Outsourcing von Bankdienstleistungen Transaction Banking bei der Deutsche Postbank AG. Achim Lebeau, Deutsche Postbank AG

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1 Outsourcing von Bankdienstleistungen Transaction Banking bei der Deutsche Postbank AG Achim Lebeau, Deutsche Postbank AG

2 Agenda Ausgangssituation im Bankenmarkt Industrialisierung von Bankdienstleistungen Transaction Banking in der Postbank Ausblick Seite 2

3 lier un g Ec Ba htz nk ei pr tod uk EURe g u te Die Zeiten bleiben hart für Banken Baselisierung aln ika t l Mu den n ku Internationaler Wettbewerb Seite 3

4 wer kann sich das alleine leisten? Echtzeit- Massenprodukte Multikanal-Plattform Internationalität EU Regulierung Basel II Gesamthöhe der Investitionen kann mehrere Mrd. betragen grundsätzliche Überarbeitung aller Prozesse und IT- Systeme notwendig: Das ist nur leistbar mit industriellen Methoden und Verfahren! Seite 4

5 Agenda Ausgangssituation im Bankenmarkt Industrialisierung von Bankdienstleistungen Transaction Banking in der Postbank Ausblick Seite 5

6 Maßnahmenportfolio der Finanzbranche im Rahmen der Industrialisierung Umzusetzende Maßnahmen identifiziert aber Umsetzung durch großen Aufwand gefährdet Prozessstandardisierung und -dokumentation in % in % Sehr hoher Aufwand (syst. Abbildung/Modellierung der Prozesse) 73,6 54,9 Automatisierung von Prozessen mit Hilfe der IT 67,9 Fehlende Methoden und Instrumente für industrialisierte Prozesse 37,8 Neudefinition der Geschäftsprozesse 45,1 Fehlende Mitarbeiterakzeptanz und -unterstützung 34,7 Einführung eines Prozesscontrolling ( Prozessleitstand ) 14,7 Zu hoher technischer Integrationsund Investitionsaufwand 30,2 Qualitätsmanagementprogramme (z.b. Six Sigma) 12,1 Ressortgrenzen erschweren die Umsetzung von End-to-End -Prozessen 25,2 Prozessoutsourcing bei Abwicklungsprozessen 6,4 Fehlende Erfahrung im Management von Wertschöpfungskooperationen 21,9 Simulation von alternativen Prozessen 6,2 Keine feste Verankerung im Management (Kompetenzzuweisungen) 20,0 Ausbau des IT-Outsourcing Wertschöpfungskooperationen (z.b. Shared Services) 4,5 3,8 Fehlende Partner für die Umsetzung (unternehmensübergreifend) Kein relevanter betriebswirtschaftlicher Nutzen erkennbar 14,7 11,6 Quelle: Trendstudie Bank & Zukunft 2007, Fraunhofer Institut Seite 6

7 Industrialisierung durch Adaption von Standards und Methoden aus der Fertigungsindustrie Ausgewählte Instrumente der Industrialisierung Prozessorientierung Qualitätsorientierung Kostenorientierung Wertschöpfungskettenorientierung Modellierung / Simulation Vereinfachung / Standardisierung / Automatisierung Process Perform. Management (PPM) Reduktion nicht wertschöpfender Tätigkeiten Qualitäts-/ Beschwerdemanagement Total Quality Management (TQM) ISO Zertifizierung Fehlermanagement Kostentreiberanalysen Prozesskostenrechnung Kapazitätsmanagement Prozessorientierte Produktkalkulation Target Costing Benchmarking Konsolidierung Zentralisierung Spezialisierung Service Level- Management (SLM) Just-in-Time (JIT) Insourcing, Outsourcing & Kooperation Seite 7

8 Vergleich durchschnittlicher Wertschöpfungstiefe der Industrien Diverse Industrien waren gezwungen ihre Wertschöpfungstiefe zu verringern, um wettbewerbsfähig zu werden - die Banken werden folgen, der Prozess hat begonnen Wertschöpfung in Prozent Make Buy Vgl. Burchard, U.: Kompetenz-Netzwerk vs. Universalbank Banken Elektroindustrie Investitionsgüter heute künftig Make Buy Beispiele aus dem Bankbereich: Deutsche Postbank: Wertpapierabwicklung an bws in 1999 Sal. Oppenheim: Wertpapierabwicklung an etb in 2000 Deutsche Bank: Rechenzentrum an IBM in 2003 Deutsche Bank: Wertpapierabwicklung (etb) an Xchanging in 2004 Deutsche Bank / Dresdner Bank: Zahlungsverkehrsabwicklung an Postbank* in 2004 HypoVereinsbank: ZV-Abwicklung an Postbank* in 2007 * Abwicklung durch ihre Tochtergesellschaft Betriebs-Center für Banken Seite 8

9 Outsourcingbereiche aus Sicht der Banken Auslagerung einzelner Leistungsbereiche! Strategische Bedeutung Kernprozesse Allgemeine Prozesse Standard-Kernprozesse Bankfabrik Zahlungsverkehr/Konten Wertpapier-Abwicklung Kredit-Abwicklung System-Dienstleister Infrastrukturen Rechenzentrum Netzwerke Telefonie/Desktop Service Standard-Prozesse Kerngeschäftsprozesse Kundenberatung/Vertrieb Produktentwicklung Controlling/Risk Allgemeine Geschäftsprozesse Service-Dienstleister Gebäudemanagement Beschaffung Buchhaltung Spezialisierte Prozesse = Möglichkeit zum Outsourcing, durch... Grad der Spezialisierung Quelle: In Anlehnung an H.-J. Lamberti, Die Bank 2004, Industrialisierung des Bankgeschäfts Seite 9

10 Outsourcing Chance oder Risiko? Chancen Outsourcer: Fokus auf Kerngeschäft (z. B. Vertrieb) Kostensenkung (Variabilisierung von Fixkosten) Höhere Flexibilität und Effizienz (schlanke Bank) Risiken Outsourcer: Restrukturierungs- / Kontrollkosten Kontroll- / Know-how Verlust Abhängigkeit vom Dienstleister Chancen Insourcer: Zusätzliche Erträge generieren Produktivitätssteigerung höhere Auslastung der Kapazitäten = Stückkostendegression Nutzung von Marktchancen (z. B. durch SEPA = Single Euro Payments Area) Risiken Insourcer: mögliche Vertragskündigung durch Outsourcer Investitionsrisiko Unwägbarkeiten des Marktes (neue Anbieter, Nachfragerückgang, Abhängigkeit von einem/ wenigen Anbietern) Seite 10

11 Agenda Ausgangssituation im Bankenmarkt Industrialisierung von Bankdienstleistungen Transaction Banking in der Postbank Ausblick Seite 11

12 Wir unterscheiden drei verschiedene Typen von Transaktionsbanken Synergien zwischen verschiedenen Transaktionsbanken liegen in Steuerung und Querschnittsfunktionen Kredite (inkl. Forderungsmgmt.) Skill-Mgmt. Wertpapiere (inkl. Order) Komplexitäts-Mgmt. Konten und Zahlungsverkehr Kapazitäts-Mgmt. Seite 12

13 Postbank hat konsequent das Geschäftsfeld Transaction Banking aufgebaut 1999 Ausbau Abwicklungskompetenzen 2003 Gründung BCB Deutschland GmbH & Co. KG 2004 Etablierung Geschäftsfeld Transaction Banking 2006/2007 Wachstum Geschäft Konsolidierung Standorte Postbank auf 3 Abwicklungsstandorte und aggressive Kostensenkung in der Abwicklung Einführung Prozesskostenrechnung und leistungsorientierte Steuerung Beginn Aufbau skalierbarer, mandantenfähiger und standardorientierter Systemwelt mit Einführung Kontokorrentsystem SAP DM Gründung BCB Deutschland GmbH & Co. KG ( White-Labeling für Drittgeschäft) Verhandlungen mit Deutscher Bank und Dresdner Bank zur Auslagerung Zahlungsverkehr Transaction Banking als eigenständiges Geschäftsfeld etabliert Erwerb Tochtergesellschaften Dresdner Bank und Deutsche Bank Abwicklung aller ZV-Produkte/Services Standortkonsolidierung und Einführung mandantenfähiger Zugangssysteme, (Scanning-System, Datenträgerkonvertierung) Konsolidierung von Kern-IT-Systemen zu einer gemeinsamen mandantenfähigen Plattform Weiterer Wachstum im nat. ZV-Geschäft durch Übernahme ZV-Abwicklung für HVB Gesellschaftsrechtliche Konsolidierung und Umwandlung der BCB in eine Aktiengesellschaft * Eigen- und Drittgeschäft: auftraggeber- und zielseitige Transaktionen Seite 13

14 Prozessorientierung Modellierung / Simulation Vereinfachung / Standardisierung / Automatisierung Process Perform. Management (PPM) Reduktion nicht wertschöpfender Tätigkeiten (MUDA) Ausgewählte Instrumente der Industrialisierung Qualitätsorientierung Qualitäts-/ Beschwerdemanagement Total Quality Management (TQM) ISO Zertifizierung DIN ISO 9000 Fehlermanagement Kostenorientierung Kostentreiberanalysen Prozesskostenrechnung Kapazitätsmanagement Prozessorientierte Produktkalkulation Target Costing Benchmarking Wertschöpfungskettenorientierung Konsolidierung Zentralisierung Spezialisierung Service Level- Management (SLM) Just-in-Time (JIT) Insourcing, Outsourcing & Kooperation Die Abwicklung des Drittgeschäfts erfolgt über die Betriebs-Center für Banken AG (BCB) Hamburg Berlin Dortmund Leipzig Frankfurt Saarbrücken München Vollständige Zentralisierung der ZV- Abwicklung in 5 Zentren und 2 spezialisierten Standorten Hohe Industrialisierung und Standardisierung aller Prozesse Nutzung aller Abwicklungszentren zur Optimierung der Logistik Umfassendes Leistungsangebot für den Zahlungsverkehr (Inlands- und Auslandszahlungsverkehr, Nachforschung, Kartenzahlungen) - Ca. 7.2 Mrd. Transaktion im kontobezogenen ZV (über 20% Marktanteil in Deutschland) ISO zertifiziert Gesamtfehlerquote von 99,9989% mit einem Schadensfall unter 58 Mio. Trx. - Ca. 100 Mio. Trx. Kartenzahlungen Weit über 300 MEUR Umsatz Ca Mitarbeiter im ZV Für die Mandanten wurde eine weitgehende Umsatzsteuerbefreiung der Leistungserbringung erreicht Seite 14

15 Prozessorientierung Modellierung / Simulation Vereinfachung / Standardisierung / Automatisierung Process Perform. Management (PPM) Reduktion nicht wertschöpfender Tätigkeiten (MUDA) Ausgewählte Instrumente der Industrialisierung Qualitätsorientierung Qualitäts-/ Beschwerdemanagement Total Quality Management (TQM) ISO Zertifizierung DIN ISO 9000 Fehlermanagement Kostenorientierung Kostentreiberanalysen Prozesskostenrechnung Kapazitätsmanagement Prozessorientierte Produktkalkulation Target Costing Benchmarking Wertschöpfungskettenorientierung Konsolidierung Zentralisierung Spezialisierung Service Level- Management (SLM) Just-in-Time (JIT) Insourcing, Outsourcing & Kooperation Standardisierte IT-Plattform etabliert und konsequent weiterentwickelt Belegverarbeitung inkl. Korrektur (Kleindienst EBS2000) Datenträgeraustausch (ABK Konverter) Clearingsysteme SWIFT Zugangssysteme Scanning (KLD) und Datenträgerkonvertierung (ABK) Abwicklung IZV Abwicklung AZV SAP Payment Solution (IZV) wird in 2008 eingeführt Individualsoftware VI Payments (AZV) basierend auf Komponenten der Fa. Wave Zu- und Ablieferungssysteme Zahlungsverkehrssystem Buchungs-/Kontoführungssystem Kontoführung - Giro - Spar Archiv Archivierung Nachforschung SAP DM (Kontoführung) für PB fähiges Archiv- u. MARS (Mandanten- eingeführt, schrittweiser Recherchensystem Ausbau Funktionalität basierend auf Komponenten der Fa. Mobius Mandantenfähige und standardisierte IT-Plattform zur skalierbaren Abwicklung Zahlungsverkehr und Kontoführung Mandant wählt Leistungsspektrum individuell aus Hoher Grad an Parametrisierung durch Einsatz von Standardsoftware sowie sehr gute Anbindungsmöglichkeiten anderer SAP Komponenten (SAP FI/CO, SAP GP) Seite 15

16 Prozessorientierung Modellierung / Simulation Vereinfachung / Standardisierung / Automatisierung Process Perform. Management (PPM) Reduktion nicht wertschöpfender Tätigkeiten (MUDA) Ausgewählte Instrumente der Industrialisierung Qualitätsorientierung Qualitäts-/ Beschwerdemanagement Total Quality Management (TQM) ISO Zertifizierung DIN ISO 9000 Fehlermanagement Kostenorientierung Kostentreiberanalysen Prozesskostenrechnung Kapazitätsmanagement Prozessorientierte Produktkalkulation Target Costing Benchmarking Wertschöpfungskettenorientierung Konsolidierung Zentralisierung Spezialisierung Service Level- Management (SLM) Just-in-Time (JIT) Insourcing, Outsourcing & Kooperation Jederzeitiger Überblick über Verkehrsmengen, Fehlerentwicklung und Qualitätsquote durch monatliche Reports Produktionsstörungen und Fehler kosten Geld. vorhanden Seite 16

17 Prozessorientierung Modellierung / Simulation Vereinfachung / Standardisierung / Automatisierung Process Perform. Management (PPM) Reduktion nicht wertschöpfender Tätigkeiten (MUDA) Ausgewählte Instrumente der Industrialisierung Qualitätsorientierung Analyse und Maßnahmen zu Betriebsstörungen Qualitäts-/ Beschwerdemanagement Total Quality Management (TQM) ISO Zertifizierung DIN ISO 9000 Fehlermanagement Kostenorientierung Kostentreiberanalysen Prozesskostenrechnung Kapazitätsmanagement Prozessorientierte Produktkalkulation Target Costing Benchmarking Wertschöpfungskettenorientierung Konsolidierung Zentralisierung Spezialisierung Service Level- Management (SLM) Just-in-Time (JIT) Insourcing, Outsourcing & Kooperation Produktionskapazität wird überwacht Maßnahmenbündel bei Betriebsstörungen vorhanden Überwachung Produktionsprozess Leitstand als Steuerungstool prognostizieren eskalieren informieren initiieren auswerten planen Ziele/Aufgaben Aktive Kontrolle und Kommunikation des laufenden Betriebs Aktive Steuerung des Betriebs im Falle von Betriebsstörungen Transparentes Aufzeigen der Betriebsauslastung und erstellen von klaren Übersichten der Kapazitäten und Ressourcen Verkürzung der Betriebszeiten erkennen und darstellen von Leerzeiten Erhöhung der Betriebssicherheit durch Bereitstellung von Prognosen, Simulationen und alternativen Abläufen Verhindern von Terminbrüchen (SLA) durch effizientes und frühzeitiges Erkennen von Betriebsstörungen und -engpässen Steigern der Betriebsqualität durch effiziente Prognosen Buddying BIA Interner Krisenstab Business Recovery Center (BRC) Notfallpläne auf Geschäftsprozessebene Handbücher / Dokumentationen / Score Card RIA Notfallpläne IT Awareness Kommunikati on Eskalation Policies & Standards Sensibilisierun g Test Test Aufgaben Buddying erlaubt zeitnahe Versorgung eines ausgefallenen Standorts BRC konzentriert die Notfallversorgung auf einen Zielstandort Notfallpläne beschreiben die einzuleitenden Maßnahmen bei Ausfall von risikotragenden Geschäftsprozessen Kommunikationskaskaden und Eskalationswege garantieren reibungslose Verständigung Awareness, Sensibilisierung und Testketten sorgen für Wachsamkeit BIA (Business Impact Analysis) hinterfragt Geschäftsprozess unter Risikoaspekten RIA (Risk Identification and Assessment) hinterfragt Standort unter Risikoaspekten Seite 17

18 Outsourcing zur Postbank erzeugt deutliche Vorteile für das auslagernde Unternehmen Strategisch Operational Vorteile für unsere Mandanten Variable Kosten Reduzierung künftiger Investitionen (z.b. in Zahlungssysteme) und Implementierungsrisiken Flexibilität in Serviceumfang und Tiefe mit hoher Qualität Allgemeine Kostenreduzierung Beitrag zu möglichen Restrukturierungsaufwendungen Bemerkungen Transparentes Preismodell mit Preisen pro Produkt Breites Fachwissen und Erfahrung in der Abwicklung für Dritte, als Full-Service- Anbieter wartet die Postbank die mandantenfähige IT-Plattform (z.b. Implementierung von regulatorischen Anforderungen wie SEPA) Hohe Funktionalität und Qualitätsstandards aus einer Hand (Postbank bietet selektive oder vollständige Abwicklungsprozesse für in- /ausländischen ZV an) Partizipierung an Skaleneffekten der Postbank (ca. 7,2 Mrd. Zahlungen p.a.), Best-Practice-Produktivität Postbank ist bereit zur Übernahme von Aktiva und zur Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen Seite 18

19 Agenda Ausgangssituation im Bankenmarkt Industrialisierung von Bankdienstleistungen Transaction Banking in der Postbank Ausblick Seite 19

20 Zusammenwachsen im Zahlungsverkehr als Entwicklungsmotor im ZV Abwicklungsmarkt Heute Morgen Fragmentierte Zahlungsverkehrsmärkte Nationale, individuelle Produkte Unterschiedliche Standards, Formate Unterschiedliche nationale Gesetzgebung Homogene Marktstrukturen Einheitliche Zahlungsverkehrsprodukte Einheitliche Infrastruktur Einheitlicher Rechtsrahmen Seite 20

21 Zusammenwachsen ist Herausforderung für Banken - Wachstumschance für Postbank Für große Banken können die Gesamtkosten 100 Mio. EUR übersteigen Entwicklung und Einführung SEPA- Produkte / -Systeme Umsetzung EU Regularien SEPA PSD, MIFID, Basel II SEPA Produkte Wettbewerbsposition Postbank definiert durch Umfangreiche, moderne technische Plattform Moderne SEPA SAP- Plattform (2008) Moderne Globale ZV Plattform (Ende 2007) Mandantenfähiges Archiv Mandantenfähige Zugangssysteme Führende Prozesse und Steuerung State-of-the-Art Risikomanagement Eigene Back-up Facilitäten Umfangreichste Skills im Zahlungsverkehr mit ca ausgebildeten Mitarbeitern Mehrere erfolgreich durchgeführte Mandantenmigrationen Seite 21

22 Vielen Dank