Validität von Assessments

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1 Direktion Human Resources Management Personalentwicklung und Weiterbildung Validität von Assessments VPSK Frühjahrestagung 2017 Hella Kotrubczik, Bereichsleiterin Personalentwicklung und Weiterbildung, UniversitätsSpital Zürich

2 Agenda 1. Begriffsklärung und Einführung 2. Nutzung von Assessments im Vergleich zu anderen Verfahren der Personalauswahl 3. Validität von Assessments im Vergleich zu anderen Verfahren der Personalauswahl 4. Qualitätsstandards im Assessment 5. Zusammenfassung Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

3 Begriffsklärung Assessment: Definition, Merkmale Assessment Zeit- und Kostenaufwändige Form der Personaldiagnostik, die für die kompetenzbasierte Auswahl/ Selektion und Entwicklung von Trainees / Auszubildenden, Führungskräften und Spezialisten eingesetzt wird Formen von Assessments Einzelassessment (Selektion und Entwicklung) Gruppenassessment (Selektion und Entwicklung) Funktionen Valide Prüfung einer Auswahl von fachlichen und überfachlichen Kompetenzen Rechtfertigung der Personalentscheidung durch Schaffen von nachvollziehbaren und überprüfbaren Entscheidungskriterien für Selektion, Entwicklung und Standortbestimmung Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

4 Begriffsklärung Qualitätskriterien diagnostischer Verfahren Objektivität: Unabhängigkeit Reliabilität: Zuverlässigkeit, Genauigkeit der Messung Validität: Misst das Verfahren tatsächlich das gewünschte Merkmal? Wieweit kann mit einem Assessment die tatsächliche Eignung der Bewerbenden für den zukünftigen Arbeitsplatz vorhergesagt werden? Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

5 Facts zum Anfang Das Assessment Center ist ein validiertes Instrument zur kompetenzbasierten Selektion und Entwicklung mit guter bis sehr guter Vorhersagevalidität bezüglich beruflichem Erfolg macht differenzierte Aussagen zu spezifischen Kompetenzen im beruflichen Alltag hat eine hohe soziale Akzeptanz bei teilnehmenden Personen bietet dem Auftraggeber unterschiedlichen Nutzen in der Personalselektion und -entwicklung Wenn Qualitätsstandards eingehalten werden! Planung und Durchführung von methodisch-diagnostisch geschultem Personal Geschulte Beobachter, 4-Augen Prinzip Anforderungsbezug der Übungen zur Tätigkeit gegeben Methodenvielfalt Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

6 Nutzung von Assessments in der Personalauswahl Von 1993 bis 2007 Zuwachs in Einsatzhäufigkeit von AC von 18,6% Zuwachs erhalten hat auch das strukturiertes Interview durch Personalabteilung AC und strukturiertes Interview haben hohe Vorhersagekraft für Berufserfolg Qualität in der Auswahl scheint zugenommen zu haben Quelle: Schuler et al., 2007 Längsschnitt-Befragung von N = 125 dt. Unternehmen Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

7 Validität von Personalauswahlverfahren Schmidt & Hunter, 1998 (Meta-Analyse) Prädiktor Validität inkrementelle Validität % Zuwachs Allgemeine kognitive Fähigkeitstests.51 Arbeitsproben % Integritäts-Tests % Gewissenhaftigkeitstests % Strukturiertes Einstellungsgespräch % Unstrukturiertes Einstellungsgespräch % Fachkenntnistests % Probezeit % Biographische Daten % Assessment Center % Interessen % Graphologie % Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

8 Diagnostische Auswahlverfahren und ihre Vorhersagekraft für Berufserfolg Die beste alleinige Vorhersagekraft hat Intelligenz (general mental ability) (Validität.51) Die höchste Vorhersagekraft bei kombinierten Verfahren: Intelligenz & Test der Integrität (Persönlichkeit) (Validität =.65) Intelligenz & Arbeitsprobe (Validität =.63) Intelligenz & Strukturiertes Interview (Validität =.63) Intelligenz & Gewissenhaftigkeit (Validität =.60) Intelligenz & AC (Validität =.53); Zuwachs um 4% Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

9 Validität von Assessment Centern nimmt zu, wenn Die untersuchten AC aus dem deutschsprachigen Raum erweisen sich mit.33 (bzw..36 korrigiert) als valider Prädiktor der späteren Erfolgmessung. Assessments tätigkeitsspezifisch entwickelt werden (Bartels & Doverspike, 1997) die Tätigkeit differenziert abgebildet wird (Gaugler et al., 1987) nebst Vorgesetzten auch Psychologen als Beurteiler fungieren (Gaugler et al., 1987) ein hoher Anteil der Kandidaten weiblich ist (Gaugler et al., 1987) die Kandidaten unter 30 Jahren sind (Holzenkamp et al., 2008) Management Progress Study AT & T (Bray & Grant, 1966); Metaanalyse (Gaugler, Rosenthal, Thornton III, & Bentson, 1987); Assessment Center im deutschsprachigen Raum (Holzenkamp et al., 2008) Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

10 Akzeptanz von Assessmentverfahren Soziale Validität Selektionsverfahren Akzeptanz von Selektionsverfahren Strukturierte Interviews 3.34 Biographische Informationen (Uni-Abschlussnoten Relevante Informationen Lebenslauf) 4.28 Persönlichkeitstests 3.20 Intelligenztests 3.68 Arbeitsproben 5.38 Assessment Center 5.00 Anmerkung: 1 = minimale Ausprägung, 7 = maximale Ausprägung. In Anlehnung an Schuler et al Fazit: AC haben im Mittel über die einzelnen Bedingungen und Varianten eine gute Akzeptanz Die Zustimmung hängt vom eigenen Abschneiden ab, bei positivem Ergebnis wird der Erfolg eher internal attribuiert und die Fairness positiver eingeschätzt Die Akzeptanz nimmt über die Zeit ab Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

11 Qualität erhöht Validität Qualitätsstandards DIN (deutschsprachiger Raum) formuliert Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen Ziele der Norm sind die Verbreitung wissenschaftlich fundierter Informationen Verbesserung der Qualität und Unterstützung für Entwicklung und Weiterentwicklung von Verfahren. Swiss Assessment Ziel von Swiss Assessment ist es zur Qualitätssicherung und Weiterentwicklung der Assessment Center (AC) Methode beizutragen, den Wissens- und Erfahrungsaustausch zu pflegen als zentrale Ansprechstelle für verschiedene AC-Fragen aufzutreten. Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

12 Wichtige Qualitätskriterien für ACs Checkliste Auftragsklärung Anforderungsanalyse Anforderungsbezogene Übungen Methodenvielfalt Vieraugenprinzip und systematische Beobachtung Professionelle Beobachtungspersonen Systematische Verhaltensbeobachtung Transparenz Feedback Evaluation Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

13 Zusammenfassung zu Assessment Center Assessment Center ist ein validiertes Instrument zur kompetenzbasierten Selektion und Entwicklung mit guter bis sehr guter Vorhersagevalidität bezüglich beruflichem Erfolg macht differenzierte Aussagen zu spezifischen Kompetenzen im beruflichen Alltag hat eine hohe soziale Akzeptanz bei teilnehmenden Personen bietet dem Auftraggeber unterschiedlichen Nutzen in der Personalselektion und entwicklung Wenn Qualitätsstandards eingehalten werden! Planung und Durchführung von methodisch-diagnostisch geschultem Personal (Psychologen) Geschulte Beobachter (Training zu systematischen Beurteilungsfehlern und deren Beseitigung), 4-Augen Prinzip Anforderungsbezug der Übungen zur Tätigkeit gegeben Methodenvielfalt (Simulationen, konstrukt- und biographieorientierte Verfahren) Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

14 Literatur Byham, William C The Assessment Center Method and Methodology. DDI, Pittsburgh Gaugler, B. B., Rosenthal, D. B., Thornton, G. C., & Bentson, C. (1987). Meta-analysis of assessment center validity. Journal of Applied Psychology, 72, Holzenkamp, M., Spinath, F. & Höft, S. (2008). Wie valide sind AC im deutschsprachigen Raum? Eine metaanlytische Untersuchung. In Arbeitskreis Assessment Center e.v. (Hrsg.), Personaldiagnostik: Entwickeln und Anwenden. Dokumentation zum 7. Deutschen Assessment-Center-Kongress Lengerich: Pabst Science Publishers. Obermann, C. (2013). Das AC in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung. In Assessment Center (pp ). Springer Fachmedien Wiesbaden. Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), Schuler, H., & Kanning, U. P. (Eds.). (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie. Hogrefe Verlag. Schuler, H., Hell, B., Trapmann, S., Schaar, H., & Boramir, I. (2007). Die Nutzung psychologischer Verfahren der externen Personalauswahl in deutschen Unternehmen: Ein Vergleich über 20 Jahre. Zeitschrift für Personalpsychologie, 6(2), Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung

15 Fragen und Diskussion Direktion HRM Personalentwicklung und Weiterbildung