Die Balanced Scorecard vor dem Hintergrund des soziologischen Neo-Institutionalismus. von Angelika Wilsch

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1 Die Balanced Scorecard vor dem Hintergrund des soziologischen Neo-Institutionalismus von Angelika Wilsch

2 Überblick Teil I Die Balanced Scorecard ein Performance- Measurement-System Grundzüge des Performance Measurement Die Balanced Scorecard Konzeptentwicklung von Kaplan/Norton die vier Perspektiven Ursache-Wirkungs-Ketten ein Beispiel Weiterentwicklung zu einem strategischen Managementsystem Kritische Würdigung 2

3 Grundzüge des Performance Measurement Anknüpfungspunkt für Entwicklung: Defizite traditioneller finanzkennzahlenbasierter Steuerungskonzepte Kriterien die den Charakter des Performance Measurement wiederspiegeln: Die Visions- und Strategieanbindung Einsatz einer stakeholderbezogenen Zieldifferenzierung Berücksichtigung verschiedener Leistungsebenen Die Modalitäten der Leistungsmessung Integration eines Performance Managements sowie kontinuierliche Verbesserungsaspekte 3

4 Die Balanced Scorecard Konzeptentwicklung von Kaplan/Norton die vier Perspektiven Finanzperspektive Wie sollen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten um finanziellen Erfolg zu haben? Kundenperspektive Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Vision und Strategie Prozessperspektive In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Kunden und Teilhaber zu befriedigen? Lern und Entwicklungsperspektive Wie können wir Veränderungs- und Entwicklungspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Quelle:In Anlehnung an:kaplan/norton, Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S.9 4

5 Ursache-Wirkungs-Ketten ein Beispiel Finanzperspektive Return on Capital Employed Kundentreue Kundenperspektive Pünktliche Lieferung Prozessperspektive Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Lern-und Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter Quelle. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, Strategien errfolgreich umsetzen, 1997, S.29 5

6 Weiterentwicklung zu einem strategischen Managementkonzept Strategischer Handlungsrahmen, der Strategieformulierung mit deren Umsetzung verbinden soll Vier Managementprozesse als geschlossener Lernkreislauf Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie Formulierung Strategie Konsensfindung Kommunizieren und Verknüpfen von strategischen Zielen und Maßnahmen Strategische Zielvereinbarungen Verknüpfung v.leistungsanreizen mit Kennzahlen Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen Überprüfung der Strategie Planung, Festlegen von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen Integration in Budgetierungsprozess Festlegung von Meilensteinen Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S.10 6

7 Kritische Würdigung Positiv ist... nur Kennzahlen Vier Perspektiven intuitiv plausibel Verbindung von Strategie und Leistungsmessung Als Kommunikationsinstrument geeignet Flexibilität Kritikpunkte sind... Messung und Interpretation der soft facts Wahrheitsgehalt der Ursache-Wirkungs-Ketten Konzentration auf Top- Management Einführung sehr aufwändig Wenig Gestaltungshilfen 7

8 Überblick Teil II Der Einsatz der Balanced Scorecard aus neoinstitutionalistischer Perspektive Organisationsumwelt- Effizienz und Legitimität Institutioneller Isomorphismus Formen des Anpassungsdrucks Stand des BSC-Konzeptes in Unternehmen des deutschsprachigen Raumes Institutionalisierung- und De-Institutionalisierungsprozess Zusammenfassung und Fazit 8

9 Organisationsumwelt Effizienz und Legitimität BSC als Rationalitätsmythos? Accounts are the quintessential rationalized myth Technische und legitimatorische Verwendung von Ergebniskontrolle und Leistungsmessung Probleme bei der Messung und Interpretation sog. soft facts BSC-Konzept bietet keine Lösung Plausibilität der Ursache-Wirkungs-Ketten Wahrheitsgehalt fragwürdig Objektiver Nachweis, dass BSC-Einsatz Unternehmenserfolg nachhaltig verbessert, fehlt (noch?) Rhetorik Spezialfall New Public Management =>symbolische Verwendung und Entkopplung möglich 9

10 Institutioneller Isomorphismus Formen des Anpassungsdrucks Isomorphismus durch Zwang Kein gesetzlicher Zwang aber eventuell Einführung auf Druck von Konzernmutter Isomorphismus durch Imitation Unsicherheit BSC wird als besonders erfolgreiches Modell dargestellt Unternehmensberatung spielt eine wichtige Rolle Normativer Isomorphismus Professionalisierung BSC findet vermehrt Eingang in Ausbildung 10

11 Stand des BSC-Konzeptes in Unternehmen des deutschsprachigen Raumes Erhebung 2000/2001in Deutschland/Österreich/Schweiz Es gibt bereits eine BSC für das Gesamtunternehmen 9% Das Unternehmen hat sich noch nicht mit der 26% BSC beschäftigt Es gibt bereits eine BSC für einzelne Unternehmensbereiche 17% Es gibt/gab bereits ein BSC-Projekt 7% Es wurden bereits erste konkrete Schritte zur Einführung unternommen 6% 17% BSC wurde untersucht 18% BSC ist bekannt, wurde aber noch nicht untersucht 11

12 Institutionalisierungsprozess Prozessphasen Allgemeine Merkmale BSC Vor- Institutionalisierung Semi- Institutionalisierung Voll- Institutionalisierung Spezifische Probleme In einer o. mehreren Organisationen =>Entwicklung neuer formaler Strukturen Vermehrt Einvernehmen bezüglich des Nutzens Unterstützt durch institutional entrepreneurs und theorization =>Verleiht kognitive und normative Legitimität Relativ weit verbreitet aber noch kein dauerhaftes Strukturelement In diesem Stadium Ablösung durch neue Managementmoden möglich Strukturen in (fast) allen Organisationen etabliert Über Generationen angewendet =>selbstverständlicher Bestandteil Problem der Einseitigkeit finanzkennzahlenbasierter Steuerungskonzepte =>Entwicklung BSC Einführung in zahlreichen Firmen und Weiterentwicklung zu strat. Managementkonzept Veröffentlichung in mehrere Sprachen, kritische Diskussionen, weltweite Aufnahme in Programm von Unternehmensberatern Wird in unterschiedlichen (Profit und Non-Profit) Organisationen eingesetzt Noch (?) nicht erreicht 12

13 De-Institutionalisierungsprozess Voraussetzung für Verdrängung alter Institutionen bzw. Mythen : Veränderungen in Umwelt, die als Krise wahrgenommen werden Einseitigkeit Finanzkennzahlen Schwierigkeiten bei Strategieumsetzung Institutionelle Umwelt des Managements social settings Ideologische und kulturelle Unterschiede trotz Globalisierung Beispiel: USA und Frankreich 13

14 Zusammenfassung und Fazit Merkmale eines Rationalitätsmythos vorhanden Hauptsächlich Isomorphismus durch Imititation und Normen BSC befindet sich in Phase der Semi-Institutionalisierung =>Entwicklung zu einer Institution im Sinne des soziologischen Neo-Institutionalismus noch ungewiss 14