Potenziale der Cash-Generierung

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1 Potenziale der Cash-Generierung Optimierung der Unternehmensstrategie unter Risikound steuerlichen Gesichtspunkten Peter Wiegand München, 12. Mai 2010 ADVISORY

2 Cash Management Herausforderungen... aus dem aktuellen Umfeld Erhöhter Bedarf an Cash Verlängerte Zahlungsziele der Kunden, verkürzte Zahlungsziele der Lieferanten Zunehmende Forderungsausfälle Ungenaue Prognosen erhöhen Vorratspuffer aber Restriktive Kreditvergabe bei steigenden Finanzierungskosten Eigenkapital-Zugang erschwert Alle Unternehmen sind auf die gleichen Hebel fixiert Nachhaltigkeit von Maßnahmen? aus unserer aktuellen Umfrage (a) Erhöhte Bedeutung von CM Für 86% gehört CM zu den Top 5 strategischen Prioritäten Für 84% nimmt Working Capital eine hohe Priorität ein 97% erstellen eine Liquiditätsvorschau aber Nur bei 36 % sind Cashflow-Ziele Teil des Anreizplans Nur 53% haben in den vergangenen fünf Jahren ein Working Capital- Programm initiiert 72% haben ihre CF-Prognosen um mehr als 10% verfehlt Note: (a) 350 leitende Angestellte im Finanzbereich in Europa und USA 1

3 Unternehmen greifen oft nur auf einfache und schnelle Maßnahmen zu Reduktion der Investitionen Cash Management im Konzernverbund Reduktion der Kundenzahlungsziele Verlängerung eigener Zahlungsziele Schließung Liquidität vernichtender Aktivitäten Einführung kurzfristiger Liquiditätsvorschau Umschuldung/Verbesserung der Kapitalstruktur Verkauf von Vermögenswerten Übertragung der Vorratshaltung auf Lieferanten Sonstige 3% 19% 18% 35% 35% 34% 30% 43% 64% 63% 2

4 Optimierung des Cash Management erfordert aber einen ganzheitlichen Ansatz Veränderung der operativen Prozesse Working Capital Management Order to cash Forecast to deliver Purchase to pay Heben von sonstigen Kapitalreserven Sonstiges Cash Treasury Taxation CapEx Verankerung einer Cash Kultur Organisation Transparenz Visibilität and Kontrolle Kontrolle Source: KPMG Total Cash and Working Capital Framework 3

5 Veränderung der operativen Prozesse Order to cash DSO Rechnungserstellung Billing Customer Kundenbestellung order handling Forderungsmanagement Angebotsund and Preis- Quotation pricing gestaltung terms Inkasso Kundenrating Cash- Allokation Forecast to deliver Üblicher Fokus DIO Product Review Produktpalette range management Produktions- Forecasting Absatzplanung Production Materialplanung planning Produktion Lagerhaltung und Distribution Lieferung Management der Lieferkette Purchase to pay Üblicher Fokus Üblicher Fokus DPO Vertragsund and Bestell- Ordering contracting gestaltung Selecting Lieferantenauswahl the supplier Kreditorenmanagement Produktionsund Absatzplanung Bedarfsplanung Wareneingang und -annahme Bezahlung 4

6 Working Capital Management Beispiele Optimierungshebel Order to cash Forecast to deliver Purchase to pay Frühzeitige Bonitätsüberprüfung Zeitnahe Fakturierung Forciertes Inkasso/ kürzere Mahnlaufe Standardisierung von Zahlungskonditionen Vertragliche Abschlagszahlungen Factoring / ABS Kurze Durchlaufzeiten Festlegung von Mindest- und Höchstbeständen Integration Lieferanten in die Wertschöpfungskette Reduzierung Materialvielfalt durch Standardisierung Verbesserung der Bedarfsplanung Abverkauf Altbestände Zahlungsvereinbarunge n mit Hauptlieferanten Selektive Nachverhandlung Standardisierung der Einkaufsbedingungen Zentralisierung der Bestellvorgänge Optimierung der Lieferantenstruktur Substitution Lieferanten 5

7 Heben von sonstigen Kapitalreserven Treasury Steuern Investitionen Einführung / Optimierung Cash-Pool Review von Treasury- Prozessen und - Funktionen Neuverhandlung von Kreditkonditionen Repatriation of surplus funds Reduction in facilities Review der Systeme und Prozesse Standortoptimierung / - verlagerung Zahlungsplan für indirekte Steuern anpassen (LSt, USt, etc) Konzernstrukturierung Standortbereinigung Reduktion sog. Muss- Investionen (oftmals inflationäre Bindung) Reduzierung von Folgeinvestitionen in den Substanzerhalt Erwägung von Desinvestitionen Sale and Lease back 6

8 Verankerung einer Cash-Kultur Konsequente und nachhaltige Umsetzung in den betrieblichen Steuerungssystemen und -prozessen Cash Kultur In rollierende Unternehmensplanung eingebettete Cash Prognosen Klare Verantwortlichkeiten und spezifische Richtlinien Abteilungsübergreifende Einbindung aller Mitarbeiter Integration von relevanten Cash KPIs in Management Reports Standardisierte Prozesse (z.b. SSC) und gezieltes Training Synchron auf Cash Flow ausgerichtete Anreizsysteme und Ziele 7

9 Cash Management betrifft nur die Finanzabteilung bringt einen einmaligen Effekt setzt nur kurzfristig Liquidität frei beinträchtigt die Kundenzufriedenheit ist Working Capital Management betrifft alle Abteilungen und sollte in einem integrierten Ansatz geplant und umgesetzt werden unterstützt die Identifizierung von Schwachstellen und der nachhaltigen Verbesserung von Prozessen führt zur nachhaltigen Freisetzung von gebundenen Liquiditätsmitteln fokussiert sich auf Ineffizienzen und hebt Potenziale unter Berücksichtigung von Kundeninteressen umfasst verschiedenste Prozesse (z.b. Investitionen, Steuern) bis hin zur Etablierung einer Unternehmenskultur 8

10 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 9

11 Kontakt KPMG AG Peter Wiegand Partner, Advisory T pwiegand@kpmg.com