RECHTLICHE HERAUSFORDERUNGEN: PROBLEMSTELLUNGEN UND FALLSTRICKE FÜR DEN VERKÄUFER. Bundesverband der Unternehmensjuristen M&A Summit 2013

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1 RECHTLICHE HERAUSFORDERUNGEN: PROBLEMSTELLUNGEN UND FALLSTRICKE FÜR DEN VERKÄUFER Bundesverband der Unternehmensjuristen M&A Summit 2013 Dr. Jan Bauer, 18. Juni 2013

2 Inhalt Einleitung: Ablauf eines Verkaufsverfahrens Aktuelle Entwicklungen bei Verkaufsverfahren Ausgewählte Probleme und aktuelle Entwicklungen aus Sicht des Verkäufers Absicherung der Solvenz des Käufers Management Incentives Nebenvereinbarungen als kommerzielle Stellschrauben Outsourcing/Transitional Service Agreements Vendor Due Diligence und Compliance 2

3 Ablauf eines Verkaufsverfahrens 1. Entscheidung Verkaufsverfahren einzuleiten (Was wird eigentlich verkauft?) 2. Zusammenstellung eines (internen) Teams (Stichwort: Management Incentives ) 3. Einbeziehung von externen Beratern (Investmentbanken, Rechtsberater, Steuerberater) 4. Festlegung des Verkaufsgegenstandes und der Transaktionsstruktur (Stichwort: Outsourcing/TSA ) 5. Planung Verkaufsverfahren; Festlegung wesentlicher Transaktionsparameter (Stichwort: Kaufpreis und Nebenvereinbarungen ) 6. Zusammenstellung Datenraum, ggf. Vendor Due Diligence (Stichwort: Compliance ) 7. Start Bieterverfahren/Ansprache potentieller Interessenten 8. Verhandlung Transaktionsdokumente: (Stichwort: Solvenzsicherung des Käufers ) 9. Signing / Closing 10. Post Closing Integration / Ansprüche aus Kaufvertrag (Stichwort: Solvenzsicherung gegenüber dem Verkäufer ) 3

4 Aktuelle Trends bei Verkaufsverfahren Keine einheitlichen Standards, aber Trends erkennbar Ausgestaltung abhängig vom jeweiligen Einzelfall, es gibt kein one size fits all -Konzept Maßgebliche Faktoren: ú Marktlage und -umfeld ú Wettbewerb im Verkaufsprozess ú Finanz- und Ertragslage des Targets ú Größe der Transaktion 4

5 Management Incentives Ziele des Verkäufers: Ziele Käufers: ú Klare Vertragslage schaffen ú Klare Vertragslage schaffen ú Motivation der beim Verkäufer/Target ú Zugriff auf Wissen des verantwortlichen Personen herstellen/ Managementteams des Targets (im erhöhen, die Transaktion zu unterstützen Rahmen der Due Diligence und nach ú Mitwirkung des Management bei Closing) Vertragsgestaltung/Garantien: ú Möglichst früh: Herstellen von Loyalität Management Representation Letter des Managements gegenüber Käufer ú Verlängerung der Loyalität derjenigen Personen, die zusammen mit dem (z.b. durch Managementbeteiligungsprogramme) Target auf den Käufer übergehen. ú Nachvertragliches Wettbewerbsverbot? ú Retention/Nonsolicitation/ Rückfahrtickets 5

6 Vendor Due Diligence und Compliance Vorstufe: Zusammenstellung eines Datenraums (muss Anforderungen an Aufklärungspflichten des Verkäufers genügen) Zweck der Vendor Due Diligence: ú Identifikation (und anschließende Heilung) von Schwächen des Targets ú Einfachere Beurteilung des Targets durch potentielle Käufer ú Anreiz für potentielle Käufer, überhaupt an einem Bieterverfahren teilzunehmen Ausgestaltungsvarianten ú Interner oder externer Bericht? ú Vendor Due Diligence Report oder Legal Fact Book? ú Reliance/Non-Reliance (Käufer und Käufer-Banken?) 6

7 Vendor Due Diligence und Compliance Umgang mit den Compliance Findings ú Im Idealfall: Heilung fehlerhafter Rechtsakte (z.b. durch Bestätigungsbeschlüsse) vor Abschluss der Vendor DD ú Je nach Art des Findings: Pflicht des Verkäufers zur Offenlegung Wichtig: Offenlegungsstrategie frühzeitig festlegen) ú Berücksichtigung von DD Findings im SPA (Garantien, Freistellungen) Wichtig: Keine Anreize für Käufer schaffen, compliance Themen nach Closing auf Kosten des Verkäufers zu bereinigen (Klassiker: Umweltaltlasten) ú Notfalls: Verschiebung/Abbruch des Verkaufsprozesses? Auswirkungen der Due Diligence (Vendor/Buyer) im Kaufvertrag ú Garantie auf Richtigkeit/Vollständigkeit der vom Verkäufer offengelegten Informationen ( Mutter aller Garantien ) ú Haftungsausschluss soweit in hinreichender Weise offengelegt ( fair disclosure ) 7

8 Sicherung der Solvenz des Käufers Problem: ú Käufergesellschaft ist oft ein nur mit Mindestkapital ausgestattetes Special Purpose Vehicle ú Mangelnde Solvenz zum Zeitpunkt des Closing Lösung: ú Garantie einer Bank (sehr unattraktiv für Käufer) ú Garantie eines solventen Gesellschafters des Käufers (Parent Guarantor) ú Verbindliche Finanzierungszusage der Käufer-Banken bereits bei Signing Wichtig: Auszahlungsbedingungen mit Vollzugsbedingungen synchronisieren ú Ausnahmekonstruktion: Verkäuferfinanzierung ú Bei Finanzinvestoren: Equity Committment Letter (Problem: i.d.r nicht in voller Höhe) 8

9 Sicherung der Solvenz gegenüber dem Verkäufer Problem: ú Verkäufergesellschaft wird kurz nach Closing abgewickelt (nachdem Kaufpreis ausgeschüttet wurde) bzw. wird zu einer leeren Gesellschaft (insbesondere bei Asset Deal) ú Risiko: Solvenz für möglich Gewährleistungs- bzw. Freistellungansprüche des Käufers sowie für weitere Kaufpreiszahlung (Deferred Consideration/Earn Out) ú Besonders relevant bei Kauf von Private Equity Investor Lösung: ú Kaufpreiseinbehalt ú Treuhandkonto ú Gewährleistungsversicherung (Warranties and Indemnities Insurance) ú (beschränkte) Bankgarantie ú Solvenzgarantie eines (solventen) Gesellschafters 9

10 Kaufpreis: Nebenvereinbarungen als kommerzielle Stellschrauben Heute idr Locked-Box oder Kaufpreisanpassung anhand Nettofinanzverschuldung zum Closing (mit Working-Capital Target als flankierende Maßnahme) Nebenvereinbarungen haben erhebliche kommerzielle Bedeutung (bzw. bergen erhebliche HaftungsRisiken) Kaufpreisanpassung durch langjährige Lieferbeziehungen ú Vorteile für den Verkäufer: Höherer Kaufpreis (insgesamt oder zum Closing) ú Vorteile für den Käufer: Geringere Cash-Aufbringung zum Closing bzw. Darstellung eines vom Verkäufer gewünschten hohen Kaufpreises Umsetzung: ú Funktioniert regelmäßig nur bei längerfristigen Vereinbarungen zw. Verkäufer und Target ú Bedingungen schon im Detail bei Signing aushandeln (ggf. einschließlich Preisanpassungsmechanismus) Steuerliche Rahmenbedingungen beachten 10

11 Outsourcing / Transitional Services Ausgangssituation: Veräußerung von Geschäftsbereichen, die in eine Konzernstruktur integriert bzw. von zentraler Bedeutung für den Gesamtkonzern sind Folge: der veräußerte Geschäftsbereich muss/soll weiterhin Leistungen für den Konzern erbringen oder von diesem empfangen (z.b. IT-Dienste) Wichtige Themen ú Trennung der IT Systeme / Datenschutz ú Trennung von Accounts ú Schutz von Betriebsgeheimnissen ú Kosten von (externen) Lizenzen ú Vorhaltung und Zugriff auf (ausreichende) Ressourcen) ú IdR sehr komplex ( Transaktion in der Transaktion ) 11

12 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT

13 Berlin Friedrichstraße Berlin Deutschland T F Hamburg Hohe Bleichen Hamburg Deutschland T F Brüssel Rue de Loxum Brüssel Belgien T F Prag Kooperationspartner: Kubánek & Nedelka v.o.s. nám. Republiky 1a Prag 1 Tschechische Republik T F Düsseldorf Bleichstraße Düsseldorf Deutschland T F München Karl-Scharnagl-Ring München Deutschland T F Budapest Kooperationspartner: Bán, S. Szabó & Partners József nádor tér Budapest Ungarn T F Warschau Kooperationspartner: Cvak Sp. k. ul. Złota Warschau Polen T F Frankfurt Mendelssohnstraße Frankfurt am Main Deutschland T F Stuttgart Maybachstraße Stuttgart Deutschland T F