Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

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1 Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Marktstudie und Handlungsempfehlungen zur optimalen Gestaltung von Kundenerlebnissen In Zusammenarbeit mit: We make ICT strategies work

2 Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie < Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Marktstudie und Handlungsempfehlungen zur optimalen Gestaltung von Kundenerlebnissen Februar 2010 In Zusammenarbeit mit: 1

3 > Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH/ forum! GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden. Veröffentlicht durch Detecon International GmbH, Oberkasseler Straße 2, D Bonn 2

4 Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie < Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort 5 2 Executive Summary 6 3 Trends in hoch kompetitiven Telekommunikationsmärkten Überblick über aktuelle Herausforderungen Fokus: Die neue Customer Experience Orientierung 14 4 Expertenbefragung CEM aus Sicht von Experten Überblick aktueller CEM-Maßnahmen Ziele, Erfolgsfaktoren und Wirksamkeit 24 5 Die Kundensicht: Ergebnisse aus Grundlagenforschung Kundenchampionship Erfolgsfaktoren von Kundenchampions Emotionale Kundenbindung 31 6 Das Detecon CEM-Framework 35 7 Handlungsempfehlungen Wissen was Kunden wirklich wollen Basisleistungen als Pflicht und springen Sie für Ihre Kunden ein, wenn es mal nicht klappt Erlebnis als Kür Stehen Sie zu Ihrem Markenversprechen Mitarbeiter - Ihre Schlüssel zum Erfolg Erfolge erfolgreich kommunizieren Der Kunde als Mitarbeiter Ihres Unternehmens Positive Erfahrungen durch Partizipation Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar 50 8 Anhang Lektüreempfehlungen Glossar Die Autoren Das Unternehmen Detecon International GmbH Das Unternehmen forum! 56 3

5 > Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Abbildungsverzeichnisverzeichnis Abbildung 1: Die 5 wichtigsten CEM-Maßnahmen 6 Abbildung 2: Das Detecon CEM-Framework 7 Abbildung 3: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk, 10 Deutschland (geschätzt) in US-$ Abbildung 4: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Festnetz, 10 Deutschland (geschätzt) in US-$ Abbildung 5: Neue Endgerätekategorien 12 Abbildung 6: Übersicht über die Studienteilnehmer (Auszug) 15 Abbildung 7: CEM Verständnis der Studienteilnehmer (kategorisiert) 16 Abbildung 8: Relevanz von Kundenerfahrungen nach Phase des 16 Kundenlebenszyklus Abbildung 9: Beabsichtige Kundenerfahrungen durch CEM 18 Abbildung 10: Methoden zur Erfassung von Kundenerfahrungen 20 Abbildung 11: Relevanz und Häufigkeit von CEM-Maßnahmen 21 Abbildung 12: Die 10 wichtigsten CEM-Maßnahmen 21 Abbildung 13: Differenzierung von CEM-Maßnahmen nach Kategorien 23 Abbildung 14: Ziele von CEM aus Sicht der Studienteilnehmer 24 Abbildung 15: Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen 26 Abbildung 16: Steuerung von Mitarbeiter im CEM über Kennzahlen 27 Abbildung 17: Zusammenhang zwischen der Beschwerdezufriedenheit 30 und Kundenbindung Abbildung 18: Der forum! Index zur Messung der emotionalen Bindung von Kunden 31 Abbildung 19: Kundentypologie aufgrund Zufriedenheit und emotionaler Bindung 32 Abbildung 20: Kundenorientierung erweitert die Fan-Gemeinde 33 Abbildung 21: Korrelation von Emotionaler Kundenbindung und 34 Umsatzrendite im Filialhandel Abbildung 22: Emotionale Kundenbindung durch Kundenorientierung 34 Abbildung 23: Das Detecon CEM-Framework 35 Abbildung 24: CEM Wirkungskette 37 Abbildung 25: Informationsquellen zur Erfassung von Kundenerfahrungen 38 Abbildung 26: Beispiele für Maßnahmen zur Prozessverbesserung 39 Abbildung 27: Beispiele für Moments of Truth, Auslöser und Gegenmaßnahmen 40 Abbildung 28: Verzahnung von Customer Experience Management, Sales & Service 42 Abbildung 29: Horizontale und vertikale Konsistenz der Customer Experience 44 Abbildung 30: 10 Regeln der Erfolgskommunikation 47 Abbildung 31: Professionelles Feedback Management 48 4

6 Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie < 1. Vorwort Auch in der heutigen Zeit, in der das Unternehmensziel Kundenzufriedenheit allerorts inbrünstig proklamiert wird, gerät man als Kunde immer wieder in Situationen, die für einen selbst unfassbar erscheinen. So muss man sich als Kunde manchmal dem Anbieter erst regelrecht aufdrängen, um überhaupt registriert und damit auch bedient zu werden. Oder man kann sich dafür entschuldigen, dass man die vom Unternehmen versprochene Leistung auch tatsächlich einfordert. Bis hin zum Umstand, dass man sich dabei ertappt, schon bei einer eigentlich selbstverständlichen Leistung in Form einer schnellen und freundlichen Bedienung, innerliche Begeisterung zu empfinden. Damit drängt sich Unternehmen, gerade in Massenmärkten wie der Telekommunikationsbranche, die zentrale Frage auf, wie sie es schaffen können, die Erlebnisse der Kunden optimal gestalten zu können. Wichtige Antworten hierzu liefert die vorliegende Studie zum Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche der Detecon International GmbH und forum! GmbH. Dabei beeindruckt zunächst einmal das breit angelegte Studiendesign, das nicht nur Manager von herausragenden Telekommunikationsunternehmen zur Sprache kommen lässt, sondern auch Experten aus anderen Branchen sowie Wissenschaftler, die neueste Erkenntnisse aus der Forschung in die Studie mit eingebracht haben. Auf einer derart fundierten Basis zeigt die Studie die zentralen Inhalte und Trends im Bereich des Customer Experience Managements auf. Dies liefert wiederum sozusagen als Extrakt die Grundlage zur Entwicklung des Detecon Customer Experience Management Frameworks als ganzheitlichen Managementansatz. Hieran anknüpfend werden schließlich zehn konkrete Handlungsempfehlungen ausgesprochen, die neuartige Impulse zu geben vermögen. Somit wird es dem Leser ermöglicht, sich wichtige Anregungen für ein perfekt funktionierendes Customer Experience Management zu holen und damit den Schlüssel zu zufriedeneren, begeisterten und damit loyalen Kunden in Händen zu halten. Mit dieser Studie ist es Detecon und forum! GmbH gelungen, ein Kompendium zu schaffen, das allen interessierten Managern im Generellen und von Telekommunikationsunternehmen im Speziellen dabei hilft, ihr Customer Experience Management weiterzuentwickeln und letztlich professionalisieren zu können. Prof. Dr. Matthias Gouthier Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmarketing European Business School (EBS) 5

7 > Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche 2. Executive Summary Aufgrund der Sättigung im Telekommunikationsmarkt hat die Wettbewerbsintensität stetig zugenommen. Die Produkte werden von Kunden oft als substituierbar wahr genommen. Für Telekommunikationsanbieter wächst die Herausforderung, sich vom Wett be werb zu differenzieren und Kunden nachhaltig an sich zu binden. Sie stehen vor dem Span nungs feld bei sinkenden Umsätzen und inflationären Kundenerwartungen profitabel zu agieren. Mit Hilfe von Customer Experience Management können Unternehmen einzigartige Kundenerfahrungen wirtschaftlich gestalten und Kunden emotional an sich binden. Ziel des CEM ist es, rationale und irrationale Faktoren des Konsumentenverhaltens positiv zu beeinflussen und Kunden zu begeistern. Getreu der Aussage Good is not good when better is expected geht es explizit auf die Bedürfnisse der Kunden ein und ermöglicht dem Kunden ein ganzheitliches Erlebnis mit dem Unternehmen. Dies hat Detecon dazu veranlasst über eine Marktstudie, Handlungsempfehlungen zur optimalen Gestaltung von Kunden erlebnissen abzuleiten. CEM aus Expertensicht Unter Customer Experience Management verstehen 53% der Befragten das Schaffen von positiven Erlebnissen für den Kunden. Dabei ist vielen die Konsistenz der Kundenerlebnisse über alle Customer Touchpoints und Geschäftsvorfälle hinweg wichtig. Überraschung oder Begeisterung von Kunden ist mit 45% das am Häufigsten angestrebte Ziel von CEM, gefolgt von Loyalität bildenden Maßnahmen und Vertrauensaufbau gegenüber dem Kunden. Die 5 häufigsten Konzepte und Ansätze des CEM, mit der entsprechenden Bedeutung für die Kundenbeziehung, wurden dabei von den Studienteilnehmern wie folgt benannt (vgl. Abbildung 1). Erfolgsfaktoren und Messung von CEM Der Erfolg von Customer Experience Management wird zudem nach Meinung der Befragten von drei zentralen Faktoren bestimmt: Einbindung der Mitarbeiter (59%), Unternehmensübergreifendes Denken und Handeln (48%) sowie die Erschließung und Bereitstellung von Kundendaten (44% der Befragten). 62% der Befragten messen die Wirkung von Maßnahmen zur Erlebnisgestaltung (mit Kundenzufriedenheit als meistgenannte Zielgröße). Zu den relevanten KPIs zählen aus Sicht unser Studienteilnehmer: Kundenbindungsindizes, Net Promoter Score und verschiedene Kundenzufriedenheitsindizes. So nutzen 87,5% die gewonnenen Erkenntnisse zur Steuerung ihrer Mitarbeiter, wobei wiederum die Kundenzufriedenheit die am häufigsten genutzte Steuerungsgröße ist Nutzung der Moments of Truth Generierung von Customer Insights Mitarbeiter Empowerment Customer Experience Design Proaktives Beschwerdemanagement TOP 5 Customer Experience Management Maßnahmen Abbildung 1: Die 5 wichtigsten CEM-Maßnahmen Kundenorientierung steigert die emotionale Kundenbindung und die Fan-Quote Aus den Erkenntnissen des Wettbewerbs Deutschland Kundenchampions und der langjährigen wissenschaftlichen forum!-grundlagenforschung im Rahmen des Excellence Barometers 1 lässt sich folgende Kausalitätskette destillieren: Unternehmen mit hoher Kundenorientierung erzeugen eine starke Emotionale Bindung des Kunden, die wiederum nachweislich und deutlich auf den wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen einzahlt 2. 1 Das Excellence Barometer (ExBa ) ist die Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Initiatoren der Studie sind die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.v., Frankfurt, und forum! Marktforschung GmbH, Mainz. Weitere Informationen unter 2 Dies lässt sich anhand evaluierbarer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen eindeutig nachweisen. vgl. Kapitel

8 Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie < Die zentrale Erkenntnis lautet: Die Wiederkaufabsicht und Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunden hängt von ihrer emotionalen Bindung an das Unternehmen ab. Kundenchampions sind folgendermaßen charakterisiert: Sie binden ihre Kunden in besonderem Maße emotional an sich. Kundenorientierung wird unternehmensübergreifend gelebt. Kundenchampions nutzen jeden Kundenkontakt zur Stärkung der Kundenbeziehung. Durch hohe Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter steigern Sie die Emotionale Kundenbindung und machen Kunden zu Fans ihres Unternehmens. Emotionale Kundenbindung korreliert nachweislich mit dem Kaufverhalten von Kunden: Emotional gebundene Kunden kaufen mehr und öfter, sind weniger anfällig für Konkurrenzangebote, sie verzeihen Fehler und Pannen leichter und empfehlen das Unternehmen aktiv weiter. Deshalb wirkt sich die emotionale Kundenbindung messbar auf den wirtschaftlichen Erfolg aus: Der Grad der emotionalen Kundenbindung korreliert mit der Umsatzrendite und anderen wirtschaftlichen Kennzahlen (z.b. EBIT, Umsatzwachstum in Prozent, Produktivität, Rohgewinn in Prozent und Entwicklung des Marktanteils des erfolgreichsten Produkts ). Das Detecon CEM Framework Das Detecon CEM-Framework fasst die Ergebnisse der Expertenbefragung sowie der Erkenntnisse aus Kundensicht zu einer ganzheitlichen Darstellung der Elemente eines praxisorientierten Customer Experience Managements zusammen 3. Diese Elemente weisen vielfältige Interdependenzen in einem komplexen Regelkreislauf auf. Deswegen kann nur durch systematische und orchestrierte Gestaltung aller Faktoren der langfristige Erfolg von CEM- Maßnahmen sichergestellt werden. Ziel des CEM Frameworks ist die Schaffung von profitablen Kundenerlebnissen durch Erfüllung bzw. Übererfüllung von Erwartungen und Verhinderung der Untererfüllung von Erwartungen. Customer Insight Produkt- & Markenkommunikation Marke Design Produkt/Service Marken-Halo Qualitäts- & Performance Management Erwartung Customer Experience Erfüllung Customer Insight CEM-Maßnahmen Design Interaktionen HR-Excellence & Kanalsynchronisation Quelle: Detecon Abbildung 2: Das Detecon CEM-Framework 3 Im Kapitel 6 werden die für das CEM Framework relevanten Elemente und deren Interdependenzen erörtert. 7

9 > Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Handlungsempfehlungen für Ihr CEM Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse im Rahmen der Befragung wurden zehn Handlungsempfehlungen zur optimalen Ausgestaltung von Customer Experience Management entwickelt: Ein exzellentes Customer Experience Management setzt voraus, dass Sie Wissen, was Kunden wirklich wollen, um systematisch Ansatzpunkte zur Optimierung zu erkennen. Im zweiten Schritt gilt es, Ihre Kernleistung entsprechend den Kundenbedürfnissen zu erbringen: Verstehen Sie die Qualität und Verlässlichkeit Ihrer Basisleistung als Pflicht. Identifizieren Sie frühzeitig Faktoren für mögliche Kundenunzufriedenheit und Springen Sie für Ihre Kunden ein, wenn es mal nicht klappt! d.h. sorgen Sie mit schnellen und unkomplizierten Lösungsansätzen dafür, Fehler gegenüber Kunden zu beheben. Anschließend gehen Sie gezielt die Kreation des positiven Kundenerlebnis als Kür an. Begeistern Sie Ihre Kunden und schaffen Sie durch individuelle Erlebnisse eine emotionale Bindung an Ihr Unternehmen. Erfüllen Sie Ihr Markenversprechen indem Sie sicherstellen, dass der Kunde ein konsistentes Bild von Ihnen erhält. Bei jedem individuellen Erlebnis müssen Markenwerte und Unternehmensidentität übermittelt werden. Verstehen Sie Ihre Mitarbeiter als Schlüssel zum Erfolg und versetzen Sie diese in die Lage, direkten Einfluss auf das Kundenerlebnisse zu nehmen und Kunden im Rahmen einer konsistenten Unternehmensidentität individuell begeistern zu können. Realisieren Sie dabei auch die Chancen, die eine gezielte Erfolgskommunikation für Ihre Marke bietet, indem Sie Erfolge erfolgreich kommunizieren. Denn Mitarbeiter schätzen das eigene Unternehmen häufig schlechter ein als ihre Kunden. Nutzen Sie zusätzlich auch die Kunden als Mitarbeiter Ihres Unternehmens, denn sie kennen Ihre Stärken und Schwächen am Besten. Setzen Sie dieses Wissen systematisch zur Verbesserung ein, und beziehen Sie Kunden in Veränderungen ein. Schaffen Sie Positive Erfahrungen durch Partizipation und gleichen einen häufig geringen Einbezug von Kunden bei Telekommunikationsprodukten über die Einbindung des Kunden in kontinuierliche Verbesserungsprozesse aus. Sie werden es ihnen durch positive Mundpropaganda danken. Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar, die im Rahmen von CEM konzipiert werden, um Ihre CEM- Investments erfolgreich und nachhaltig zu gestalten. Die Studie zeigt, dass sich CEM im Kundenmanagement vieler Telekommunikationsunternehmen bereits wieder findet und großes Potenzial hat, aktuelle CRM-Konzepte sinnvoll zu ergänzen. Lesen Sie mehr, über die vielfältigen Chancen die Customer Experience Management Ihrem Unternehmen bietet. 8

10 Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie < 3. Trends in hoch kompetitiven Telekommunikationsmärkten Die Trends und die dynamische Entwicklung auf dem Telekommunikationsmarkt bilden den Handlungsrahmen und Ausgangspunkt für die CEM Aktivitäten von Unternehmen: Diese Studie betrachtet den B2C-Telekommunikationsmarkt, der tief greifende technologische, organisatorische und wettbewerbliche Veränderungen durchläuft. Der Markt ist im Kern ein Hochleistungsmarkt, der technologisch fortgeschritten, gesättigt und hoch wettbewerbsintensiv ist 4. Telekommunikationsmärkte sind weitestgehend dereguliert. Weltweit müssen Telekommunikationsanbieter heute auf zunehmend kompetitiven Märkten bestehen, wobei die Wettbewerbsintensität in gerade erst liberalisierten Märkten deutlich schneller zunimmt als es bei den früh liberalisierten Märkten der Fall war. Zudem treiben der technologische Fortschritt und die damit verbundene Nachfrage nach neuen Leistungen und größerer Bandbreite den Markt voran. Dies ist der Hintergrund für die Analyse und Gestaltung von CEM-Aktivitäten im Rahmen dieser Studie. 3.1 Überblick über aktuelle Herausforderungen Fünf Herausforderungen liberalisierter Telekommunikationsmärkte sind für Customer Experience Management besonders relevant. Sie betreffen das gesamte Marktspektrum von der Marktstruktur und -entwicklung, der (Re-)Strukturierung der Anbieter, über die Neudefinition der Produktpalette bis zur Markenbildung und Vermarktung. Herausforderung 1: Hohe Wettbewerbsintensität bei abnehmendem Wachstumspotenzial und steigendem Preisdruck. In vielen Telekommunikationsmärkten ist die Phase stürmischen Wachstums im Mobilfunk- und Breitbandbereich vorüber, bzw. schon in Stagnation übergegangen 5. Das Geschäft mit Daten und Content entwickelt sich hingegen positiv, wenn auch durch die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 und 2009 gedämpft 6. Mobilfunk Obwohl die Anzahl der Mobilfunknutzer allmählich stagniert, wächst die Anzahl neuer Mobilfunkanschlüsse stetig weiter. Bereits seit einigen Jahren liegt die Mobilfunkpenetration (Anzahl der SIM-Karten je Einwohner) über 100% (aktuell in Europa 131%) 7 Hier wird weiteres Wachstum erwartet: In Deutschland beispielsweise durchschnittliche 1,7 Anschlüsse pro Einwohner 8 in Zu begründen ist dies damit, dass etliche Nutzer mittlerweile zwei oder mehr Mobiltelefone besitzen, außerdem gibt es temporäre Überschneidungen der Vertragslaufzeiten bei Providerwechseln. Ein weiterer wichtiger Grund ist die zunehmende Verbreitung von Datenkarten (z.b. in Note- und Netbooks, UMTS-USB-Sticks, etc.) und das stetige Wachstum sogenannter M2M-Karten (Machine to Machine), zum Beispiel in Kraftfahrzeugen oder in Smart Meters. 4 Indikatoren hierfür sind eine fortgeschrittene Fixed-Mobile-Konvergenz (FMC) und Telco- Media-Konvergenz (TMC), eine hohe Anzahl an Wettbewerbern, ein niedriges Preisniveau sowie eine hohe Mobilfunk- und Breitbandpenetration. 5 vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 4ff und S. 16ff 6 vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 8f 7 vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 3 8 vgl. Pyramid Germany Forecast Q

11 > Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk nehmen ab $60,00 $50,00 $40,00 $50,91 $48,57 $45,23 $46,00 $45,70 $39,96 $38,11 $38,46 $40,37 $39,28 $30,00 $25,50 $23,93 $20,00 $21,08 $19,67 $18,91 $16,13 $15,03 $14,70 $14,49 $14,24 $10,00 $11,64 $10,98 $9,09 $7,81 $8,57 $7,42 $6,64 $6,36 $6,23 $7,01 $0,00 $5,42 $5,47 $5,32 $5,70 $6,04 $5,47 $5,37 $5,75 $6,28 $6, A 2005A 2006A 2007A 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E 2013E Quelle: Pyramid Research Forecast Q4/2008 Prepaid Postpaid Voice Data Abbildung 3: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk, Deutschland (geschätzt) in US-$ Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss im Festnetz nehmen ab $45,00 $40,00 $35,00 $38,94 $37,21 $35,48 $33,82 $36,77 $34,01 $33,02 $33,14 $33,49 $33,65 $30,00 $25,00 $20,00 $15,00 $10,00 $5,00 $0,00 $31,24 $33,28 $33,69 $27,18 $26,91 $26,57 $28,47 $29,65 $26,05 $27,74 $16,00 $14,91 $15,16 $13,00 $14,10 $13,19 $12,35 $11,58 $0,00 $0, A 2005A 2006A 2007A 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E 2013E Quelle: Pyramid Research Forecast Q4/2008 Voice Telephony ARPS Internet Service ARPS IPTV/Video Service ARPS Abbildung 4: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Festnetz, Deutschland (geschätzt) in US-$ 10

12 Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie < Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss (ARPS Average Revenue per Subsciber) hingegen sinken tendenziell schon seit einigen Jahren (vgl. Beispiel Deutschland in Abb. 3). Den Hauptanteil am Umsatz macht dabei weiterhin die Sprachtelefonie aus, wobei sich Datenanwendungen einer immer größeren Beliebtheit erfreuen. Insgesamt wird für Europa eine durchschnittliche Wachstumsrate der Datenumsätze in Höhe von 25% erwartet. 9 Festnetz Auf dem Festnetzmarkt hat es die stärksten Veränderungen im Bereich der DSL-Breitband- Anschlüsse gegeben. Mittlerweile sind in Europa über 55% aller Haushalte im Besitz eines Breitbandanschlusses 10. Verbunden damit ist der Rückgang der Schmalbandanschlüsse. Das Wachstum im DSL-Bereich hat sich allerdings stark verlangsamt. Relativ neu im Markt ist das digitale Fernsehen über IP-TV und die damit einhergehende Nutzung der Glasfasertechnologie (FTTx). Hier sind weiterhin hohe Wachstumsraten (europaweit 26% p.a.) zu erwarten, wobei sich aber Prognosen für einzelne Länder deutlich unterscheiden 11. Dies hängt u.a. mit dem unterschiedlichen Ausbaugrad alternativer Infrastrukturen (z.b. Kabel) zusammen. Auch im Festnetz gehen durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss zurück (vgl. Abb. 4). Fixed Mobile Convergence Technisch konvergente FMC-Produkte werden in Europa in der näheren Zukunft nicht zum Massengeschäft: Bis 2013 werden nur 0,82% der Bevölkerung FMC-Anschlüsse nutzen. 12 Ein starker Trend im Markt ist dagegen die Produktbündelung von Mobilfunk und Breitbandleistungen. Herausforderung 2: Rekonfiguration der Wertschöpfungskette zurück zum Universalanbieter. Die tief greifenden Veränderungen der gesamten Telekommunikationsindustrie durch neue Technologien, erweiterte Dienste und veränderte Kundenansprüche spiegeln sich im Wandel der Wertschöpfungskette wider. Die stagnierenden Umsätze in den traditionellen Kernbereichen der Sprachübertragung, insbesondere im Festnetzgeschäft, erhöhen den Druck durch Wettbewerber und Shareholder. Wachstumspotenziale lassen sich in den saturierten Märkten nur durch neue Dienste und Produkte wie IPTV, VoD und Fixed-Mobile-hybride-Produkte erschließen. Das Angebot dieser Dienste erfolgt zunehmend gebündelt in Form von Triple-Play- und Quadruple-Play-Produkten aus einer Hand. Investitionen in Breitbandtechnologie (z.b. UMTS, HSDPA, VDSL), Übertragungstechnologie (z.b. IP, IMS, SIP) Datenkompression (z.b. MP3, H.264, MPEG-4) und infrastrukturelle Fortschritte wie Breitbandanschlussverbreitung bilden die essentielle Grundlage für diese neuen Angebote. Vor dem Hintergrund sinkender Umsätze je Anschluss im Schmalband- und DSL-Bereich und einer entsprechenden Entwicklung im Mobilfunk, müssen Ausbauentscheidungen gezielt getroffen werden, da die Investitionsspielräume beschränkt sind und ein großflächiger Ausbau teuer ist. 13 Andererseits ist der Ausbau unumgänglich, um der zunehmenden Konkurrenz alternativer Breitbandangebote (z.b. von Kabelnetzbetreibern) begegnen zu können. Um konvergente und gebündelte Produkte anbieten zu können, werden vormals separiert geführte Mobilfunk- und Internet Service-Provider (ISP) zunehmend mit der Festnetzsparte zusammengeführt, bzw. Kooperationen zwischen Partnern aus den entsprechenden Bereichen geschlossen. 9, 10 vgl. IDC European Telecom Services Database Q vgl. IDC European Telecom Services Database Q2 2009, CAGR für Deutschland bis %, für die Niederlande 23%, für Italien 47% 12 vgl. IDC European Telecom Services Database Q vgl OECD: Communications Outlook 2009, S

13 > Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Herausforderung 3: Erweiterung der Produktpalette durch Entwicklungen wie Fix-Mobile Convergence und Telco Media Convergence Weiter ist eine Erweiterung der Produktpalette im Rahmen von FMC, TMC, Triple-Play und Quadruple-Play zu erkennen 14. Dazu gehören Produkte aus dem Bereich Content, wie z.b. IPTV, VoD, Music-on-Demand (MoD), aber auch das Angebot von mobilen, stationären oder kombinierten (hybriden) Sprach- und Datendiensten. Damit verbunden ist eine Ausdifferenzierung des Portfolios von Endgeräten, wie Set-Top Boxen, VDSL/WLAN Routern, Smartphones (u.a. mit WLAN, GPS und Multimediafähigkeit), IP-Telefonen und gänzlich neuen Endgerätekategorien wie Multimedia-Festnetztelefonen. Diese Erweiterung erhöht die Anforderungen an das Komplexitätsmanagement in Vertrieb und Service. Der Erfolg des iphones für seine jeweiligen exklusiven Vertriebspartner zeigt, dass in dieser Entwicklung auch erhebliche Chancen für den Telekommunikationsanbieter liegen. 15 Mobile Convergence Home Kategorie Beispiel Betriebssystem Feature Phone Nokia 1680 classic Sony Ericsson S312 Proprietär Smartphone Blackberry Bold Symbian, Windows Mobile, Nokia N900 Android OS, RIM High End Smartphone Apple Iphone 3GS Iphone OS, Windows Android My-touch 3G Mobile, Android OS Smartbook (UMPC) Sony Vaio P Goolge/Android OS, Wistron Pursebook Windows 7, Linux Netbook Macbook Air Mac OS X, Windows 7, Asus Eee Pc Linux Tablet PC Microsoft Courier (Konzepte) Apple Tablet (Konzepte) Mac OS X, Windows 7 Notebook IMB Thinkpad Mac OS X, Windows 7, Dell XPS Linux Media Phone Openpeak Media Phone Touch Revolution NIMble Proprietär Home Computer Dell Vostro Series Mac OS X, Windows 7, Apple IMac Linux TV (mit CPU) Samsung 8000 Sony Bravia Z Series Proprietär Abbildung 5: Neue Endgerätekategorien Darüber wollen viele Telekommunikationsanbieter in kommunikationsnahen Geschäftsfeldern wie z.b. Smart Metering und Home Management oder Assisted Life (Telemedizin, Alarmierungsgeräte für Senioren etc.) Fuß fassen. Hinter der Ausweitung der Produktpalette stehen vor allem zwei Motive. Zum einen neue Märkte mit Wachstumspotenzial zu erschließen und zum anderen den Kunden langfristig auch in hoch kompetitiven Märkten an das Unternehmen zu binden. Insbesondere durch Basisleistungen und den Zusatznutzen einer gezielten Bündelung von Produkten oder Eigenschaften. 14 vgl. Ovum: Regional telecoms trends: Western Europe 04/2009, S vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 8f 12

14 Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie < In diesem Umfeld muss sich die Telekommunikationsbranche gegen Konkurrenz technologien etablierter Sat-TV und Kabelnetzbetreiber behaupten (die auch Leistungen im Kernbereich der Telekommunikation anbieten z.b. Breitband und Sprachdienste). Dazu muss der Kunde nicht nur mit der technischen und wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit der Kernleistung überzeugt werden, es sind auch Akzeptanzhürden beim Kunden zu überwinden. Gerade in dieser Hinsicht ist CEM ein essentieller Erfolgsfaktor. Herausforderung 4: Von Konvergenz zu Cross-Usability und Ubiquität Konvergenz ist ein vielbemühtes Schlagwort, das Telekommunikations- und IT-Anbieter schon länger propagieren und mit unterschiedlichem Erfolg für sich nutzen, und das durch Konvergenzentwicklungen wie Fixed Mobile Convergence (FMC) und Telco Media Convergence (TMC) jetzt greifbarer wird. Gleichzeitig wird deutlich: Konvergenz ist nicht genug, Cross-Usability bzw. Ubiquität sind aus Kundensicht die relevanten Anforderungen. Den Kunden interessiert nicht mit welcher Technologie seine Daten übermittelt oder die von ihm genutzte Funktionalität unterstützt wird. Die einfache, intuitive und sichere Nutzung steht für ihn im Vordergrund. Telekommunikationsunternehmen greifen dies z.b. in der gezielten Produktentwicklung unter Schlagwörtern wie e-home oder Connected Life and Work auf. Schon diese Namensgebung verdeutlicht im Gegensatz zu früheren, eher technisch getriebenen Produktbenennungen bereits den Nutzungskontext. Diese begrüßenswerte Tendenz darf sich aber im Produktbranding nicht erschöpfen. Eine konsistente, auf Einfachheit und Usability ausgerichtete Customer Experience in der Vor-Kaufsphase (und für Pilotkunden auch in der Start-/-Erkundungsund Nutzungsphase) ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor bei der Beseitigung von Akzeptanzhürden von neuen Produkten. 16 Herausforderung 5: Steigerung der emotionalen Bindung durch differenziertes Branding Im Telekommunikationsmarkt sind klassische Unternehmensmarken erfolgreicher als Produktmarken. Aufgrund des schnellen technischen Fortschritts sind die Produkte meist zu kurzlebig für den Aufbau einer separaten Produktmarke mit stabilen Eigenschaften. 17 Folgende Marketingstrategien sind im Markt zu beobachten: Die Anzahl der Geschäftsbereichsmarken (Festnetzmarke, Mobilfunkmarke, Geschäftskundenmarke etc.) geht zurück, was mit der Entwicklung zurück zum Universalanbieter zusammenhängt. Auch bei multinational aktiven Telekommunikationsunternehmen ist ein starker Trend zur internationalen Dachmarke erkennbar. 18 Andererseits ist eine zunehmende Verbreitung von Segmentmarken zu beobachten. Multi-Brand-Strategien stellen für Telekommunikationsdienstleister u.a. eine Angriffsstrategie dar (z.b. von der Kernmarke differenzierte Billigmarken). Darüber hinaus ist es über Segmentmarken auch einfacher besondere Zielgruppen zu adressieren. Beispiele hierfür sind Ethno Brands wie z.b. Ay Yildiz (für türkischstämmige Kunden in Deutsch land) oder Movida (für Hispanics in den USA) oder Lifestyle-Brands z.b. für Jugendliche oder Senioren. 19 Zusätzlich etabliert sich der Trend zum Co-Branding mit attraktiven Produktmarken, um die eigene Marke mit ergänzenden Markenattributen des Partners aufzuladen (wie z.b. das Apple iphone für AT&T, T-Mobile Deutschland und anderer Exklusiv-Partner). In jedem Fall hat das Branding eine hohe Bedeutung für das Customer Experience Management, da die Marke die Erwartungshaltung der Kunden bezüglich der Produkte, des Services und der Interaktionsgestaltung des jeweiligen Unternehmens stark beeinflusst. Umgekehrt prägt die Customer Experience im konkreten Nutzungs- und Interaktionskontext wesentlich das Markenbild eines Unternehmens. Eine Markenidentität lässt sich gegenüber einer abweichenden Customer Experience nicht dauerhaft erfolgreich kommunizieren. 16 vgl. TM Forum: TMF Insights Report Customer Experience Management, 09/2009, S vgl. Detecon Opinion Paper: Internationale Markenpositionierung und Einsichten aus der Gehirnforschung, 08/2009, S vgl. ebenda S. 6ff. 19 vgl. Detecon Opinion Paper: Multi-Brand Management in Telecommunications Markets, 08/2007, S. 9ff 13

15 > Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche 3.2 Fokus: Die neue Customer Experience Orientierung In Anbetracht der beschriebenen Herausforderungen im Telekommunikationsmarkt wird der gezielten Gestaltung von Kundenerfahrungen mit Unternehmen eine immer größere Bedeutung beigemessen. Branchenexperten sehen im Customer Experience Management (CEM) bereits eine entscheidende Ergänzung des CRM der nächsten Dekade % von knapp 300 befragten Führungskräften in den USA messen der Customer Experience eine kritische Bedeutung im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie bei mit steigender Tendenz. 21 Der Begriff der Total Customer Experience wurde bereits in 2002 von Berry/Carbone/Haeckel geprägt und beschreibt eine neue Sichtweise auf die Leistungserbringung von Unternehmen 22 : Die Beschreibung von Kundenerlebnissen über den gesamten Kaufprozess von der Informationssuche bis zur Reklamation hinweg. Die Autoren empfehlen die Einzigartigkeit unternehmensspezifischer Leistungserlebnisse beim Kunden zu nutzen, um sich vom Wettbewerb abzugrenzen. Vorraussetzung hierfür ist die übergreifende Sicht auf die Kontakte der Kunden (aus deren Perspektive) mit dem Unternehmen. Alle Hinweise des Kunden sollen genutzt werden, um sein Erleben der unternehmerischen Leistung zu verbessern. Seither haben sich die Ideen von Berry et al. über verschiedene Ansätze in der Praxis entwickelt und in der Telekommunikationsbranche als Customer Experience Management durchgesetzt. CEM ist in einigen Telekommunikationsunternehmen bereits als Organisationseinheit etabliert und wird immer öfter zum Gegenstand von Detecon-Projekten bei nationalen und internationalen Kunden. Sicher ist, dass CEM ein großes Potenzial hat, aktuelle CRM-Konzepte sinnvoll zu ergänzen. In den folgenden Kapiteln wird Customer Experience Management auf Basis von Experten- und Kundenbefragungen im Rahmen einer Marktstudie durchleuchtet. Die Ergebnisse werden im Detecon CEM Framework konsolidiert. Abschließend fassen die Handlungsempfehlungen die Ergebnisse für eine optimale Gestaltung von Kundenerlebnissen zusammen. 20 J. Hauk, C. Jost, A. Luyken, C. Schulz (2007): Detecon Studie CRM 2010 and Beyond Chancen und Herausforderungen für Telekommunikationsunternehmen in Höchstleistungsmärkten, Eschborn. 21 Temkin, Bruce D (2008): Obstacles To Customer Experience Success, Forrester. 22 LL. Berry, Lewis P. Carbone und Stephan H. Haeckel (2002): Managing the Total Customer Experience, MIT Sloan Management Review, Spring 2002, Volume 43, Number 3. 14

16 Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie < 4 Expertenbefragung Methode und Befragte der Studie Bei unserer Befragung von 37 Experten aus 29 verschiedenen Institutionen über Face-to-Face-, Telefoninterviews, sowie Onlinefragebögen sind 30% der Befragten dem C-Level zuzuordnen. Dies hebt hervor, dass Customer Experience Management mittlerweile in den Führungsetagen als wettbewerbsrelevant wahrgenommen wird. Neben Experten aus dem Telekommunikationsmarkt wurden auch Entscheider aus anderen Branchen und Wissenschaftler befragt, um vielschichtige Erfahrungen bei der Erstellung der Studie berücksichtigen zu können. Es ist davon auszugehen, dass viele der Studienergebnisse daher auch auf andere Branchen übertragen werden können. Einige Organisationen verfügen bereits über Funktionsbereiche mit CEM als zentraler Aufgabe (19% der Befragten). Ebenso findet CEM in den unterschiedlichsten Märkten, national wie international (Befragte aus 10 Ländern und 4 Kontinenten), großes Interesse und etabliert sich als übergreifende Unternehmensstrategie. 37 Experten und Manager aus 29 Institutionen Andere Branchen Telekommunikation Wissenschaft Abbildung 6: Übersicht über die Studienteilnehmer (Auszug) 4.1 CEM aus Sicht von Experten Aufgabenverständnis von Customer Experience Management Unter Customer Experience Management verstehen 53% der Befragten das Schaffen von positiven Erlebnissen für den Kunden. Dabei ist vielen die Konsistenz der Kundenerlebnisse über alle Customer Touchpoints und Geschäftsvorfälle hinweg wichtig (42%) die horizontale Perspektive. Die vertikale Perspektive, also die Schaffung von konsistenten Erlebniswelten mit der Marke, sowie die Erfüllung des unternehmerischen Leistungsversprechens werden noch vernachlässigt. Hier gaben nur 8% der Befragten im offenen Interview an, dass Customer Experience Management über die Marke geprägt wird. 15

17 > Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Die Einnahme der Perspektive des Kunden (36%) zur besseren Gestaltung der Interaktionen mit ihm (31% der Befragten) sind wichtige Aufgaben des CEM. 19% verstehen darüber hinaus CEM als Lernprozesse zwischen Kunden und Unternehmen zur Optimierung der Leistungserstellung. Die Berücksichtigung von Emotionen im Kaufprozess sowie die Vermeidung von negativen Erfahrungen (jeweils 17% der Befragten) geben einen Hinweis darauf, dass die Herstellung von Loyalität und Kundenbindung wichtige Aufgaben des CEM sind (vgl. Abbildung 7). Was verstehen Sie unter Customer Experience Management? Kundenerlebnisse schaffen 53 % Konsistenz (über alle CTP sowie Geschäftsvorfälle) 42 % Einnahme der Kundenperspektive 36 % Gestaltung von Kundeninteraktionen 31 % Lernprozessen zwischen Kunden und Unternehmen 19 % Berücksichtigung von Emotionen im Kaufprozess 17 % Negative Erfahrungen vermeiden 17 % Marken als zentraler Punkt 8 % Quelle: Detecon Abbildung 7: CEM Verständnis der Studienteilnehmer (kategorisiert) Besonders relevant sind Erfahrungen Beziehungsintensität der Vorkaufsphase 32 % der Kaufphase 21 % mit den in Basisleistungen Informationssituationen der Nutzungsphase 15 % 24 % 15 % bei Störungsfällen 47 % der Retetionphase bzw. im Churnfall 15 % Generell sind alle Erfahrungen von besonderer Bedeutung 41 % Zeit Quelle: Detecon potenzielle Kunden aktuelle Kunden verlorene Kunden Verlauf der Kundenbeziehung Abbildung 8: Relevanz von Kundenerfahrungen nach Phase des Kundenlebenszyklus (Nennungen in % der Befragten) 16

18 Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie < Bill Price Geschäftsführer & Gründer von Driva Solutions, ehemaliger Global Vice President von Amazon und Autor des Bestsellers Best Service is no Service How do you understand Customer Experience Management? CEM is the art and science of figuring out what each customer wants and needs, then surpassing their requirements in a cost-effective, consistent manner that creates an awesome impression on them. Which customer experiences are most important for companies? The most important ones are before someone buys something from you, after someone bought something from you and when something goes wrong. How do your clients record and analyze customer experience with their company? One way is to analyze unstructured data and unstructured speeches. But this also implies feedback loops to integrate the voice of the customer into their daily work. When a customer has a problem they can act directly and solve the problem. Another way is to use WOCAS (What our Customers are saying?). It is an instrument we have developed for a better understanding of the customer. Do you think it is important to generate different experience depending on the type of customer or of the product or on other categories? Yes, regarding to the customer you should separate your most important ones and the new ones. For the products you should generate different experience based on complexity or newness of the products for each customer. Doubtless customer experience is heavily influenced by regional and cultural differences. This is an often underestimated factor. What are your key factors for success in managing customer experience? Listen to your customers. Act in order to the voice of your customer. Be proactive to prevent your customer from bad experience. Relevanz von Kundenerfahrungen in den Kundenlebenszyklusphasen Die Frage, welche Kundenerfahrungen entlang des Kundenlebenszyklus besonders relevant für ein Customer Experience Management sind, teilt die Befragten in zwei Lager. 41% meinen, dass alle Erfahrungen relevant sind. Customer Experience Management wird von diesen Befragten als kontinuierliche und zuverlässig positive Erfahrungsbestätigung beim Kunden verstanden. 47% halten nur ganz bestimmte Momente für CEM-relevant. Von diesen sogenannten Moments of Truth wird für die Telekommunikationsbranche vor allem der technische Störungsfall als bedeutsam genannt. Wegen des deutlich höheren emotionalen Engagements des Kunden bei Kaufentscheidungen, wie z.b. für IPTV oder komplexen Installation von integrierender Hardware im privaten Haushalt, halten 53% die (Vor)kaufsphase mit kanalübergreifender Informationssuche des Kunden, Beratung und Verkaufsanbahnung bis hin zur Buchung für besonders relevant für Kundenerlebnisse (vgl. Abbildung 8). 24% der Befragten halten die Nutzungsphase ebenfalls für besonders relevant für Kundenerfahrungen. Im Festnetzbereich resultiert diese Bedeutung aus dem komplexen Prozess von Endgeräteversand, über Bereitstellung bis hin zur Installation vor Ort und Hilfe bei der Inbetriebnahme zur ersten Nutzung. Im Mobilfunk gestaltet sich die Phase zwischen Kauf und erster Nutzung deutlich einfacher und wegen des hohen emotionalen Involvements bei der Auswahl eines mobilen Endgerätes bei Vertragsabschluss oder -verlängerung ebenso bedeutsam für den Kunden und damit für das CEM. 17

19 > Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Beabsichtigte Kundenerfahrungen durch CEM Im Laufe der Entwicklung des Telekommunikationsmarkts wurden Kommunikation, Angebote und Werbung emotionaler. Die Gefühle bzw. Erfahrungen und Erlebnisse der Kunden, welche aus Sicht der Befragten von besonderer Bedeutung sind lassen sich in drei Kategorien einteilen: Marken bezogen Gefühl der Wertschätzung Verlässlichkeit/Vertrauen 30 % 33 % Produkt bezogen Individuelle Bedürfnisbefriedigung Begeisterung Konsistente Erlebnisse 18 % 30 % 42 % Interaktions bezogen Einfachheit Kompetenz 12 % Proaktivität 9 % 18 % Quelle: Detecon Abbildung 9: Beabsichtige Kundenerfahrungen durch CEM (1) Unternehmens- bzw. markenbezogene Erlebnisse: Wegen der Sättigung des Marktes gewinnen die Bestandskunden des eigenen oder fremden Unternehmens an Bedeutung. 33% der Befragten möchten dem Kunden gegenüber Wertschätzung demonstrieren. Dies erfolgt indem man sich um das Vertrauen des Kunden bemüht, wodurch zusätzliche Wechselbarrieren errichtet werden sollen für immerhin 30% der Befragten sind die Vermittlung von Verlässlichkeit und die Vermittlung von Vertrauenswürdigkeit wichtige Kundenerfahrungen. Viele Befragte begründen die hohe Relevanz von positiven Erlebnissen in der Kundenbeziehung zudem durch deren unternehmensspezifische Ausgestaltung, die aus Kundensicht nicht beliebig ersetzbar und ein wesentlicher Differentiator im Wettbewerb sind. (2) Produktbezogene Erlebnisse: Die Befriedigung individueller Bedürfnisse des Kunden wird als wichtigste Erfahrung und Vorraussetzung für den Erfolg genannt (42% der Befragten). Grund hierfür ist der Trend von reinen Zugangs-Produkten zu Mehrwertdiensten und die steigenden Bedeutung von FMC- und Bundle-Produkten als Wachstumstreiber für den Telekommunikationsmarkt. Auch die Begeisterung für neue und innovative Produkte wird als besonders relevant gesehen (30% der Befragten). Als eines der Top-5 Erfahrungsziele wird von 18% der Befragten die Schaffung konsistenter Erlebnisse für den Kunden genannt: Die Erwartungen der Kunden an die Marke und die Erlebnisse während der Betreuung durch das Unternehmen müssen an jedem einzelnen Touchpoint konsistent und positiv sein. Wegweisend ist die Konsistenz von Einzel-Erlebnissen im Rahmen des Nutzenversprechens: Der richtige Mix von funktionellen, preislichen und emotionalen Vorteilen wird bestimmend für den Markterfolg zukünftiger Angebote. 18

20 Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie < (3) Interaktionsbezogene Erlebnisse: Schlüssel für den Erfolg von Customer Experience Management ist für viele Befragte das prozess- und kanalübergreifende Denken durch die Einnahme der Sicht des Kunden. Einfachheit bleibt bei der komplexen Dienstleistung Telekommunikation ein Dauerthema (18%); diese Erfahrung zu ermöglichen, wird bei immer kürzer werdenden Innovationszyklen jedoch nicht einfacher werden.als Ergebnis eines modernen Kundenkontaktmanagements sehen 9% der Befragten das Erlebnis von Proaktivität des Unternehmens durch den Kunden. Gerade durch das Zuvorkommen vor einer Beschwerde oder durch den offenen Umgang mit Fehlleistungen, wie z.b. einem Netzausfall, prägt ein Anbieter die emotionale Einstellung des Kunden. Dr. Bernd Weber Leiter NeuroImaging - Life & Brain GmbH Kann durch die Neurowissenschaft das Kaufverhalten von Kunden beeinflusst werden? Fokussiert wird sich derzeit hauptsächlich auf die Analyse von Schlüsselreizen, die die Entscheidungsfindung bewusst oder unbewusst beeinflussen. Die Analyse von Vertrauen, Zufriedenheit und Loyalität erfolgt nach dem gleichen Schema ist bis zum heutigen Zeitpunkt aber nicht in einem kommerziellen Fokus durchgeführt wurden. Wie lassen sich zum Beispiel Anreize zu Kaufentscheidungen im Gehirn identifizieren? Im Kernspintomographen besteht die Möglichkeit Erregungen in einzelnen Hirnarealen abzubilden. Dies ist möglich, da bei kognitiven Anstrengungen, beispielsweise zur Entscheidungsfindung, das Gehirn des Menschen einen höheren Bluttransport als in reizfreien Situationen leistet. Mit dem erhöhten Transport von Blut steigt gleichzeitig auch der Sauerstoffgehalt die Zunahme von Sauerstoff im Blut ist über die Aufnahmen des Kernspintomographen erkennbar. So kann abgeleitet werden, welche Hirnbereiche an den einzelnen kognitiven Prozessen beteiligt sind. Was sind nach Ihren Kenntnissen die stärksten Faktoren, um Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität positiv zu beeinflussen? Aus neurologischer Sicht erfolgt die stärkste Einflussnahme durch das Anregen des menschlichen Belohnungssystems und Lernsystems. Zum Beispiel ist das Schaffen von Erfahrungen, die über den Erwartungshorizont des Kunden hinausgehen dafür enorm wichtig. Sehr interessant ist, dass die Vergangenheit bei der Erwartungshaltung, bzw. beim Übertreffen von Erwartungen, eine eher untergeordnete Roll spielt. Dies ist insbesondere im Rahmen von Retentionmaßnahmen zum Ende einer Vertragslaufzeit ein sehr interessanter Aspekt, denn ein Kunde ist aus neurologischer Sicht nicht nachtragend! Dies bedeutet, dass eine neue Angebotsstellung sowohl bei Neu- als auch bei Bestandskunden die gleiche Hirnphysiologie aufweist. Interessant sind vergangene Interaktionen jedoch für die Lernfunktion des Gehirns. Bestimmte Erfahrungen sind wesentlich bedeutsamer als andere, da sich diese Momente im Gedächtnis der Kunden tief verankern. Die Lernfunktion bestätigt die Bedeutsamkeit eines guten Beschwerdemanagements sowie notwendiger Initiativen zur Vermeidung von Beschwerden bzw. Kontakten, die nicht werthaltig für Kunde und Unternehmen sind, wie z.b. ein durch nicht verständliche Rechnungsposten induzierter Kontakt. 19

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