Das AppHaus. Interview mit Daniel Markwig, Chief Instigator und AppHausmeister des SAP AppHaus in Heidelberg

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1 Interview mit Daniel Markwig, Chief Instigator und AppHausmeister des SAP AppHaus in Heidelberg Das AppHaus SAP holt Kunden zu kreativen Workshops in das AppHaus. Eine Erfolgsgeschichte, wie Daniel Markwig resümiert. Der Designer, auch liebevoll AppHausmeister genannt, hat das Haus zusammen mit seinem Team konzipiert. Er gewährt Einblicke in die Entstehung und Wirkungsweise des Hauses und weiß um das Glück, zur rechten Zeit mal nicht im Fokus zu stehen 14 Detecon Management Report blue 2015

2 DMR: Innovation und Förderung von Kreativität sind in vielen Unternehmen Top-Themen. Wie sieht das bei SAP aus und welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang das AppHaus? D. Markwig: Wir sind ein Technologieunternehmen. Innovation wird bei uns deshalb immer in Verbindung mit technischen Entwicklungen gesehen. Mitunter ist es schwierig, zu übermitteln, dass die tollste Neuentwicklung immer nur so gut ist wie die Anwendungsfälle, die man dafür findet. Das Team, das das AppHaus betreibt, ist das Design- und Co-Innovation-Center, wir machen hier vor allem Co-Innovationsprojekte mit Kunden. Das Hauptziel liegt deshalb darin, aus einer benutzerzentrierten Betrachtungsweise angemessene Lösungen für den Kunden zu finden. Wir betrachten sehr stark den Endnutzer, die Kunden von Kunden, und versuchen, Anwendungsfälle zu lösen. Dabei hoffen wir, dass die Lösung möglichst innovativ ausfällt. Hierfür eignet sich sehr gut ein Design-Thinking-Ansatz. Man muss zunächst den Problemraum erkunden, um herauszufinden, was für Probleme wir damit lösen könnten. Dann erst denkt man, was die konkrete Lösung dafür sein könnte. Könnte es die neue SAP HANA Datenbank sein oder ein Produkt, das wir seit 20 Jahren haben, oder etwas, was wir ganz neu bauen müssen? Beim Finden des richtigen Problems hilft uns das AppHaus. Hier können wir dem Kunden einen Raum bieten, wo er sehr offen und ungestört darüber reden kann, was er erreichen will. Der Kunde kann sich sehr stark auf sich selbst fokussieren. Das ist ein anderer Blickwinkel als ihn viele klassische Verkaufs- oder Beratungssituationen bieten. Wir sagen nicht, dass wir eine tolle Lösung haben, die für den Kunden passt, sondern gehen mit dem Kunden in den Dialog. Das wird durch den Space [Raum im AppHaus] unterstützt. DMR: Wird der Kundenkontakt über andere Einheiten von SAP hergestellt oder akquirieren Sie Ihre Kunden selbst? D. Markwig: Sowohl als auch. Zirka 60 Prozent unserer Aufträge kommen über unsere existierenden Accounts oder über Board-Anfragen. Für die anderen Prozent machen wir eigenes Business Development und bieten bestimmte Design Services an. Immer mehr Kunden, mit denen wir vorher keinen Kontakt hatten, kommen explizit auf ihre Accounts zu und sagen, dass sie von dem AppHaus gehört haben und mit uns zusammenarbeiten möchten. Wir werden also immer mehr angefragt, ohne uns explizit aufdrängen zu müssen. Somit ist das AppHaus für mich definitiv eine Erfolgsgeschichte. DMR: Sie hatten gerade Design Thinking als Methodik angesprochen. Es gibt klassische Zentren wie das Customer Experience Design bei Swisscom, die ganz bestimmte Methodiken anbieten. Wie muss man sich das bei Ihnen vorstellen? D. Markwig: Definitiv gehen wir methodisch im Sinne von Design Thinking, User Centered Design und Customer Co-Innovation vor. Allerdings passen wir unsere Toolbox für jedes Projekt an ein Luxus, den wir uns durch ein sehr breites Skillset im Team leisten können. Positiv ist dabei für uns, dass wir ein Teil der Produktentwicklungsorganisation, nicht der Vertriebs- oder Consulting-Organisation sind, und damit kein Profit Center. Wir können fordern, dass wir zum Beispiel statt 20 Mann-Tage 50 für ein Projekt brauchen. In so einem Fall haben wir die Möglichkeit, die Differenz zu sponsern. Bei einem ersten Projekt mit Kunden machen wir das sogar gerne, um zu beweisen, dass mit einem größeren Investment in Richtung Design und Kunden- oder End-User-Bezug ein besseres Ergebnis erzielt wird. Hier setzen wir auf den Lerneffekt aus unseren vorherigen Projekten. Langfristig muss natürlich das Ziel sein, eine Awareness zu schaffen. Kunden müssen bereit sein, mehr in Design und User Experience zu investieren. DMR: Wie verrechnen Sie das genau? D. Markwig: Wenn bereits Designer-Tage verkauft wurden, können wir aus unserem eigenen Topf ein paar zusätzliche Consulting-Tage des Designers sponsern. Völlig umsonst arbeiten wir natürlich nicht. Dem Kunden muss klar sein, dass er Design kauft. Das Design- und Co-Innovation Center, welches das AppHaus betreibt, ist ein Design-Team innerhalb der Produktorganisation von SAP. Das heißt, dass wir im Team Projektmanager und Designer haben, keine eigenen Entwickler. Natürlich muss unser Vorgehen kostenneutral sein oder, besser noch, gewinnbringend. Unsere Kernaufgabe ist aber zunächst, Top Design zu liefern. Im Notfall sponsern wir ein bisschen etwas dazu, immer langfristig mit dem Ziel im Blick, dass der Kunde den Mehrwert erkennt und irgendwann bereit ist, dafür zu bezahlen. DMR: Sind Sie dabei noch in der Startphase? D. Markwig: Ja. Das hängt allerdings auch sehr stark vom jeweiligen Kunden ab. Kunden, mit denen wir schon sehr lange zusammenarbeiten, sehen durchaus, dass die Qualität der Produkte besser geworden ist und die Folgekosten der Produkte geringer werden, seitdem wir diesen neuen Fokus haben. Es ist ja tatsächlich so, dass man mit einer besseren User Experience weniger Trainings- und Wartungskosten hat, da insgesamt die Fehlerrate beim Benutzer sinkt. Es gibt also eine messbare Verbesserungen bei einer guten User Experience. Die Kunden merken natürlich auch, dass dies ein relevanter Punkt ist. 15 Detecon Management Report blue 2015

3 DMR: Uns interessieren die Themen Raum, Gestaltung, Arbeitsfläche und wie man es schafft, Mitarbeiter darin mitzunehmen. Wie ist Ihre Erfahrung hinsichtlich dieser Themen bei der Konzeption des AppHauses gewesen, vom damaligen Auftrag bis heute? D. Markwig: Das AppHaus hat eine längere Geschichte, die 2011 in den USA beginnt. Ursprünglich war tatsächlich die Idee, ein agiles Entwicklungsteam mit allen relevanten Rollen wie Entwicklern, Designern und Produktmanagern in einem Start-up-mäßigen Gebäude zusammenzubringen und sie dort Apps, also kleine Consumer-Produkte, entwickeln zu lassen. Inzwischen gibt es 13 AppHäuser SAP-weit, die aber alle intern fokussiert sind. Wir hier in Heidelberg sind jetzt das erste Haus, welches nach außen geht, Kunden einlädt und mit ihnen hier arbeitet. Wir haben kein Entwicklungsteam, sondern ein Design-Team. Wenn ich überlege, wie wir hierhin gekommen sind, war das ein erstaunlich agiler Prozess für SAP. Im Februar 2013 hatten wir fünf oder sechs Leute im Team. Aufgrund des Board-Auftrags sollten wir wachsen und brauchten mehr Platz, um mit Kunden zu arbeiten. So entschieden wir uns, ein Projekt-Space anzugehen. Alles sollte bis zum Einzug im Oktober 2013 stehen das ist eine sehr kurze Zeit für ein Großunternehmen. Wenn es die folgenden drei Bedingungen nicht gegeben hätte, wären wir gescheitert: Wir hatten erstens eine sehr gute Unterstützung von unserem COO, der für unseren Teilbereich zuständig ist. Es ging weniger um Geld, das er uns zur Verfügung gestellt hat, als um das Ausräumen vieler bürokratischer Hürden. Auch die Vermieter unterstützten uns großartig, indem sie viel von den Bauarbeiten für uns übernommen haben, vor allem sehr schnell und kurzfristig. Zum Beispiel waren die Türen weiß lackiert und schon auf den LKW geladen, als wir gesagt haben, dass wir rote Türen wollen... also lackierten sie sie noch einmal um. Zweitens hat das Facility Management von SAP sehr wenig Kontrolle ausgeübt, da sie parallel ein sehr großes Facility-Management-Projekt in Potsdam laufen hatten, das Innovation Center von SAP in der Nähe des Hasso-Plattner-Institut. Die kreative Auslegung von Regularien wurde im Nachhinein schnell durch die Begeisterung von Kunden und Kollegen relativiert auch von Facility-Management-Seite selbst. Die dritte Bedingung, die zum Erfolg beigetragen hat, war das Engagement und die Eigenleistung, die das Team in das Projekt eingebracht hat. Wir haben nicht nur alle Entscheidungen selbst getroffen, vom Bodenbelag bis zum Verlauf der Stromleitungen, sondern auch viele Möbel selbst gebaut. Das war letztlich der ausschlaggebende Faktor für die große Begeisterung im Team und bei den Stakeholdern. Es war sehr ungewöhnlich für das, was man von SAP erwartet hätte. DMR: Wie sahen die Absprachen mit Ihnen als Projektleiter aus? D. Markwig: Wir haben drei zentrale Personen im Team, die immer die Fäden beisammen gehalten haben, nämlich unseren People Manager, mich als Projektleiter und eine Mitarbeiterin, die sich sehr stark für den Raum engagiert hat. Es ist aber tatsächlich so, dass wir in einer agilen Art und Weise immer wieder Retrospektiven gemacht haben. Dann haben wir das Team gefragt, wie sie sich fühlen, was gut funktioniert hat und was man verbessern könnte. Im Team hat dann beispielsweise irgendjemand gesagt, dass wir ein Bücherregal haben sollten oder Sitzbänke für den Workshop-Raum. Dann hat die Person, die diese Idee hatte, ein Miniprojekt daraus gemacht, um dies umzusetzen. So ist auch der Sheherazade-Raum mit seiner 1001Nacht-Atmosphäre entstanden. Das Team sollte sich selbst verwirklichen und ein eigenes Zuhause schaffen. Wir nennen das Sense of Ownership : Menschen das Gefühl zu geben, dass sie in ihrer eigenen Welt arbeiten. Fast jeder Mitarbeiter verbringt mehr Zeit in seinem Büro oder bei der Arbeit als in seinem eigenen Wohnzimmer. Warum also sollten die Mitarbeiter nicht auch Einfluss auf die Arbeitsumgebung haben? Natürlich können wir nicht total wild werden, aber bislang haben wir von unseren Gästen und Mitarbeitern das Feedback bekommen, dass sie sich wohlfühlen und das ist ja letztlich das, was wir vermitteln wollen. DMR: Wie haben Sie es geschafft, den Sozialpartner mit ins Boot zu holen? D. Markwig: In der zweiten Woche bekamen wir Besuch von einer Abordnung des Betriebsrates. Sie war explizit mit dem Anliegen hergekommen, uns vor dieser Location zu retten, da es ein Großraumbüro ohne eigene Kantine ist, weit weg vom Campus, damals noch nicht mal mit eigenen Parkplätzen... Diese Erwartungen entsprechen vielleicht dem klassischen SAP-Mitarbeiter. Unser Team ist hier jedoch glücklich und muss nicht gerettet werden. Im Laufe der Diskussion haben wir die Betriebsratsvertreter gebeten, in den Arbeitsbereich der Teams zu gehen und die Kollegen direkt zu fragen, ob sie sich wohlfühlen. Das hat in der Diskussion sehr stark die Perspektive geändert. Wir haben angefangen darüber zu reden, wie man das, was wir hier gelernt haben, vielleicht auch mit nach Walldorf [Hauptsitz von SAP] bringen kann. DMR: Das ist eine wichtige Frage: Wie schafft man es, ein Konzept auf den Konzern zu übertragen? Was sind aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren? 16 Detecon Management Report blue 2015

4 D. Markwig: Aus meiner Sicht sind mehrere Faktoren wichtig. Das Team in solch eine Umgestaltung einzubeziehen, ist für mich auf jeden Fall einer davon. Ich verstehe, dass man nicht jedem Team beliebige Freiheit geben kann, dass es gewisse Regularien geben muss und dass sich auch nicht jeder in dem Maße involvieren möchte, in dem wir das gemacht haben. Die Mitarbeiter in unserem Team sind es einfach gewohnt, physisch mit ihrer Umwelt zu interagieren, nicht nur am Bildschirm. Für sie war es völlig normal, sich zum Beispiel ein Regal zu bauen. Wir haben bei SAP in verschiedenen Projekten gelernt, dass ein iteratives Vorgehen sehr viel hilft. In Walldorf haben wir vor einigen Jahren Räume in Zusammenarbeit mit einem sehr renommierten Möbelhersteller gestaltet. Es sind sehr schöne Räume geworden, aber leider haben sie am Anfang nicht so genau den Teams entsprochen, die die Räume nutzen wollten. Dementsprechend war der Aufwand groß, die Räume wieder anzupassen. Ich kann mir vorstellen, dass man nicht so viel nachbessern hätte müssen, wenn man am Anfang stärker mit dem Team gearbeitet hätte. Eine anderer Faktor ist, dass interne Funktionen von Firmen, sei es IT oder Facility Management, nicht als Service Organisation gesehen werden, sondern als Governance Organisation. Eigentlich erwarten wir aber in einem Team wie unserem, dass Facility Management eine Service Organisation ist. Sicherlich muss man in Zukunft darüber nachdenken, ob sich solche Organisationen nicht auch stärker einen kundenorientieren Ansatz zu eignen machen müssen. DMR: Wir sehen hier eine gute Möglichkeit für das Facility Management, sich zu emanzipieren und weg von der reinen Effizienzoptimierung einer Immobilie hin zu dem Angebot einer eigenen Beratung zu kommen, die optimal bei der Gestaltung einer Umgebung begleitet. Das ist jedoch noch eine schwierige Diskussion im Moment. D. Markwig: Meiner Meinung nach ist das auch eine Generationenfrage. Wir sehen, dass viele Mitarbeiter des Facility Managements, gerade der höheren Ebenen, verstehen, dass sie sich ändern müssten. Aber wie in jeder Firma gibt es dann natürlich auch Personen in den mittleren Schichten, die ihre Fürstentümer schützen. Sie haben häufig eine sehr klare Vorstellung davon, wie die Sachen laufen müssen. Ich kann mir vorstellen, dass man zumindest langfristig durchaus eine sehr gute Beziehung zwischen den Services herstellen kann, die wir in einer Consulting-Funktion durch unser Facility Management anbieten können. Wir sehen, dass unser Space, gerade weil er anders ist, eine besondere Wirkung auf Kunden hat. Diesen Zusammenhang müsste man sich auch ein wenig zu eigen machen und ausnutzen, um innerhalb einer Firma etwas zu bewegen. DMR: Die Gestaltung von Räumlichkeiten ist vermutlich ein stetig andauernder Prozess? D. Markwig: Ja, natürlich. Es ist außerdem sehr wichtig, dass man immer darüber diskutiert, was man damit erreichen will. Das ist eine Frage, die das Facility Management sehr häufig mit Geld sparen! beantwortet. Aber manchmal möchte ich doch vor allem den Kunden überraschen oder ein besonders gutes Arbeitsumfeld bieten oder Kreativität und Kommunikation fördern oder die Produktivität von Software Entwicklern verbessern. Das Nachdenken über diese spezifischen Ziele des konkreten Raumes findet im Moment noch nicht statt. Wenn man aber dahin käme, entfiele auch das Problem, dass man möglichst etwas Neues haben will. Denn dann habe ich die Möglichkeit, mich in diesem Rahmen weiter zu etablieren und meine Anforderungen zu erfüllen, indem ich ab und zu etwas ändere. DMR: Wie kann das Umfeld, gerade in Hinblick darauf, was Sie hier geschaffen haben, kreative Prozesse unterstützen? D. Markwig: Wir haben drei Schlagwörter, die wir positionieren. Erstens das Enablement: Wir ermöglichen es den Leuten, handwerklich kreativ zu werden, indem wir im Sinne von Design-Thinking konzipierte Arbeitsplätze bieten, mit viel Whiteboard-Flächen, mit Stehtischen und mit einer gewissen Flexibilität. Zweitens bieten wir Inspiration, indem wir einen Workshop-artigen Space haben, der zeigt, dass hier wirklich Hands-on gearbeitet wird. Es ist kein Konferenztisch, an dem einer präsentiert und die anderen einfach konsumieren, sondern hier wird tatsächlich eine Atmosphäre der Zusammenarbeit erzeugt. Das dritte Stichwort ist die Permission, also die Erlaubnis, etwas zu tun. Die Leute trauen sich häufig nicht, etwas zu verändern. Da hier alles beweglich ist und unfertig aussieht, erzeugt es eine Atmosphäre von Lass uns doch einfach mal etwas ausprobieren!. Das bezieht sich nicht nur auf den Raum, sondern auch auf den Inhalt der Arbeit. Die Kunden, die wir hierher einladen, sind eher bereit, einfach mal etwas Wildes oder Verrücktes ausprobieren. Sie kommen mit der Erwartung, dass eine Präsentation gezeigt wird sehr schnell werden dann aber die Ärmel hochgekrempelt, die Krawatten fliegen in die Ecke [lacht]. Wir zwingen die Leute, sich den Raum zu eigen zu machen, und stecken sie in Gruppen, die sie nicht erwarten würden. Dadurch sehen die Leute die Hierarchien nicht mehr. Wir hatten kürzlich einen Workshop mit einem großen Unternehmen, an dem vom End User bis zum Vorstand Leute aus unterschiedlichsten Hierarchieebenen teilnahmen. Das Spannende war, dass sie zum Teil nicht wussten, mit wem sie zusammenarbeiten, also erst am Ende des Tages erfuhren, dass sie 17 Detecon Management Report blue 2015

5 Daniel Markwig ist Projektleiter für das AppHaus in Heidelberg im Design & Co-Innovation Center der SAP SE. Er hat Maschinenbau an der TU Kaiserslautern und Integral Design an der Staatlichen Akademie der Bildenden Künste in Stuttgart studiert und arbeitet seit 2005 bei SAP als Designer. Dort gestaltete er Benutzerober flächen für Business Software, war einer der ersten Design Thinking Coaches, begleitete die Einführung von agilen Software Entwicklungsmethoden und arbeitete mit SAP-Kunden, um Produktideen zu entwickeln und zu implementieren. Derzeit ist er für die strategische Weiterentwicklung des AppHaus- Konzepts innerhalb der SAP zuständig. 18 Detecon Management Report blue 2015

6 mit einem Board Member zusammengearbeitet haben und sie diese Person ganz normal geduzt haben. Dadurch erreicht man eine andere Art von Kommunikation und einen anderen Fluss von Information im Rahmen eines Projekts. Beim Aufbrechen von Strukturen ist mir wichtig, dass wir Leute überraschen. Dies muss nicht unangenehm sein, im Gegenteil, es ist meiner Erfahrung nach für die Leute eine sehr angenehme Situation, in die sie gebracht werden: Sie können Verantwortung abgeben, einfach mit dem Flow gehen, sind nicht in der Position, unbedingt liefern zu müssen, sondern können die Situation einfach auf sich wirken lassen. Wir helfen ihnen damit, eine andere Perspektive einzunehmen. Wichtig ist, dass sie sich dabei wohlfühlen, sonst funktioniert es nicht. DMR: Wie schaffen Sie es, jemanden so aus der Komfortzone zu ziehen, dass es für ihn nicht unangenehm ist? D. Markwig: Häufig passiert das automatisch. Die Leute sind so überrascht von dem, was man hier mit ihnen macht, dass sie einfach alles auf sich zukommen lassen, da sie zu diesem Zeitpunkt auch noch nicht verstehen, was man von ihnen will. Sie schlüpfen für den Moment in eine andere Rolle, sollen alles vergessen, was sie heute Morgen noch wussten, und anfangen, anders darüber nachzudenken. Wir wissen natürlich, die Personen später wieder in ihre alten Rollen zurückgehen. Für diesen einen Tag ist es aber wichtig, einmal anders zu denken. DMR: Wie bleibt so etwas nachhaltig bestehen? Kann man mit Blick auf das gesamte Unternehmen einen Spirit erzeugen und etwas an der Kultur ändern? D. Markwig: Für uns steht das Thema Space nicht alleine. Für uns sind People, Process und Space genau die Themen, die zusammen passen müssen. Wir brauchen ein Team sowie ein People und Change Management, das uns befähigt, diesen Space optimal zu nutzen. Wir wollen einen bestimmten Prozess, der auf Design Thinking und Endnutzer fokussiert ist, den wir durch das Team durchführen lassen und durch den Space unterstützen können. Wir wollen dem Team mit dem Space ein zu Hause geben. Das ganze Denken des Facility Managements, wie ich es vorhin beschrieben habe, muss sich ändern. Es ist wichtig, eine Zielorientierung zu haben. Dann kann ich mit meinen Leuten daran arbeiten, diese auch umzusetzen. Das ist exakt das Neue, das vorher nicht da war: Die Teams können mit daran arbeiten, was wir eigentlich haben wollen. Dabei ist es natürlich wichtig, die Grundidee beim Design Thinking zu sehen: Du darfst die Leute nicht fragen, was sie wollen, sondern Du musst herausfinden, was sie brauchen. DMR: Das Thema Innovationskultur ist im Moment sehr stark gefragt, auch die Frage nach Intrapreneurship. Viele Formate versanden jedoch schnell, weil eine große Organisation nie den Atem hat, einen krassen kulturellen Wandel durchzustehen. Wie sehen Sie das? D. Markwig: Ich denke, dass große Organisationen in einer bestimmten Art und Weise aufgesetzt sind und auch immer genau so funktionieren werden. Selbst Unternehmen wie Apple sind in den Bereichen, in denen sie produzieren, auf Optimierung von dem ausgelegt, was sie bereits machen. Die Innovationskraft ist sehr punktuell. Trotzdem glaube ich, dass man Sachen, die man hier ausprobieren kann und lernt, in den Konzern tragen kann. Wir sehen im Moment, dass auch kleine Veränderungen in der breiten Organisation ausgerollt werden, dass die Leute mehr Einfluss auf ihre eigenen Räumlichkeiten ausüben können, dass sie versuchen, Transparenz zu erzeugen. Zumindest sind Kleinigkeiten machbar. Organisationen müssen verstehen, dass ihre Mitarbeiter ihr Kapital sind und man ab und zu etwas tun muss, um den Mitarbeitern das Leben leichter zu machen. Das vermisse ich häufig. Bei uns habe ich nicht das Gefühl, dass die Leute völlig außen vor gelassen werden, aber von Kunden höre ich häufig, dass Mitarbeiter nur als Kostenfaktor gesehen werden. Das ist eine falsche Herangehensweise. DMR: Ein Big Bang funktioniert also nicht, sondern eher kleine, aber durchaus sichtbare Veränderungen, die man kontinuierlich einbringt und die eher gespeist sind durch grassroots-initiativen als durch ein großes Vorstandsprogramm? D. Markwig: Es ist natürlich immer gut, weit oben Verbündete zu haben. Aber um langfristig Erfolg zu haben, ist etwas, das langsam, vielleicht sogar unbemerkt, in die Organisation sickert, nachhaltiger und damit von Vorteil. Wir reden ja von einem kulturellen Wandel, diesen gibt es nie als Big Bang. Wenn man Revolutionen analysiert, sieht man, dass diese entweder schon sehr lange brodelten oder sehr schnell wieder in das zurück fallen, was vorher war. Eine solide Evolution ist nicht das Schlechteste. DMR: Vielen Dank für die spannenden Einblicke. Das Gespräch führten Marc Wagner, Partner, und Karla Blanke, Business Analyst, aus dem Bereich Transformation & Peoplemanagement 19 Detecon Management Report blue 2015

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