Interview: Prof. Dr. Kearney Seite 1 / 5

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1 Interview: Prof. Dr. Kearney Seite 1 / 5 Management und / oder Leadership? Mehrere Jahre diskutierten Gelehrte darüber, ob manche Menschen eher Manager und andere eher Führende (Leader) seien. Diese Aspekte wurden weniger als unterschiedliche Rollen und vielmehr als unterschiedliche Menschentypen gesehen. Die meisten Führungsforscher vertreten heute jedoch die Sicht, dass es hier um zwei Funktionen geht, die idealerweise von einund derselben Person ausgefüllt werden können. Wir sprachen mit Herrn Prof. Dr. Eric Kearney, Professor an der Universität Potsdam und Dozent an der GERBUS Academy, über das Thema Führung. Was ist der Unterschied zwischen Management und Leadership? Es gibt einen populären Literaturstrang, in dem diese beiden Begriffe unterschieden werden. Management wird im Rahmen dieser Literatur als all die Handlungen definiert, bei denen es um Planung, Aufgabenzuteilung und Kontrolle geht. Unter Leadership wird im Gegensatz dazu das Motivieren und Begeistern von Menschen verstanden. Management ist dabei ausschließlich rational und eher detailorientiert, während es bei Leadership um das große Ganze geht und darum, Menschen auf emotionaler Ebene anzusprechen. Gute Führungskräfte sollten meines Erachtens danach streben, beides zu können also sowohl gute Manager als auch gute Leader zu sein. Wer nur Manager ist, wird bei Geführten wenig Enthusiasmus und Leidenschaft erzeugen. Wer hingegen nur Leadership beherrscht, wird spannende Ideen im Alltag nicht umsetzen können. Denn um große Visionen umzusetzen, muss man sich um viele kleine Details kümmern. Es ist somit wohl am besten, nach einer guten Balance zwischen Management und Leadership zu streben. Sind deutsche Führungskräfte eher Manager oder Leader? Ich würde sagen, dass in deutschen Organisationen der Fokus lange auf Management lag. Im Gegensatz dazu wurde in den USA für einige Zeit die visionäre und charismatische Führung glorifiziert. Vor etwa zehn Jahren schrieb der Harvard Professor Rakesh Khurana zu diesem Phänomen das Buch In Search of a Corporate Savior. In diesem Buch beschreibt er, wie viele amerikanische Organisationen nach scheinbar überlebensgroßen Rettern suchten, die mit flammenden Reden die Massen begeistern können. Die empirische Forschung konnte jedoch nicht zeigen, dass Charisma allein große Vorteile mit sich bringt. Charismatische Führende verdienen jedoch im Schnitt mehr als ihre weniger charismatischen Kollegen. Außerdem hat das Charisma von CEOs offenbar einen positiven Effekt auf den Aktienkurs eines Unternehmens, wahrscheinlich weil Investoren Charismatikern eher zutrauen, ein Unternehmen

2 Interview: Prof. Dr. Kearney Seite 2 / 5 in eine positive Zukunft zu führen. Steve Jobs war hierfür ein hervorragendes Beispiel. Im Jahr nach seinem Tod sank der Aktienkurs von Apple ganz beträchtlich, obwohl im gleichen Zeitraum unter seinem weniger charismatischen Nachfolger Tim Cook die Gewinne deutlich stiegen. In den USA wird Leadership traditionell sehr positiv gesehen, auch wenn charismatische und visionäre Führung dort mittlerweile nicht mehr ganz so groß in Mode ist wie das noch vor einigen Jahren der Fall war. In Deutschland sind Führungskräfte dagegen in der Regel sehr rational und verzichten auf emotionale Botschaften. Allerdings ist der eher trockene Stil für die Geführten oft wenig inspirierend. Gerade in Zeiten des Wandels kann visionäre Führung Vorteile mit sich bringen. Wer sowohl Management als auch Leadership beherrscht, hat ein größeres Spektrum an Möglichkeiten, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren. Wer dagegen nur direktiv oder gar autoritär führt, dessen Geführte werden eine eher geringe Zufriedenheit aufweisen, was sich mittel- und langfristig auch negativ auf die Arbeitsleistung auswirkt. Von der Gefahr, durch einen solchen Führungsstil kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verlieren, ganz zu schweigen. Es geht daher um die richtige Balance. Man sollte motivieren und begeistern können also Leadership beherrschen, gleichzeitig aber auch in der Lage sein, große Ziele durch gut geplante und koordinierte Detailarbeit erreichen zu können das ist Management. Viele deutsche Führungskräfte haben hier sicher noch Luft nach oben vor allem, was Leadership anbelangt. Wie würden Sie Führung definieren? Wenn wir diese ganz spezielle Literatur, in der zwischen Management und Leadership unterschieden wird, verlassen, und über Führung ganz allgemein sprechen, würde ich sagen, dass es dabei darum geht, Menschen dahingehend zu beeinflussen, zur Erreichung bestimmter Ziele beizutragen. Es gibt natürlich viele Definitionen von Führung. Aber es geht immer um die Beeinflussung von Menschen. Führung ist nicht an eine bestimmte Position innerhalb einer Hierarchie gebunden. Es gibt natürlich auf Positionsmacht basierende Führung also eine Konstellation, in der eine vorgesetzte Person den ihr gegenüber weisungsgebundenen Personen eine Richtung vorgibt. Es gibt aber auch auf personaler Macht basierende Führung. Hier geht es darum, dass eine Person andere durch ihre Ideen und Visionen und ihre Vorbildfunktion beeinflusst. Gandhi und Martin Luther King waren zweifellos großartige Führende, führten jedoch ohne Positionsmacht, sondern nur durch personale Macht. Weniger spektakuläre Beispiele gibt es in vielen Organisationen Menschen, die informell führen, ohne offiziell Chef zu sein. Wer sich beim Führen nur auf seine Positionsmacht verlässt, wird eher direktiv agieren und mit mehr oder weniger direkten Belohnungen und Bestrafungen agieren. Das führt bei Geführten meist zu Widerstand oder bestenfalls zu Gehorsam, also Dienst nach Vorschrift. Auf personaler Macht basierende Führung strebt dagegen danach, die Geführten zu überzeugen. Diese Art von Führung führt eher zu Identifikation und Internalisierung Prozesse, die ihrerseits die Arbeitszufriedenheit und vor allem mittel- und langfristig die Arbeitsleistung fördern. In vielen Organisationen verlassen sich Führungskräfte viel zu stark auf ihre Positionsmacht. Würden sie sich stattdessen mehr auf personale Macht stützen die natürlich auch erst entwickelt werden muss könnten sie bessere Resultate erzielen.

3 Interview: Prof. Dr. Kearney Seite 3 / 5 Wie schneiden in dieser Hinsicht deutsche Führungskräfte ab? Führen sie eher über Positions- oder eher über personale Macht? Ich denke, dass dieses Problem des positionsbasierten Führens ohne hinreichende personale Macht vor allem in Deutschland besonders ausgeprägt ist. Allerdings ändert sich dies allmählich, wenn auch langsam. Nach wie vor haben viele Personen im mittleren und oberen Management deutscher Unternehmen ein command-and-control mindset. Mit anderen Worten, sie denken in Hierarchien und führen von oben herab. Das ist zum Teil auch branchenabhängig. Je traditioneller die Branche, umso mehr trifft das oben Gesagte zu. Es wird sich jedoch einiges ändern müssen, da die jüngere Generation andere Werte hat und auch nach einer neuen Art von Führung verlangt, die stärker von Gleichberechtigung geprägt ist. Hochqualifizierte, die Wahlmöglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt haben, stellen hohe Anforderungen an ihre Führungskräfte. Von oben herab führen und sich in der Mitarbeiterführung nur auf seine hierarchische Position verlassen ist leicht. Ebenso leicht ist es, sich beim Motivieren von Menschen nur auf monetäre Anreize zu verlassen. Doch diese Ansätze sind immer weniger ausreichend, um das volle Potenzial seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszuschöpfen. Viel schwieriger, aber gleichzeitig auch wesentlich viel versprechender ist es, personale Macht zu entwickeln und gleichzeitig auf rationaler und emotionaler Ebene zu motivieren. Die Arbeit sollte einerseits als sinnvoll erlebt werden, andererseits aber auch Spaß machen. In welchem Ausmaß das der Fall ist, hängt in entscheidender Weise von den Führungskräften ab, die sich auch um die Arbeitsgestaltung und die Entwicklung einer positiven Unternehmenskultur kümmern sollten. Welche Eigenschaften und Fähigkeiten brauchen erfolgreiche Führungskräfte in der Zukunft? Im Allgemeinen brauchen Führungskräfte drei Arten von Kompetenzen. Erstens benötigen sie Fachkompetenzen. Führungskräfte müssen sich mit den Produkten und Dienstleistungen, die ihre Unternehmen anbieten, gut auskennen. Ebenso müssen sie etwas von den zugrunde liegenden Technologien ihrer Produkte verstehen, um so Trends und künftige Entwicklungen antizipieren zu können. Ohne Fachkompetenz werden Führende von ihren Geführten nicht als glaubwürdig angesehen. Zweitens brauchen Führende konzeptuelle Kompetenzen. Sie müssen strategisch denken können, um ihr Unternehmen in die richtige Richtung zu lenken. Drittens bedarf es interpersoneller Kompetenzen. Steve Jobs hat einmal gesagt: The only way to do great work is to love what you do. In dieser Aussage steckt meines Erachtens viel Wahres. Sicher kann man kurzfristig auch gute Arbeitsergebnisse erzielen, indem man seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausbeutet und sich um deren Zufriedenheit keinerlei Gedanken macht. Doch das ist kein nachhaltiger Ansatz. Je komplexer die Aufgaben und je mehr von den Geführten auch erwartet wird, dass sie kognitive Arbeit leisten und qualitativ hochwertige Lösungen entwickeln, umso mehr muss man als Führungskraft dafür sorgen, dass die Arbeit sowohl auf rationaler Ebene als sinnvoll als auch auf emotionaler Ebene als befriedigend erlebt wird. Es gibt verschiedene Wege, dies zu erreichen. Nicht alle Aufgaben sind an sich spannend. Doch es gibt auch andere Stellschrauben. Zum Beispiel kann man einen positiven Teamgeist Univ.-Prof. Dr. Eric Kearney Universität Potsdam Prof. Dr. Kearney lehrt seit vielen Jahren zum Thema Führung an nationalen und internationalen Universitäten und Business Schools. Die Ergebnisse seiner Forschung wurden in führenden internationalen Fachzeitschriften veröffentlicht. Darüber hinaus steht er in regem Austausch mit Führungskräften zahlreicher Organisationen. Ein wesentliches Ziel seiner Arbeit liegt darin, fundierte wissenschaftliche Erkenntnisse für den praktischen Führungsalltag bestmöglich nutzbar zu machen.

4 Interview: Prof. Dr. Kearney Seite 4 / 5 fördern und eine Organisationskultur entwickeln, in der sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wohl fühlen und immer wieder durch anspruchsvolle Zielsetzungen auf positive Weise herausgefordert werden. Unternehmen wie Google sind geprägt von der Idee, dass ein positives Arbeitsumfeld, in dem die Arbeit auch Spaß machen kann, nicht nur die Kreativität und Innovationskraft fördert, sondern auch dazu beiträgt, qualifizierte Leute leichter ins Unternehmen holen und langfristig binden zu können. Ist Führung einer der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren der Zukunft? Die Führungskompetenzen derjenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entwickeln, die in einem Unternehmen Führungsrollen innehaben, ist aus meiner Sicht eine ganz wichtige Erfolgsgrundlage in einem immer härter werdenden internationalen Wettbewerb. Ich denke, dass in den nächsten Jahren vor allem jene Unternehmen und auch Volkswirtschaften erfolgreich sein werden, in denen positive Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die nicht nur eine hohe Quantität, sondern auch eine hohe Qualität der Arbeit, also unter anderem Innovationen, ermöglichen. Diese Unternehmen und Länder werden nicht nur die klügsten Köpfe anziehen, sondern ihnen wird es auch gelingen, das Innovations- und Leistungspotenzial der in ihnen wirkenden Menschen bestmöglich auszuschöpfen. Müssen wir zu diesem Zweck nicht auch die Struktur von Arbeit und von Organisationen neu gestalten? Welches sind in dieser Hinsicht die wichtigsten Treiber? Und welche Entwicklungen sehen Sie in diesem Bereich? Führung bedeutet nicht nur, gut reden zu können. Es geht auch darum, andere Maßnahmen sinnvoll einzusetzen. Hierzu gehören z.b. Anreizsysteme und die Arbeitsgestaltung. Ich denke, dass der gesellschaftliche Wertewandel ein wesentlicher Treiber vieler neuer Trends im Arbeitsleben ist. Die meisten Menschen, und insbesondere besonders hoch qualifizierte Personen, wollen nicht einfach nur finanziell überleben und traditionelle gesellschaftlichkulturell geprägte Rollen in schablonenartigen Lebensentwürfen erfüllen. Unter anderem das steigende Bildungsniveau und der im internationalen Vergleich recht hohe Lebensstandard in Deutschland haben das Anspruchsniveau erhöht. Die Menschen in Deutschland und vergleichbaren Industrieländern setzen sich viele unterschiedliche Ziele in unterschiedlichen Lebensbereichen. Organisationen tun gut daran zu berücksichtigen, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur nach einer angemessenen Work-Life-Balance streben, sondern auch bestimmte Erwartungen an die Erfahrungen am Arbeitsplatz haben. Wie bereits mehrfach erwähnt sollte die Arbeit sowohl als sinnvoll erlebt werden als auch emotionale Befriedigung verschaffen. Führende sollten sich Gedanken machen, wie sie diese Erfahrungen ermöglichen können. Allerdings vollzieht sich der Wertewandel nicht einheitlich in eine ganz bestimmte Richtung. Es ergibt sich vielmehr eine immer größere Wertepluralität. Dies führt zu neuen Herausforderungen für Führende. Es gibt immer größere Unterschiede zwischen den Mitgliedern einer Belegschaft. Monetäre Anreize und Karriereperspektiven werden auch in Zukunft noch wichtig sein. Sie werden jedoch immer weniger ausreichen, um kompetente Personen ins Unternehmen zu holen, zu motivieren und langfristig zu binden. Unternehmen und Führende werden angesichts einer größeren Wertepluralität und einer zunehmenden Heterogenität in der Gesellschaft ein immer breiteres Spektrum an vor allem non-materiellen Anreizen bieten müssen. Es wird darum gehen, als Organisation für unterschiedliche Schichten der Bevölkerung und für Menschen mit ganz unterschiedlichen persönlichen Zielen und Lebensentwürfen attraktiv zu sein. Die Struktur und Gestaltung der Arbeit sind dabei zentrale Elemente. Es wird darum gehen, Einheitslösungen zu ersetzen durch flexible, maßgeschneiderte Lösungen.

5 Interview: Prof. Dr. Kearney Seite 5 / 5 Hört sich Anspruchsvoll an Thomas Friedman, Kolumnist der New York Times, schreibt häufig: Average is over. Damit meint er, dass man angesichts eines härter werdenden internationalen Wettbewerbs sehr gut sein muss, um sich zu behaupten. Das gilt für Organisationen ebenso wie für Individuen. Ich denke, dass es für Unternehmen in Zukunft sehr schwer sein wird, wettbewerbsfähig zu sein, wenn die meisten ihrer Führungskräfte große Defizite in der Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufweisen. Erfolgreich werden vor allem jene Organisationen sein, denen es gelingt, das Potenzial der in ihnen wirkenden Menschen bestmöglich auszuschöpfen. Führung ist in diesem Prozess ein entscheidender Schlüssel. Dies gilt vor allem auch für Deutschland, wo geringe Geburtenraten und eine schrumpfende Bevölkerung zu einem harten Wettbewerb um qualifiziertes Personal führen werden. Durch unangemessene Führung liegt viel Potenzial brach. Viele deutsche Führungskräfte sind sich dieses Problems jedoch durchaus bewusst. Deshalb denke ich, dass Deutschland einer der besten Orte ist, um wissenschaftlich fundierte Führungskräfteschulungen anzubieten. Man hat es hier meist mit sehr schlauen Leuten zu tun, die um ihre Schwächen wissen und sich der Herausforderung stellen, neue Kompetenzen zu entwickeln. GERBUS Academy GERBUS Academy ist eine deutsche Organisation. Sie bietet international anerkannte Executive Education Programs / Management-Schulungen der Spitzenklasse speziell für ein deutsches Zielpublikum an. In Zusammenarbeit mit INSEAD, einer der weltweit größten und führenden Business Schools, hat die GERBUS Academy ein speziell auf den deutschen Markt zugeschnittenes Management-Programm entwickelt: Das Management Excellence Program (MEP). Das Programm besteht aus drei Modulen mit den Schwerpunkten Strategie, Leadership und Innovation und bietet Führungskräften neue Entwicklungsmöglichkeiten.

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