeldbedingungen Professionelles Projektportfoliomanagement (PPM) 4

5 EPM-Beispiel: AOK Bayern Gesamtvorstand Endgültige Entscheidung über Projektportfolio Ressourcenfreigabe Projektbüro Steuerkreis Entgegennahme der Projektvorschläge Projektportfolio erstellen Controlling der Fortschritte in den Einzelprojekten Vorbereitung von Vorstandsentscheidungen Entscheidung zu Vorstudien Programm 1 Projekt 2 Projekt 3... Projekt n Projekt 1.1 Projekt 1.2 Projekt 1.3 5

6 6

7 Einbindung von Projekten in die Stammorganisation Grundformen der Projektorganisation Reine (=autonome) Projektorganisation Geeignet für große Projekte (umfangreich, komplex und langfristig) Matrix-Projektorganisation Geeignet für mittlere Projekte Stabs- oder Einfluß-Projektorganisation Geeignet für kleinere Projekte (mit geringer Komplexität und geringem Risiko) 7

8 Reine Projektorganisation Geschäftsleitung Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Projekt 1 Projekt n Abt. A1 Abt. B1 TP 1.1 TP n.1 Abt. A2 Abt. B2 TP 1.2 TP n.2 Abt. A3 TP 1.3 Die Projekte ergänzen - als eigenständige temporäre Organisationseinheiten - die Linienorganisation Projektleiter hat fachliche und disziplinarische Leitung des Teams Projektmitarbeiter sind von ihren Linienarbeiten entbunden und arbeiten ausschließlich für das Projekt 8

9 Vor- und Nachteile der reinen Projektorganisation Geschäftsleitung Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Projekt 1 Projekt n Vorteile Abt. A1 Abt. A2 Abt. A3 Abt. B1 Abt. B2 TP 1.1 TP 1.2 TP 1.3 TP n.1 TP n.2 Verantwortung ist eindeutig geregelt - konfliktarm Kurze Kommunikationswege im Projekt Schnelle Reaktion auf Störungen im Projektablauf möglich Starke Identifikation der mit dem Projekt Hohe Motivation der Projektmitarbeiter Nachteile Schwierige Akquirierung der Projektmitarbeiter Schwierige Anpassungen des Personalressourcenbedarfs (eventuell zeitweise Überkapazitäten Fehlender/schwindender Kontakte zu den Fachabteilungen Wiedereingliederung der am Ende des Projektes in die Linienorganisation ist problematisch Unsicherheit über den Einsatz nach Projektende 9

10 Stabs- oder Einfluß-Projektorganisation Geschäftsleitung Projekt 1 Projekt n Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Geschäftsbereich C Projektmanagement durch Koordination Projektleiter in Stabsfunktion ergänzen die (unveränderte) Linienorganisation ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis Projektleiter hat nur koordinierende und beratende Funktion Einfluss des Projektleiters erfolgt aufgrund seiner Persönlichkeit Funktionale Hierarchie bleibt bestehen 10

11 Vor- und Nachteile der Einfluß-Projektorganisation Geschäftsleitung Vorteile Geschäftsbereich A Projekt 1 Geschäftsbereich B Projekt n Geschäftsbereich C Hohe Flexibilität im Personaleinsatz Vermeidung von organisatorische Veränderungen (wenig Widerstand in der Linie) Kommunikation mit Fachabteilung bleibt erhalten Keine Wiedereingliederung am Projektende Nachteile Keine klare Verantwortlichkeit; fehlende Autorität des PLs Fehlender Teamgeist Hohes Konfliktpotential; geringer Einfluss des PL auf die Lösung von Konflikten Eventuell umständliche Entscheidungsfindung Geringe Reaktionsgeschwindigkeit auf Projektstörungen 11

12 Matrix-Projektorganisation Geschäftsleitung Projekt 1 Projekt 2 Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Geschäftsbereich C Projektbezogene Anweisungen Funktionsbezogene Anweisungen Mischform zwischen reiner Projektorganisation und Einfluß- Projektorganisation Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter Projektleiter hat fachliche, Linienmanager die disziplinarische Weisungsbefugnis PL hat also nur begrenzte Weisungsbefugnis Projektmitarbeiter arbeiten für Projekt und Linie 12

13 Vor- und Nachteile der Matrix-Projektorganisation Geschäftsleitung Vorteile Projekt 1 Projekt 2 Geschäftsbereich A Projektverantwortung durch Projektleiter Sicherheitsgefühl der, da sie nicht aus der Stammorganisation herausgelöst werden Flexibler Personaleinsatz Optimale Kapazitätsauslastung Geringe organisatorische Umstellungen Geschäftsbereich B Geschäftsbereich C Funktionsbezogene Anweisungen Projektbezogene Anweisungen Nachteile ist Diener 2 er Herren Konfliktpotential Linie/Projekt (Kampf um Ressourcen) Hoher Kommunikations- und Koordinationsbedarf 13

14 Kriterien für die Wahl der Projektorganisation Grundform Kriterien Bedeutung für das Unternehmen Umfang des Projektes Projektdauer Zeitdruck Komplexität einsatz Projektleiter-Persönlichkeit Einfluss der Projektumwelt Einfluss-PO Matrix-PO Reine PO gering groß sehr groß gering groß sehr groß kurz mittel lang gering mittel groß gering mittel hoch anteilig anteilig fulltime wenig relevant qualifiziert sehr fähig mittel groß mittel-groß Quelle: Jantzen-Homp: Projektportfolio-Management, Gabler, 2000; S

15 Linie und Projekte sichern den Unternehmenserfolg Unternehmen Linienorganisation Projektorganisation Bereich A Bereich B Bereich C Bereich X Projektleiter dauerhafte Organisation ausgerichtet auf den Tagesbetrieb jeder hat seine definierten Aufgaben ungeeignet für f r komplexe Problem- stellungen, die mehrere Unter- nehmenseinheiten betreffen temporäre re Organisation ausgerichtet auf die Lösung L komplexer Problemstellungen Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten zusammen Problemlösung erfolgt aus Unter- nehmenssicht 15

16 Das reibungslose Zusammenspiel zwischen Linie und Projekt ist ein wichtiger Erfolgsfaktor Problem Projektmitarbeiter sind in der Regel nicht von ihrer Linienmitarbeit entbunden Sie haben für die Dauer des Projektes zwei Vorgesetzte Projektmitarbeiter Linienvorgesetzter (disziplinarisch) Projektleiterin (fachlich) Lösung: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation! 16

17 Projektorganisation eines Projektes (DIN ) Unter Projektorganisation versteht man nach DIN : Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes Die Projektorganisation beinhaltet: Organisationseinheiten (Teilprojekte) und die Arbeitsteilung im Projekt Aufbau- und Ablauflauf-organisatorische Regelungen Rollen und Schnittstellen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten Kompetenzen und Weisungsbefugnisse 17

18 Rollen im Projekt Ziel: Klarheit schaffen bezüglich der Zusammenarbeit im Projektteam Rolle := Menge von Erwartungen, die an den Inhaber eine bestimmten Position gestellt werden (personenunabhängig) Durch die Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Verhaltenserwartungen werden Projektrollen definiert Individualrollen Gruppenrollen Auftraggeber Steuerkreis Projektleiter/-manager Lenkungsausschuss Projektmitarbeiter Projektteam Linienvorgesetzter Kernteam Teilprojektleiter Teilprojekt Anwendervertreter Projektbüro Lieferantenvertreter Häufig haben Personen gleichzeitig mehrere Rollen inne 18

19 Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz müssen stimmig sein Rollen schaffen Klarheit Aufgabenbeschreibung Kompetenzen Verantwortlichkeiten Aufgabe Kompetenz Verantwortung Aufgabe Kompetenz Verantwortung Aufgabe Kompetenz Verantwortung Alle Projektteammitglieder müssen das gleiche Bild von jeder Teamrolle haben Probleme, falls Rolleninhaber nicht mit der ihnen zugedachten Rolle einverstanden sind bzw. sich nicht mit dieser Rolle identifizieren 19

20 Beispiel Projektorganisation: Korfu-Phase I (Entwicklungsphase) Lenkungsausschuß Projektleitung Systemmanagement Projekt- Controller Workstations inkl. Anwendungen Server inkl. Anwendungen Terminalserver inkl. Anwendungen Active Directory Exchange 2000 Schulung & Kommunikation IT-Sicherheit & W2K Kernteam: Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller Projektmitarbeiter: Kernteam und alle Innen der Teilprojekte Projektbeteiligte: Alle sonstigen Innen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen 20

21 Beispiel Projektorganisation: Korfu-Phase II (Rollout-Phase) Lenkungsausschuß Projektleitung Server- Logistik Projekt- Controller Systemmanagement Schulung & Kommunikation Migrations- Team 1 Migrations- Team 2 Migrations- Team 3 Migrations- Team 4 Migrations- Team DLZ Migrationsteam Großkassen Kernteam: Projektleitung, ML, TML, Projektcontroller 6 Rollout-Teams: 4 regionale Teams, 1x DLZ, 1x Großkassen Projektmitarbeiter: Kernteam und alle Innen der Teilprojekte Projektbeteiligte: Alle sonstigen Innen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen 21

22 Lenkungsausschuss Lenkungsausschuss (LA) Projektleiter (PL) n Steuerungsgremium, das die wesentlichen Entscheidungen im Projektverlauf trifft: Erteilung des Projektauftrages Definition der Projektziele Prüfung/Abnahme der Meilensteine / Phasenergebnisse Prüfung/Abnahme der Projektstatusberichte Entscheidung über Änderungsanträge Unterstützung und Beratung des Projektleiters, insbesondere beim Ressourcenmanagement Fachliche Abnahme der Projektergebnisse Besetzung Auftraggeber bzw. Interessenvertreter des Auftraggebers Verantwortungsträger aus den Benutzerkreisen 22

23 Projektteam PL Ständige Projektmitarbeiter Zeitweise Mitarbeit für das Projekt Externe, Eventuell sporadisch tätige Berater 23

24 Rolle des Projektmanagers/-leiters Verantwortung Projektrealisierung entsprechend der festgelegten Ziele Koordination der Projektstakeholder Aufgaben Klärung der Projektzielsetzung Erstellung des Projektauftrags und Abstimmung mit Auftraggeber Beschaffung der erforderlichen Ressourcen Bildung des Projektteams & Förderung der Teamentwicklung Projekt-Planung, -Überwachung und Steuerung bezüglich Termine, Qualität und Kosten Führung und Motivation des Projektteams Sicherstellung der Projektkommunikation Vertretung des Projektes nach innen und nach außen Erfolgreicher Projektabschluss, Abschlußpräsentation 24

25 Projektmanager/-leiter (andere Darstellung) Der Projektmanager: Die eierlegende Wollmilchsau (ELWS): Er kann alles, weiß alles und hat 1000 Rollen 25

26 Anforderungen an Projektmanager Führungskompetenz Klare Visionen und Ziele Kooperativer Arbeitsstil mit hoher Delegationsfähigkeit Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsfähigkeit Soziale Kompetenz Überzeugendes, sicheres Auftreten Vertrauenswürdig Fundiertes Methodenwissen Methoden-Know How im Projektmanagement Kreativitätstechniken, Problemlösungstechniken Organisationstalent Fachwissen & Betriebswirtschaft Fachlicher Überblick erforderlich; Detailwissen weniger wichtig Unternehmenskenntnisse Betriebswirtschaftliche Kenntnisse 26

27 Anforderungsprofil: Projektmanager Darstellung der drei elementaren Kompetenzfelder zur Abbildung des spezifischen Anforderungsprofils PM- Methoden- Kompetenz Fachkompetenz Führungs-/ Sozial- Kompetenz Hinweis: Die Detaillierung der Kompetenzfelder erfolgt auf den folgenden Folien. Die Beschreibung der Fachkompetenz erfolgt in Abhängigkeit des jeweiligen Projektes. 27

28 Anforderungsprofil: Projektmanager (1) Hauptaufgaben Erreichen der definierten Projektziele Einhaltung des Kostenrahmens Einhaltung des Terminrahmens Führen der Projektmitarbeiter Planung und Steuerung Vertretung des Projektes nach Außen (z.b. LA) Informations-/ Kommunikationspolitik intern und extern Dokumentation des Projektablaufs/-ergebnisse Durchführen des Projektabschlusses und Erfahrungssicherung Führungsverhalten Anforderungskriterium Entscheidungsfähigkeit Vernetztes Denken und Handeln Kundenorientierung Kommunikationsfähigkeit Konzeptionelle Fähigkeiten Konfliktfähigkeit Verantwortungsbereitschaft Anmerkungen 28

29 Anforderungsprofil: Projektmanager PM-Methodenkompetenz (2) Anforderungskriterium Anmerkungen Führungstechniken Kostenmanagement, Controlling, Berichtswesen Kreativitätstechniken Präsentations-/Moderationstechniken Priorisierungs-/Entscheidungstechniken Problemlösungstechniken Projektabschluss, Nachhaltigkeitssicherung Prozessbetrachtung Qualitätsmanagement Systemisches Denken Umfeldanalyse Zielanalyse 29

30 Teilprojekte, Teilprojektleiter Teilprojekte (TP) werden gebildet, wenn das Projektteam zu groß wird (in der Regel ab 7 n) kleine funktionsgerichtete Arbeitsgruppe Teilprojektleiter (TPL) sind verantwortlich für ihre Teilprojekte erstellen Projektpläne für TP dem Projektleiter unterstellt Kernteam = Erweiterte Projektleitung Projektleiter Teilprojektleiter Projektcontroller 30

31 Rolle der Projektmitarbeiter Für die Dauer des Projektes Aus der Linie ganz bzw. teilweise herausgelöst Dem PL bzw. TPL unterstellt Aufgaben Termingerechte Abarbeitung der Arbeitspakete (APs) Regelmäßige Berichte über Fortschritt der APs, Zeitaufwände und Prognosen Meldung von Fehlentwicklungen/Störungen an den PL Verantwortung, dass die nötigen Arbeitsmittel und Vorarbeiten rechtzeitig zur Verfügung stehen; ggf. Meldung an PL/TPL Einforderung von Entscheidungen 31

32 Aufgabe 6: Projektorganisation, Soziale Kompetenz, Projektstart und -ende (1) Ausgehend von Ihrer Lösung von Aufgabe 5 sind folgende Teilaufgaben durchzuführen: 1. Grafische Darstellung Ihrer Projektorganisation mit Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibung) 2. Kommunikationsplan Ihres Projektes erstellen 3. Projektabschluss mit MS Project durchführen 4. Führen Sie eine Projektnachbetrachtung durch Präsentation des Projektleiters von Team in der nächsten Vorlesung Arbeiten Sie weiter zielstrebig an der Verwirklichung des Projektziels mit wöchentlichem jour fixe und Protokollerstellung sowie Erfassung der tatsächlichen Arbeitszeiten. Der Projektbericht ist fortzuschreiben und abzuschließen. Hinweis: Im Projektbericht sind die Beiträge, die von Teammitgliedern stammen, die einen benoteten Schein erhalten wollen, farblich zu kennzeichnen. 32

33 Aufgabe 6: Projektorganisation, Soziale Kompetenz, Projektstart und -ende (2) Aufgabe der Projektleiter Erstellung einer Präsentation PA-Team_x.ppt Projektorganisation mit Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibungen) Aktueller Umsetzungsstand (Stand: ca ) Meilensteintrendanalyse (MTA) Projektüberwachung mit Fortschrittslinie (Hardcopy MS Project) Aktueller Projektstatus (Beschreibung) Projekterfahrungen Projektarbeit Projektdurchführung mit MS Project Erstellung der Jour fixe-protokolle 5 und 6: P5-Team_x.doc, P6-Team_x.doc Erstellung der MS-Project-Datei: PA-Team_x.mpp Ausarbeitung der Kapitel 4, 9, 10.6 und 10.8 des Projektberichtes Abgabetermin für die Dateien:

34 zu Aufgabe 6: Projektbericht (1) 4. Projektorganisation 4.1 Art der Projektorganisation Grafische Darstellung einer Projektorganisation mit Einbindung in die Stammorganisation und Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibung) 4.2 Wahl einer Projektorganisation Beurteilung der Vorteile und Nachteile gegenüber den anderen Projektorganisationsarten. 4.3 Entscheidungsgremien, Eskalation Beispiel für einen Kommunikationsprozess im Projektablauf 9.1 Soziale Kompetenz 9.1 Teamarbeit (Teambildung, Konflikte) 9.2 Führung (Führungsstile, Entscheidungsfindung) 9.3 Kommunikation im Projekt (Meetings, Berichte, Beteiligung) Beschreibung eines Fallbeispiels: Erkenntnisse aus dem Beispiel; Vorschläge für besseres Problemverhalten; Checkliste für professionelles Umsetzen; Fazit Inhaltliche Anforderungen kursiv 34

35 zu Aufgabe 6: Projektbericht (2) 10.6 Projektstart, Projektende Projektstart Ziele und Aufgaben des Projektstarts, Kickoff-Meeting Projektende Formaler Projektabschluss, Tabelle: geplante Aufwände tatsächliche Aufwände (für die einzelnen Teammitglieder und insgesamt Wissenssicherung Erfahrungen aus der Projektarbeit und Toolerfahrungen (Kommunikation, Projektplanung + Steuerung) 10.8 Berichtswesen, Projektdokumentation Besprechungsprotokolle mit Namen der Teilnehmer, wesentliche Aussagen, getroffene Entscheidungen, Vereinbarungen zur weiteren Vorgehensweise Weitere Projektdokumente Business-Plan etc. Anlagen Jour fixe-protokolle Arbeitszeitnachweise aller Teammitglieder (unterschrieben) Inhaltliche Anforderungen kursiv 35