AUF KURS MIT CORPORATE GOVERNANCE

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1 2. Ausgabe Frühjahr 2015 FOKUS AUF KURS MIT CORPORATE GOVERNANCE STANDORT Schweizer Innovationspark AUS DER KAMMER In die Werkstatt

2 IN DIESER AUSGABE FOKUS STANDORT AUS DER KAMMER 4 Corporate Governance 8 Regulierungen ersetzen nicht den Menschen verstand 9 Herausforderung Corporate Governance 11 Daten Das Gold des 21. Jahrhunderts 12 Data Analytics Die Zukunft ist heute 14 «ehealth» Das Schweizer Gesundheitswesen im digitalen Zeitalter 15 Der Innovationspark ist auf Kurs 21 Kolumne 22 «Mit dem PC begann ein neues Zeitalter» 23 Eine Woche in der Chefetage 24 Köpfe und Empfehlungen 26 Die Region neu gestalten immer wieder! 18 Wachstum? Natürlich! 19 Mit «High Mech» zum Erfolg 20 Energiegesetz Baselland aufwendig und teuer 28 Von uns für Sie 29 Agenda 30 Impressionen IMPRESSUM twice erscheint zweimal im Jahr (Frühjahr und Herbst) HERAUSGEBER Handelskammer beider Basel, Aeschenvorstadt 67, Postfach, 4010 Basel, T , F , REDAKTIONSLEITUNG Martina Hilker, Bereichsleiterin Kommunikation, T MITAUTORINNEN: Melina Baumgartner, und Anne Theiss, Brenneisen Theiss Communications ART DIRECTION Brenneisen Theiss Communications, Basel FOTOS Stefan Bohrer, Pino Covino, Martin Töngi, Andreas Zimmermann DRUCK Schaub Medien AG, Sissach 2 twice Frühjahr 2015

3 EDITORIAL DIE ZUKUNFT SCHAFFEN LIEBE LESERIN, LIEBER LESER Wie sollen Unternehmen in die Zukunft geführt werden? Diese Frage stellt sich nicht erst seit den wirtschaftspolitischen Turbulenzen der vergangenen Monate. Die zweite Ausgabe unseres Verbandsmagazins «twice» hat deshalb das Thema Unternehmensführung im FOKUS. Wir zeigen auf, wie sich der Ordnungsrahmen gestaltet und weshalb dieser die Wirtschaft und die Politik bewegt. Wird die Corporate Governance als neue Regulierungs-Zwangsjacke oder als Befreiungsschlag verstanden? Wir haben bei Wirtschaftswissenschaftern, Managern und Firmeneigentümern sowie bei unserem Präsidenten und VR-Mandatsträger von mehreren Unternehmen, Thomas Staehelin, nachgefragt. Treffsichere Prognosen sind in der Wirtschaft erfolgsentscheidend. In der Rubrik STANDORT schenken wir deshalb den «Daten» als Schlüssel für komplexe Zusammenhänge unsere ganze Aufmerksamkeit. Wie den einen die zunehmende Speicher- und Rechenkapazität die Analyse erleichtert, ruft sie bei anderen Zweifel hervor. Besonders dann, wenn Freiheit und Menschenwürde Opfer der Gewinnoptimierung werden könnten. Ethische Reflexion ist angesagt. Die Rubrik AUS DER KAMMER berichtet unter anderem, welche Haltung die Handelskammer beider Basel gegenüber dem Energiegesetz Baselland sowie der bevorstehenden Abstimmung zur Erbschaftssteuer einnimmt und welche Themen die Besucherinnen und Besucher in der sechsteiligen Veranstaltungsreihe «Werkstatt Basel» beschäftigt haben. Zudem gibt die Kammer einen Einblick in die tägliche Arbeit ihrer Abteilung «Firmenbetreuung». In diesem Sinne wünschen wir eine anregende Lektüre! Dr. Franz A. Saladin, Direktor twice Frühjahr

4 FOKUS CORPORATE GOVERNANCE ZWISCHEN REGULIERUNG UND SELBSTVERPFLICHTUNG Von Prof. Dr. Pascal Gantenbein und Dr. Christophe Volonté Die Situation, dass an Dritte vergebene Aufgaben nur teilweise zufriedenstellend erfüllt werden, ist alltäglich. Jeder Bauherr, Architekt oder Generalunternehmer weiss das. Bei Dienstleistungen kommt dies vor und generell überall, wo es einen Handlungsspielraum gibt. Eine Delegation von Aufgaben bringt neben Vorteilen auch die Gefahr mit sich, dass der Beauftragte nicht im vollen Interesse des Auftraggebers handelt. 4 twice Frühjahr 2015

5 Genau dieser Sachverhalt gilt auch für die Beziehung zwischen den Eigentümern einer Unternehmung und deren Management. In diesem Zusammenhang bezeichnet die «Corporate Governance» die Gesamtheit an Instrumenten und Massnahmen zur Unternehmenssteuerung, welche über den Ausgleich von Einflussnahme, Kontrolle, Transparenz und Effizienz der Unternehmensführung zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen sollen. WORUM GEHT ES IN DER CORPORATE GOVERNANCE? Nehmen wir zum Beispiel die Aktiengesellschaft. Diese Gesellschaftsform zeichnet sich durch den grossen Vorteil aus, dass sich über die Zusammenlegung einer Vielzahl unterschiedlicher Anlagebeträge auch sehr umfangreiche Projekte realisieren lassen. Auf diese Weise wurde etwa die Finanzierung der Gotthardbahn durch Alfred Escher ab 1871 bewerkstelligt. Auch heute profitieren aktive Unternehmen ab einer bestimmten Grösse, insbesondere börsenkotierte Unternehmen, von dieser Skalierbarkeit. Um die Entscheidungsprozesse aber effizient und die Unternehmung steuerbar zu halten, setzen solche Strukturen zwingend eine Delegation von Entscheidungsrechten an den Verwaltungsrat respektive an das Management voraus. Die Folge: Geschäftsführer haben einen Hand - lungsspielraum, den sie im Idealfall zugunsten der Eigentümer, in diesem Fall der Aktionäre, ausüben. Umgekehrt besteht die Gefahr, dass Manager zuweilen eigene Ziele verfolgen, etwa durch prestigeträchtige Expansionen des Geschäfts oder eine zu grosszügige Vergütungspolitik. Eigentümer von Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, dass sie Entscheidungen aus Gründen der Effizienz zwar delegieren müssen, dadurch aber zugleich Gefahr laufen, dass sich das Management nicht immer in ihrem Interesse verhält. Wird dem Management freie Hand gewährt, kann dies ebenso kostspielig sein wie ein rigoroses Kontrollsystem. Deshalb werden Instrumente benötigt, welche die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen solchen wertschädigenden Handelns reduzieren, indem der Spielraum entweder durch Kontrolle eingeschränkt oder das Management durch Anreize motiviert wird, die gleichen Ziele wie die Eigentümer zu verfolgen. WELCHE INSTRUMENTE KOMMEN ZUR ANWENDUNG? So genannte «interne» Corporate Governance-Mechanismen bezwecken dabei eine Besserstellung der Eigner durch unternehmensspezifische Vorkehrungen. Dies geschieht typischerweise durch eine geeignete Zusammensetzung des Verwaltungsrats, die aktive Stimmrechtsausübung der Aktionäre sowie das Setzen monetärer Anreize für die Geschäftsleitung. Ein Beispiel hierfür ist die Beteiligung des Managements am Unternehmen beispielsweise über Aktien, die erst nach einer bestimmten Frist bezogen werden können. Bei «externen» Mechanismen dagegen kommt der Druck zum wertorientierten Handeln von ausserhalb der Unternehmung. So sorgt mitunter die Gefahr einer drohenden Übernahme tief bewerteter Unternehmen dafür, dass das Management twice Frühjahr

6 FOKUS kein Interesse hat, wertreduzierende Handlungen zu tätigen. Auch die disziplinierende Wirkung von Fremdkapital (aufgrund der Pflicht zum regelmässigen Kapitaldienst), die erhöhte Transparenz durch Rechnungslegungsstandards sowie der Wett bewerb am Absatzmarkt sind Beispiele für diesen Druck von aussen. WELCHES SIND DIE GRUNDLAGEN? Die Basis für die Implementierung solcher Corporate Governance-Massnahmen reicht von gesetzlichen Vorschriften über privatwirtschaftliche Normen bis zu freiwillig anwendbaren Standards. Grundsätzlich stellt es ein Anliegen der Eigentümer dar, deren Position in der Unternehmung zu verbessern. Hierfür verlangt das Gesellschaftsrecht je nach Gesellschaftsform die Einhaltung gewisser Mindeststandards zur Organisation sowie zur Berichterstattung. So hat der Verwaltungsrat als oberstes geschäftsführendes Organ die Pflicht, «die Interessen der Gesellschaft in guten Treuen» zu wahren und «die Aktionäre unter gleichen Voraussetzungen gleich zu behandeln» (Sorgfalts- und Treuepflicht nach Art. 717 Obligationenrecht). Zudem sieht der Gesetzgeber Regelungen vor, wenn weitere Interessen tangiert sind, etwa öffentliche Anliegen oder der Gläubigerschutz. Letzteres spiegelt sich etwa in den spezialgesetzlichen Regelungen für Banken, deren Einhaltung von der Finanzmarktaufsicht (FINMA) überwacht wird; dazu gehören auch Vorgaben betreffend der Vergütungssysteme bei Finanzinstituten. Ebenso gelten für börsenkotierte Unternehmen im Interesse eines gut funktionierenden Marktgeschehens gewisse Standards aus dem Börsengesetz einerseits sowie private Normen des Kotierungsreglements und der Richtlinie Corporate Governance der Schweizer Börse andererseits. Über diese Mindeststandards hinaus gibt es einen Gestaltungsfreiraum für freiwillige Massnahmen zur Verbesserung der Corporate Governance. Als Orientierung haben Wirtschaftsverbände verschiedener Länder Handlungsempfehlungen zur guten Unternehmensführung entwickelt. Bei - spiele sind der «Cadbury Report» in Grossbritannien, die «Principles of Corporate Governance» der OECD oder der «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» in der Schweiz. Dieser wurde 2002 von economiesuisse publiziert, 2007 um Empfehlungen zur Entschädigungspolitik ergänzt und 2014 überarbeitet. Als so genanntes «soft law» bietet er sowohl börsenkotierten Unternehmen als auch KMU mit seinen Empfehlungen eine flexible Leitlinie für die zeitgemässe Gestaltung der Unternehmensführung. Wichtige Themen in dem Zusammenhang sind der Verzicht auf ein Doppelmandat, die Selektion fachkompetenter Verwaltungsräte, die Schaffung von spezialisierten Ausschüssen sowie Fra gen der Entschädigung. WIE GEHT ES WEITER? Trotz der Fortschritte in der Selbstregulierung und dem Wissen um die Vorteile einer liberalen Wirtschaftsordnung ist in den letzten Jahren eine deutliche Tendenz 6 twice Frühjahr 2015

7 sichtbar geworden, dass der Gesetzgeber verstärkt in die Ordnung der Eigentümerinteressen eingreift. So verlangt die 2013 vom Volk angenommene und neu in Art. 95 Abs. 3 der Bundesverfassung geregelte Minder-Initiative mitunter eine stärkere Mitsprache der Aktionäre bei der Festlegung der Entschädigung von Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und Beirat, die jährliche Wiederwahl von Verwaltungsratsmitgliedern sowie die Abstimmungspflicht für Pensionskassen. Vergütungen sind seit 2014 in der darauf basierenden Vergütungsverordnung (VegüV) näher geregelt. Ein weiteres Beispiel für Vorgaben sind etwa Quoten für Frauen wie sie z.b. seit 2003 in Norwegen existieren, ab 2016 in Deutschland gelten und aktuell auch in der Schweiz diskutiert werden. In diesen Regelungen, welche die unternehmerische Freiheit begrenzen, zeigt sich auch ein potenzieller Konflikt zwischen in der Bevölkerung und der Politik möglicherweise als wünschenswert angesehenen Elementen und der unternehmerischen Notwendigkeit die Dinge so ordnen zu können, wie es für das Unternehmen optimal ist. Die Forschung hierzu liefert denn auch wenig Evidenz für eine einzige «gute Corporate Governance» oder für das flächendeckende Versagen spezifischer Corporate Governance-Strukturen, welche weiterführende Regulierungen rechtfertigen würden. FAZIT Corporate Governance beschreibt die Gesamtheit von unternehmerischen, rechtlichen und durch den Markt geprägten Mechanismen, welche Transparenz, Kontrolle und Führung in Unternehmen regeln. Die Ziele der Corporate Governance und damit auch ihre Instrumente haben sich im Zeitverlauf jedoch gewandelt. Im Zentrum steht nach wie vor das Bestreben, eine effiziente und auf die nachhaltige Wertorientierung gerichtete Unternehmensführung im Interesse der Eigentümer zu erreichen. Angesprochen sind primär jene Unternehmen, bei welchen keine Identität von Management und Eigentümern besteht. Obschon dies in der Tendenz stärker für börsenkotierte Unternehmen und Grosskonzerne zu - trifft als für KMU, besteht letztlich bei allen Unternehmen die Notwendigkeit das optimale Gleichgewicht zwischen Kontrolle und Freiraum zu finden, welches der unternehmerischen Entwicklung förderlich ist. Hierbei orientiert sich die Best Practice der Corporate Governance am langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolg und lässt den Unternehmen den Spielraum, wie dieses Ziel erreicht werden soll. PROF. DR. PASCAL GANTENBEIN ist Professor für Finanzmanagement an der Universität Basel. DR. CHRISTOPHE VOLONTÉ ist PostDoc an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel. ORIENTIERUNG AM LANGFRISTIGEN UNTERNEHMENSWERT Externe Mechanismen Interne Mechanismen Wettbewerb am Absatzmarkt Aktionariat Unternehmung Stimmrechtsverteilung Markt für Unternehmenskontrolle Verwaltungsrat Zusammensetzung Transparenz durch Rechnungslegung Anreize Vergütung Disziplinierung durch Fremdkapital Recht (Verfassung, Gesetze, Verordnungen) Private Vorschriften (für bestimmte Gesellschaftstypen) Corporate Governance Standards (Handlungsempfehlung zur Selbstregulierung) Abbildung: Rahmen, Ziele und Instrumente der Corporate Governance twice Frühjahr

8 FOKUS REGULIERUNGEN ERSETZEN NICHT DEN MENSCHENVERSTAND Im Gespräch mit Dr. Thomas Staehelin (67), Verwaltungs rat und Präsident mehrerer schwei zerischer und internationaler Firmen. Zudem ist er Vorstandsmitglied und Präsident der Steuer- und Finanzkommission von economiesuisse sowie Präsident der Handelskammer beider Basel. twice: Wem nützt Corporate Governance? Thomas Staehelin: Corporate Governance nützt allen an einem Unternehmen Beteiligten dem Aktionariat, dem Verwaltungsrat, dem Management, der Revisionsstelle, dem Unternehmen selbst und auch Dritten, der Öffentlichkeit. Sie ist quasi die Grundlage des miteinander Umgehens. Es gibt sie nicht erst seit in den USA und später auch bei uns darüber geschrieben wurde. Im heute geltenden Schweizer Aktienrecht aus dem Jahr 1991 sind bereits praktisch alle wesentlichen Grundsätze enthalten. Für die Anwendung präzisiert worden sind diese Grundsätze im sogenannten «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance», der durch economiesuisse mit anderen Verbänden in einem breiten Mitwirkungsverfahren erarbeitet worden ist. Der «Swiss Code» richtet sich an kotierte Unternehmen, aber auch nicht kotierte, volkswirtschaftlich bedeutende Gesellschaften oder Organisationen inklusive solche in einer anderen Rechtsform als der Aktiengesellschaft können dem Code zweckmässige Leitideen entnehmen. Ist der «Swiss Code» verbindlich? Der «Swiss Code» ist weder ein Gesetz noch eine Verordnung. Er dient aber seit 2002 als allgemein anerkannte und damit allgemein verbindliche Richtschnur für Corporate Governance von Schweizer börsenkotierten Unternehmen und hat wesentlich dazu beigetragen, dass die Schweiz heute in diesem Thema international einen Spitzenplatz einnimmt. Das veränderte Umfeld machte es notwendig, dass der «Swiss Code» nach einer ersten Revision 2007 zum zweiten Mal im Herbst 2014 angepasst werden musste. Diese Revision reflektiert sowohl die internationalen Entwicklungen der CG wie auch die Änderungen auf schweizerischer Ebene. Wichtig ist: Der «Swiss Code» ist nicht von einer Behörde oder vom Parlament erlassen worden, sondern von der Wirtschaft der Schweiz selbst im Rahmen der Selbstregulierung. Wurde der Schrei nach Regelungen durch die Annahme der Minder-Initiative wieder lauter? In der jüngsten Fassung des «Swiss Code» sind die Neuerungen, die sich aufgrund von Art. 95 Absatz 3 der Bundesver fas sung (Minder-Initiative) ergeben haben, schon berücksichtigt. Es wird das Konzept des nachhaltigen Unternehmenserfolgs als Leit - stern einer sinnvollen «Corporate Soc ial Responsibility» betont. Enthalten sind zudem spezifische Anpassungen zur Zusammensetzung des Verwaltungsrats (einschliesslich der Frauenvertretung) und zum Risikomanagement (inklusive Compliance). Des Weiteren wurde der Grundsatz «comply or explain» eingeführt: Unternehmen, die von Empfehlungen des «Swiss Code» abweichen, sollen neu erläutern, weshalb sie sich für andere Lösungen entschieden haben. Geht es dabei nicht auch um die Rechtfertigung der Wirtschaft und ihr «Abzocker-Image»? Im internationalen Vergleich hat die Schweizer Wirtschaft kein «Abzocker-Image» weder die börsenkotierten Unternehmen noch die viel zahlreicheren mittelständischen Familienunternehmen oder KMU. Es hat nicht zu akzeptierende Fehlverhalten gegeben. Dagegen sind Massnahmen getroffen und Regeln eingeführt worden. In wie weit diese alle nützlich und sinnvoll sind, wird die Zukunft weisen müssen. Gefordert sind vor allem die Menschen: Alle in einem Unternehmen an oberer Stelle tätigen Personen haben sich in ihrem Handeln und bei ihren Entscheiden verantwortungsbewusst und nur aufs Interesse des Unternehmens ausgerichtet zu verhalten. Den Regeln des guten alten Römischen Rechts, wie sie etwa auch noch dem heutigen Aktienrecht in Art. 717 OR zu Grunde liegen, ist wieder bewusster nachzuleben. Wieviel Transparenz verträgt die Wirtschaft überhaupt? Hier hat sich das Verständnis auch in der Wirtschaft selbst in den letzten Jahrzehnten m. E. zu Recht massiv verändert. Während es im Aktienrecht des Jahres 1936 beispielsweise noch praktisch keine Trans pa - 8 twice Frühjahr 2015

9 renzvorschriften gab (stille Reserven waren gang und gäbe), nehmen bereits das Aktienrecht des Jahres 1991 und dann insbesondere die seitherigen Änderungen eine völlig andere Sicht ein. In der Rechnungsregelung müssen heute die Prinzipien von «true and fair» eingehalten werden. Transparenz allein, solange nicht wettbewerbsrelevante Informationen preisgegeben werden müssen, ist noch nicht schädlich. Schädlich sind überbordende, ausufernde und letztlich unnötige Vorschriften, die immer wieder ändern. Hier müssen wir auch gegenüber den jüngsten Vorschlägen des Bundesrates zu einer weiteren Aktienrechtsrevision Einhalt gebieten. Mit einer stattlichen Anzahl von Mandaten sind Sie nicht nur ein vielbeschäftigter, sondern auch ein sehr begehrter Verwaltungsrat. Welche Eigenschaften zeich nen einen guten VR aus? Die Mitarbeit in einem gut zusammengesetzten, gut geführten und damit gut funktionierenden Verwaltungsrat ist anspruchsvoll und zeitintensiv, aber fas zinierend. Anders als in vielen ausländischen Rechtsordnungen obliegt dem schweizerischen VR u. a. die Oberleitung des Unternehmens. Ihm kommt also eine wirklich gestaltende Rolle zu. Wichtigste Eigenschaft aus meiner Sicht ist das verantwortungsbewusste Engagement auch im Sinne des einleitend zur Corporate Governance Gesagten. HERAUSFORDERUNG CORPORATE GOVERNANCE Corporate Governance ist heute für kotierte und nicht-kotierte Unternehmen von zunehmender Bedeutung. Drei Firmen aus der Region geben Einblick in ihr Verständnis von nachhaltiger Führung. ACTELION PHARMACEUTICALS LTD. JEAN CRON AG Peter Herrmann, Corporate Compliance Officer bei Actelion in Allschwil, erklärt auf Anfrage, dass Corporate Governance beim Pharmaunternehmen vor allem den Zweck erfüllt, die langfristigen Interessen der Aktionäre zu fördern, die firmeninternen Kontrollmechanismen aufrecht zu erhalten, die Rechenschaftspflicht der Geschäftsführung zu stärken und ebenso verantwortungsvolle Entscheidungsprozesse zu unterstützen. So gesehen wird die Corporate Governance als Fundament und Stütze gesehen, wo existierende Grundsätze kontinuierlich angepasst werden. Diese dienen wiederum der Ausgestaltung von neuen Richtlinien und Strategien. Herrmann erklärt weiter, dass das vom ehemaligen Roche-Mitarbeiter Jean Paul Clozel vor bald zwanzig Jahren (1997) gegründete Unternehmen davon überzeugt ist, dass verantwortungsvolle Geschäfte auch die besseren Geschäfte sind. Diese Einschätzung gilt für die Geschäftsleitung genauso wie für den einzelnen Mitarbeitenden. Solide Grundregeln sowie hohe ethische Ansprüche werden als entscheidend sowohl für das Wachstum und den Erfolg eines Unternehmens wie auch für das Vertrauen der Aktionäre eingestuft. Corporate Governance ist seit zehn Jahren Teil der Unternehmenskultur und gehört neben dem Verhaltenskodex für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter zum Alltag. Dazu kommen interne Audits und eine globale Qualitätssicherung, welche die Überwachung und Umsetzung dieser Grundsätze gewährleisten. ACTELION ist ein biopharmazeutisches Unternehmen mit eigenen Niederlassungen in mehr als 30 Ländern und weltweit Mitarbeitenden. Seine Grundsätze können auf der Website actelion.com eingesehen werden. Patrice Cron, CEO der Jean Cron AG in Basel, bringt vor allem die Mitarbeiterführung und damit die Unternehmenskultur generell mit Corporate Governance in Ver - bindung. Für das 1936 gegründete Familienunternehmen, das bereits von der vierten Generation geführt wird, gehört die offene und klare Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden zur Firmenkultur: «Der re - spektvolle Umgang gegenüber den 61 Ange - stellten mache ich mir und meinen Abteilungsleitern zum obersten Gebot», so der Geschäftsführer. Wenn auch die Zielvorstellungen ganz klar «top to bottom» kommuniziert werden, so soll sich der einzelne Mitarbeiter dort einbringen und mitgestalten, wo auch seine Kernaufgaben sowie -kompetenzen liegen. Generell werden klare Regeln und Guidelines innerhalb des Unternehmens bevorzugt. Die alteingesessene Bauunternehmung JEAN CRON AG hat u. a. das damalige Holbeingymnasium sowie das Gebäude des EuroAiport Basel Mulhouse gebaut und sich in den letzten Jahren auf Umbauten, Renovationen und Kundenmaurerarbeiten spezialisiert. twice Frühjahr

10 FOKUS BASELLANDSCHAFTLICHE GEBÄUDEVERSICHERUNG BGV Bernhard Fröhlich, Direktor der BGV Die Basellandschaftliche Gebäudeversicherung als öffentlich-rechtliche Körperschaft (Non-Profit) mit eigener Rechts - persönlichkeit und ohne Staatsgarantie definiert in ihrer Corporate Governance Themen wie gesetzliche Vorgaben, Leitbild, Strategie und Richtlinien. Für Direktor Bernhard Fröhlich stehen dabei vor allem Strukturen, Grundsätze, Regelwerke, die Kommunikation sowie das Risikomanagement im Vordergrund. So wird beispielsweise unter das Risikomanagement die Anlagepolitik der für die Umsetzung des Auftrages notwendigen Reserven, die Rückversicherungsstrategie sowie die Regelung einer Überschussbeteiligung an die Versicherten subsummiert. Der jährlich durchgeführte Kundenanlass oder eine Veranstaltung mit Vertreterinnen und Vertretern der Politik haben wiederum zum Ziel, das Verständnis für die Aufgaben der BGV grundsätzlich zu fördern und firmen- oder fachspezifisches Wissen Externen zu vermitteln. Fröhlich sieht die Unternehmensstrategie als Teil der Corporate Governance, welche die konkreten Unternehmensziele hingegen nicht beeinflusst. Die Pflege sowie die Koordination der verschiedenen Themen binden zwar Ressourcen, und das Spannungsfeld «so wenig wie möglich so viel wie nötig» ist nicht auszuschliessen. Andererseits wird das Vorhandensein verschiedener Dokumente als Erleichterung für den Einstieg einer neuen Arbeitskraft in das entsprechende Aufgabengebiet empfunden. Das Geschäftsmodell basiert hingegen nicht nur auf wirtschaftlichen Zielsetzungen, sondern es werden auch Begriffe wie Nachhaltigkeit, Kontinuität, Umweltschutz und soziale Verantwortung in die Entscheidungsprozesse miteinbezogen. Cor porate Governance betrifft nicht nur die oberste Führungsebene, betont Fröhlich: «Mit der Anwendung von anerkannten Standards, kontinuierlicher Überprüfung der Qualität unserer Kundendienstleistung sowie internen und externen Kontrollen will die BGV als öffentlich-rechtliche Institution für Transparenz und Sicherheit gegenüber ihren Stakeholdern sorgen.» Die BASELLANDSCHAFTLICHE GEBÄUDEVER- SICHERUNG hat ihren Sitz in Liestal, wurde 1833 gegründet und umfasst heute rund 65 Mitarbeitende. Messe Basel, Halle Mai 2015 Wir laden Sie ein! Kostenlose Registrierung exklusiv für Leser der Twice im Wert von CHF 25.- Fachmesse für Granulat-, Pulverund Schüttguttechnologien Jetzt mit Code 4038 kostenlos registrieren unter: 10 twice Frühjahr 2015

11 STANDORT DATEN DAS GOLD DES 21. JAHRHUNDERTS und das Recht auf Vergessen Von Thomas Gröbly Die modernen Algorithmenrechner wissen mehr als wir. Unsere Datenwolke enthält unser Kaufverhalten, unsere Weltanschauung, die Beziehungsmuster, aber auch unsere politischen, ästhetischen oder ökologischen Präferenzen. Von der Geburt bis heute. Der neue ehealth-computer sagt uns und den Krankenkassen präzise voraus, wann Tumor, Schnupfen, Burnout oder Diskushernie auftreten werden. Die Arbeitgeber kennen unsere Krankheitszukunft. Auch Polizei, Geheimdienst, Bank, Lebensversicherung und das Zivilstandsamt haben Zugriff. Der perfekte Partner wird uns von der Partnervermittlung errechnet. Warenhäuser wissen vor uns, was wir begehren und schicken personalisierte Werbung. Daten sind das Gold des 21. Jahrhunderts und werden wie Aktien an der Börse gehandelt. Mit der Kreditkarte, dem Smartphone oder mit jedem Klick im Internet hinterlassen wir eine Datenspur. Massenspionage und -manipulationen sind die Folge. Der Schweizer Datenschützer Hanspeter Thür nennt das den «industriellen Überwachungskomplex». WORUM GEHT ES? Auch Unternehmen versuchen für die Gewinnsteigerung die Privatsphäre zu opfern. Was tun CEOs, wenn das allwissende Data-Center voraussagt, dass die Bewerberin in zwei Jahren mit Zwillingen schwanger wird oder der Mittvierziger in einem Jahr an Krebs erkranken wird? Oder alles auf einen streitlustigen Whistleblower hinweist? Die Digitalisierung ist nicht aufzuhalten. Neben vielen Erleichterungen kann sie sich auch gegen ein Unternehmen richten. Cyberattacken, Datenmissbrauch oder Übergriffe können den Ruf oder gar das Unternehmen ruinieren. Was tun Sie als Unternehmer oder Unternehmerin für die Datensicherheit? Wie schaffen Sie den Spagat zwischen Kontrolle und Vertrauen? Wie stärken Sie das Vertrauen aller Stakeholder? Vertrauen als Bedingung für erfolgreiches Wirtschaften lässt sich auch mit umfassenden Daten, flächendeckender Überwachung und schnellsten Rechnern nicht aufbauen. WÜRDE ODER BIOAUTOMAT Ethische Reflexion ist angesagt. Wachstums- und Gewinnzwänge können mit Freiheit und Menschenwürde kollidieren. Wenn alles auf den Nutzen reduziert wird und einen Preis bekommt, wird das Leben blutleer. Viele Menschen reagieren mittlerweile allergisch. Sie wollen nicht auf Funktion und Nutzen reduziert und als Bioautomaten instrumentalisiert werden. Nach Immanuel Kant ist der Preis das Gegenteil von Würde. Diese ist unantastbar und unverkäuflich. Wenn jedoch ohne Zustimmung Daten gesammelt und gehan- delt werden, wird diese Würde verletzt. Die Privatsphäre ist zu schützen, weil sie Grundbedingung von Freiheit und Würde ist und nicht, weil wir etwas zu verbergen haben. RECHT AUF FEHLER UND NEUANFÄNGE Mit dem Gold des 21. Jahrhunderts wird heute das grosse Geld gemacht. Aber Gold macht nicht satt. Daten können kein gutes Essen, keine gesunde Welt und keine funktionierende Demokratie ersetzen. Unsere Gesetze hinken der technologischen Dynamik hinterher. In der Tradition von Kant s «Autonomie als Selbstgesetzgebung» verpflichten sich deshalb Unternehmen proaktiv etwa mit folgenden Regeln: Die Privats - phäre von allen Beteiligten ist zu wah ren. Es ist offenzulegen, was mit den Daten geschieht. Ein Weiterverkauf von Daten ist nur mit der Zustimmung der Betroffenen zulässig. Konflikte mit den Geschäftsinteressen sind transparent zu kommunizieren. Nichtwissen schützt nicht vor Unschuld. Ein Unternehmen muss sich erkundigen, was mit den Daten auch in Subunternehmen geschieht. Daten dürfen kein lebenslängliches «Brandzeichen» sein. Erst das Recht auf Vergessen macht Neuanfänge möglich. THOMAS GRÖBLY ist Dozent für Ethik und Nachhaltig - keit an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Inhaber des Ethik-Labors in Baden und Buchautor. twice Frühjahr

12 STANDORT DATA ANALYTICS DIE ZUKUNFT IST HEUTE Jeder weiss: Datenmengen explodieren, und die Computer werden immer cleverer. Was früher «Big Data» genannt wurde, ist heute nur noch Data. Die erfolgskritischen Informationen schlummern in Daten, und diese Informationen müssen zugänglich gemacht werden. Genau da setzt Data Analytics an. Von Dr. Isabelle Flückiger DAS PROBLEM ZEIGT DEN WEG Am Anfang steht oft eine Frage: Wie kann ich meinen Umsatz steigern? Welche Verkehrsinfrastruktur benötigen wir in 20 Jahren? Wie verbessere ich den Produktionsprozess? Wie viele Schulen und Lehrpersonen benötige ich in fünf Jahren? Erfüllen wir die gesetzlichen Vorgaben aller Länder, in welche wir exportieren? Daraus ergeben sich die Anforderungen an die Informationen, die das Unternehmen für aufschlussreiche Antworten braucht. Diese Informationen existieren oft bereits in den vorhandenen Daten. Um sie zu erkennen, braucht es moderne Datenanalysen. HINWEIS: Die Handelskammer- Veranstaltung «Wirtschaft & Wissenschaft im Dialog» am 6. Mai befasst sich mit dem Thema «Big Data Chancen für die Basler Life Sciences und Healthcare-Industrie». Detailinfos unter hkbb.ch/ veranstaltungen Treffsichere Zukunftsprognosen sind erfolgsentscheidend, gerade in gesättigten Märkten. Mithilfe von Data Analytics lassen sich aus Daten komplexe Zusammenhänge ableiten, Schlüsselindikatoren für den Unternehmenserfolg herausschälen und deren Entwicklungen ausmachen. Vorausschauende Datenanalysen helfen den Verantwortungs- und Entscheidungsträgern, die Nase vorne zu haben und langfristig zu behalten. VON GESTERN ZU ÜBERMORGEN In den Unternehmen, bei den Behörden sowie in der Bildung und Forschung fallen Unmengen an Daten an. Es gibt sie überall. Und analysiert wurden sie schon immer. Mit zunehmender Speicher- und Rechenkapazität wurden die Analysen verfeinert und Anwendungen in neuen Bereichen möglich. Das Ziel der Unternehmen ist es, herauszufinden, was die Zukunft bringen wird. Welche Kunden springen ab? Wie wird die Nachfrage aussehen? Wer die Zukunft am besten voraussagt, kann Effektivität, Kosten und Ertrag optimieren. So erhält ein Unternehmen auf Basis seiner Daten ein umfassendes Wissen: über gestern, heute und übermorgen. Unternehmen fangen am besten dort an, wo sie ihren grössten Handlungsbedarf sehen. Sei dies bei der Einhaltung von Regulatorien im Export, in der Nahrungsmittel- und Arzneimittelregulierung, im Finanzbereich oder im Sozialversicherungssystem. Oder für die Qualitätssicherung und Reduktion von Ausschuss bei Herstellungs- und Produktionsprozessen, in der Budgetierung von Kosten für öffentliche Infrastruktur, in der Verbesserung der Kundenbindung, im Cross-Selling und Performance-Management. Der Einsatz ist so vielfältig wie die Daten. VON DER OPERATIVEN EBENE ZUR STRATEGISCHEN UND ZURÜCK Wer längerfristig die Profitabilität steigern will, muss zusätzlich die Supply Chain-, Produkt-, Vertriebs-, Prozess-, Finanz-, Dienstleistungs- und Personaleffektivität optimieren. Die Erkenntnisse aus Data Analytics leisten unverzichtbare Dienste beim Erkennen und Beurteilen der Verbesserungsmöglichkeiten. Denn sie sind wichtige Entscheidungsgrundlagen für die Unternehmensführung. Wichtig dabei ist, dass die Entscheidungsträger intensiv am Aufbau der Analysen beteiligt und sämtliche Betroffenen involviert sind. Denn nur so setzen alle die neuen Einsichten 12 twice Frühjahr 2015

13 gewinnbringend ein. Die Entscheidungen der Unternehmensleitung beeinflussen das operative Ge schäft, und die Erkenntnisse aus dem operativen Prozess fliessen zurück in den Entscheidungsprozess. LÖSUNGEN SO VIELSEITIG WIE DIE ANSPRÜCHE Die Integration von Data Analytics in Unternehmen, in Prozessen und Dienstleistungen ist so vielfältig wie die Fragestellungen und Anwendungsbereiche und so umfassend wie die Daten: Von der ausgelagerten Analyse eigener Datenbestände über die Vorkonfiguration bestehender Programmkomponenten bis zur massgeschneiderten Eigenentwicklung ist alles möglich. Oft werden für verschiedene Bereiche unterschiedliche Lösungen gewählt. Während im CRM-Bereich häufig eigene Teams mit massgeschneiderten Lösungen aktiv sind, werden die Analysen im HR-Bereich meist ausgelagert. Der Erfolg von Data Analytics muss nicht mit einem Paukenschlag gelingen. Man soll ihn in kleinen Schritten angehen und damit die Kosten in Schach halten. Viele Unternehmer setzen Data Analytics heute mit Big Data gleich und Big Data mit «Big Costs». Dabei benötigt Data Analytics meist keine spezielle Infrastruktur. Data-Analytics-Projekte werden idealerweise in mach- und zahlbare Etappen gegliedert. UND NUN? Die grösste Herausforderung von Data Analytics liegt darin, die gewonnenen Erkenntnisse erfolgreich in die Geschäftspraxis zu übertragen. Denn: Neue Ansätze bedingen nicht nur neue Technologien, sondern auch neue Denk- und Verhaltensmuster. Wer also Analysen durchführt, muss die Resultate auch nutzen wollen. Unternehmen, die Data Analytics seit Jahren praktizieren, haben ihre Margen erhöht und ihre Effektivität verbessert. Und vor allem suchen sie die Vorteile dort, wo sich noch welche finden lassen, wenn Märkte gesättigt, Kunden träge und Produkte austauschbar sind. Neu denken, neu agieren: Data Analytics gibt den Unternehmen ein starkes Werkzeug in die Hand, denn es zeigt vorausschauend den noch verbliebenen Handlungsspielraum für Wachstum und Effizienzsteigerung auf. DR. ISABELLE FLÜCKIGER ist Direktorin und Leiterin Risk & Modelling bei PwC Schweiz. GOLDMINE ODER TRETMINE? Aus ökonomischer Sicht stellen Daten ein enormes Potenzial dar. Hinsichtlich Privat - s phäre sehen viele Big Data eher als Bedrohung. Drei Fragen an Prof. Dr. Beat Rudin, Datenschutzbeauftragter des Kantons Basel- Stadt. twice: Wie beurteilen Sie als Datenschutzbeauftragter das systematische Sammeln und Auswerten persönlicher Informationen? Beat Rudin: Grundsätzlich braucht jemand, der Daten über mich erhebt, einen Rechtfertigungsgrund: meine Einwilligung oder eine gesetzliche Erlaubnis. Nach dem Datenschutzgesetz ist dies auch zulässig, wenn das Interesse des Datenbearbeiters gegenüber meinem Interesse, dass über mich keine Daten bearbeitet werden, überwiegt. Losgelöst von einer konkreten Geschäftsbeziehung dürfte ein solches überwiegendes Interesse vielfach nicht vorliegen ausser die Daten werden so anonymisiert, dass ich als betroffene Person nicht mehr identifiziert werden kann. Man hört im Zusammenhang mit Big Data immer wieder von Quasi-Identifikatoren. Was ist darunter zu verstehen? Dafür gibt es keine einfache Definition. Quasi-Identifikatoren sind Angaben (Attribute) mit einem hohen Identifikationswert. Wenn Daten aus verschiedenen Quellen kommen und nicht übereinstimmend anonymisiert worden sind, dann lässt sich durch die Kombination der verschiedenen Informations-«Schnipsel» eben doch wieder ein Gesamtbild zusammenfügen und schon bin ich identifizierbar. Heute anonym, morgen eindeutig zuordenbar. In wie weit lässt sich die technologische Entwicklung überhaupt voraussehen? Nur sehr begrenzt. Damit ist das Datenschutzrecht als Technikfolgenrecht nun einmal konfrontiert. Wichtig ist, dass wir alle Lösungsansätze nutzen: Datenschutz muss bereits bei der Technik ansetzen (privacy by design) Technik kann auch die Privatheit schützen, wenn sie richtig eingesetzt wird. Die Grundeinstellungen müssen datenschutzfreundlich sein (privacy by default) ich soll mich nicht mühsam durchkämpfen müssen, um Verletzungen meiner Privatheit zu vermeiden. Vielleicht braucht es auch gesetzliche Pflichten, um diese beiden Ansätze durchzusetzen. Aber letztlich muss ich als Nutzer auch selber verantwortungsvoll handeln. twice Frühjahr

14 STANDORT «ehealth» Das Schweizer Gesundheitswesen im digitalen Zeitalter Die Schweizer sind mobiler denn je. Krankenkassen werden gewechselt, Ärzte über die Kantonsgrenzen hinweg oder im Ausland konsultiert. Die Strategie «ehealth» Schweiz will künftig die Patientendaten für Ärzte, Spitäler und Apotheken bündeln und bis Ende 2015 elektronisch abrufbar machen. Jan Zbinden, ehealth Verantwortlicher des Kantons Basel- Stadt, erörtert Chancen und Risiken des Projekts. twice: In Basel-Stadt lief bereits ein ehealth-modellversuch. Wo sehen Sie Vorund Nachteile der digitalen Gesundheitsdatenbank? Jan Zbinden: Direkte Wege der Kommunikation ermöglichen grundsätzlich eine bes - sere Behandlungsqualität, steigern die Patientensicherheit und wirken sich positiv auf die Kosten aus. Die Strategie «ehealth» Schweiz propagiert in diesem Zusammenhang elektronische oder virtuelle Patientendossiers. Ein edossier zieht Gesundheitsdaten aus dezentralen Quellen zusammen und stellt sie zugriffsberechtigten Nutzern zur Verfügung. Da Gesundheitsdaten besonders sensible Personendaten darstellen, ist eine rechtliche Grundlage notwendig. Zudem bedarf es einer technischen Infrastruktur und diverser Vorgaben an Prozessen und Inhalten. Das Gesundheitsdeparte ment Basel-Stadt ist im Rahmen der Strate gie «ehealth» Schweiz bestrebt, in enger Zusammenarbeit mit dem kantonalen Datenschutzbeauftragten, diese Vorgabe des Bundes auf seinem Kantonsgebiet umzusetzen. 14 twice Frühjahr 2015 Das 2007 vom Bundesrat verabschiedete Strategiepapier sieht in ehealth den Ursprung eines neuen Dienstleistungssektors, der die Wirtschaft fördert und die Standortqualität der Schweiz verbessert. Jeder Schritt in Richtung einer offenen, sicheren und effizienten Kommunikationslösung wird die Wirtschaftlichkeit der Erbringung von Gesundheitsleistungen fördern. Bedenken Sie, dass die Gesundheitskosten in der Schweiz 2012 knapp 68 Milliarden Franken und somit beinahe 11 Prozent des BIP betragen haben. Selbst geringe Effizienzsteigerungen führen zu enormen Entlastungen. Die Digitalisierung hochsensibler Daten birgt auch Risiken. Welche Rolle spielen die Krankenkassen und wie wird der Schutz vor Datenmissbrauch sichergestellt? Der Zugriff auf Patientendaten ist nur für den Patienten selbst und für von ihm berechtigte Gesundheitsfachpersonen rechtens. Das System ist entsprechend implementiert. Versicherer (KVG, UVG, BVG, AHV etc.) sind genauso wenig per se zugriffsberechtigt wie Arbeitgeber oder Behörden. In den Beratungen der Kommission für soziale Sicherheit und Gesundheit des Nationalrats zeichnet sich ab, dass jeder Patient das Dossier freiwillig anlegen können wird. Wird damit nicht das Ziel von ehealth verfehlt? Der Entscheid für die Freiwilligkeit, nicht nur für Patienten, sondern auch für Leistungserbringer, hat Konsequenzen für die Umsetzung. Es ist davon auszugehen, dass eine Verpflichtung womöglich gleich zu Beginn einen massiven Widerstand verschiedener Seiten zur Folge gehabt hätte. Die Freiwilligkeit verlangt, dass jetzt andere Anreize geschaffen werden, welche die Umsetzung der Strategie vorantreiben. Zudem ist eine Verpflichtung der stationären Leistungserbringer in der aktuellen Entwurfsversion des Bundesgesetzes über das elektronische Patientendossier bereits vorgesehen. Ob in Zukunft eine Ausweitung dieser Verpflichtung auf den ambulanten Bereich und auf die Patienten und damit die Bevölkerung in Betracht gezogen werden soll, muss sich anhand der Entwicklung von ehealth im Sinne der Bundesstrategie und der «benachbarten» IT-Kommunikationssysteme zeigen.

15 DER INNOVATIONSPARK IST AUF KURS Mit dem 2011 vom Bund initiierten nationalen Innovationspark soll ein Instrument für Innovationsförderung geschaffen werden mit dem Ziel, den Austausch zwischen Hochschulen und Unternehmen sowie gemeinsame Forschungsprojekte zu ermöglichen. Die Region Nordwestschweiz verfügt als Wirtschafts- und Wissenschaftsstandort über eine einmalige Kompetenz in Gesundheit, Ernährung und Nanowissenschaften. Mit den ansässigen Hochschulen und Industrien, der hervorragenden Verkehrsanbindung und der internationalen Vernetzung ist die Region Nordwestschweiz prädestiniert für einen Standort des Schweizer Innovationsnetzwerks. Der Schweizer Innovationspark Region Nordwestschweiz (SIP NWCH) ist ein physischer Ort, an dem Vertreter von grösseren und kleineren Unternehmen sowie Hochschulen und privaten Forschungsinstituten in gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungsprojekten zusammenarbeiten können. Er bietet Gebäude mit Labor- und Büroinfrastruktur sowie Räumlichkeiten für den informellen Austausch und genügend Entwicklungsfläche für die Ansiedlung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten und -unternehmen. Informationen unter sip-nw.ch und hkbb.ch/sip Realisierungsfahrplan PHASE I) INITIALSTANDORT BACHGRABEN IN ALLSCHWIL Als erstes wird ein sogenannter Initialstandort aufgebaut und betrieben. Dieser besteht aus ca m 2 Labor- und Büro - fläche im Areal Bachgraben in Allschwil. Es sind die ehemaligen Forschungslabors der Actelion; diese sind bezugsbereit und bieten dem SIP NWCH die Möglichkeit, sehr schnell und niederschwellig einen Standort zu betreiben und die Konzepte möglichst rasch umzusetzen. So können erste Erfahrungen gesammelt, ausgewertet und Verbesserungen für den definitiven Standort in dessen Konzept eingebaut werden. Aktuell sind von der verfügbaren Fläche von m 2 noch 330 m 2 zu vermieten. PHASE II) DEFINITIVER STANDORT BACHGRABEN IN ALLSCHWIL Die zweite Phase beinhaltet den Aufbau, die Finanzierung, die Planung und den Bau des definitiven Standortes ca. 200 m entfernt vom Initialstandort, auf dem Areal BaseLink. Hier soll basierend auf den Erfahrungen aus dem Betrieb des Initialstandortes ein neues Forschungsund Entwicklungsgebäude entstehen. So wird sichergestellt, dass die Gebäude des definitiven Standortes genau den Praxisanforderungen der Nutzer angepasst werden können. DEBORAH STRUB ist Bereichsleiterin für Life Sciences, Bildung und Forschung bei der Handelskammer beider Basel, ANDRÉ MOERI ist Projektleiter des SIP NWCH. twice Frühjahr

16 STANDORT SCHWEIZER INNOVATIONSPARK REGION NORDWESTSCHWEIZ Das Projekt Schweizer Innovationspark Region Nordwestschweiz zeigt den Weg eines erfolgreichen Projekts, von der Vision über die Gesetzgebung bis hin zu einem erfolgreichen Lobbying mit nationaler Durchbruchskraft. Oder anders formuliert: Wie eine Idee zu einem erfolgreichen Projekt mit einem Träger in Form einer Public Private Partnership (PPP) umgesetzt werden kann. OKTOBER 2009 Start der Vernehmlassung zur «Revision Forschungs- und Inno vationsförderungsgesetz» (FIFG) mit neuem Abschnitt zur Schaffung eines «Nationalen Innovationsparks» in der Schweiz. Die Regierungen von BS, BL und die HKBB koordinieren ihre Stellungnahme mit der Forderung, dass der nationale Innovationspark auf mehrere Standorte verteilt wird und nicht nur in ZH eine Niederlassung findet. NOVEMBER 2011 Gründung des Vereins SIP NWCH mit den Kantonen BS, BL und der HKBB a) als Träger mit der Absicht eines koordinierten Lobby ings für einen Standort SIP in der Region Basel und b) als Plattform für Vertreter aus Wirtschaft, Hochschulen und kantonalen Verwaltungen. JUNI 2013 Veröffentlichung der Konzeptstudie SIP NWCH mit Themenfokus Biomedical Engineering, Sciences and Technologies («BEST») und sieben Arealen in BS und BL als mögliche regionale Standorte. Per Definition sollen im SIP NWCH Forschungsgruppen aus Hochschulen und Industrie «unter einem Dach» zusammenarbeiten. MÄRZ 2014 Kanton JU wird Mitglied des Vereins SIP NWCH. Eingabe Dossier SIP NWCH an die VDK, u. a. mit Nennung des Hauptstandortes Allschwil (Bachgrabengebiet) sowie möglicher Erweiterungen auf den Arealen «Klybeck» und «Rosental» sowie Innodel im Jura. Inkl. 22 «Letters of Intent» von Hochschulen und Industrie zwecks Zusammen arbeit mit und Unterstützung des SIP NWCH. JUNI 2014 Durchbruch zum Erfolg für den SIP NWCH: Die VDK empfiehlt dem Bund neben Zürich (ETH) und Lausanne (EPFL) den SIP NWCH sowie den PARK innovaare im Kanton AG als weitere Standorte aufzunehmen. JANUAR 2015 Beginn Umbauten am Initialstandort Allschwil. JULI 2014 Werner-Siemens-Stiftung gibt bekannt, das erste Projekt der Universität Basel zusammen mit dem Universitätsspital Basel im SIP NWCH mit CHF 15,2 Mio. während fünf Jahren zu finanzieren. SEPTEMBER 2014 Bundesrat bestätigt Startkonfiguration des natio nalen Innovationsparks mit den Standorten Dübendorf (ZH), Konglomerat um EPFL (VD), Allschwil (BL) und Villingen (AG). DEZEMBER 2014 Vertragliche Zusicherung durch den Gebäudeeigentümer für den Initialstandort SIP NWCH in Allschwil in den früheren Labors von Actelion in der Grössenordnung von m Erfolgreiches Lobbying in Bern mit Basler Bundesparlamentariern: a) Im FIFG wird im Sinne des Trägervereins SIP NWCH festgehalten, dass mehrere Standorte für einen Innovationspark in Frage kommen. b) Bund bekennt sich zu unterschiedlichen Möglichkeiten, einen Innovationspark zu unterstützen, z.b. durch zinslose Darlehen. Unter Federführung der HKBB wird gemeinsam mit Hochschulen und kantonalen Verwaltungen eine Konzeptstudie zum SIP NWCH erarbeitet. NOVEMBER 2013 Start Ausschreibung (initiiert durch die Volks wirtschaftsdirektorenkonferenz VDK) auf nationaler Ebene für Standort-Bewerbung der Kantone und die möglichen Standorte. Erarbeitung des Bewerbungsdossiers unter Federführung der HKBB (SIP NWCH als Standort für den nationalen Innovationspark). MÄRZ 2015 Gründung der Stiftung «Swiss Innovation Park». BR überreicht Botschaft zum nationalen Innovationspark an das Parlament. HERBST 2015 Eröffnung in Allschwil. 16 twice Frühjahr 2015 twice Frühjahr

17 STANDORT WACHSTUM? NATÜRLICH! Wachstumskritiker haben dann Hochkonjunktur, wenn es einem gut geht. Das war beim Club of Rome in den 1970er-Jahren nicht anders als heute. Sie jedoch als Wohlstandsverwöhnte zu schelten, greift zu kurz. Von Dr. Franz A. Saladin Wachstumsmüde sind oft verunsichert oder überfordert. Verunsichert, weil sie fürchten, unter die Räder der wirtschaftlichen Entwicklungen zu kommen und zum Beispiel den Job zu verlieren. Überfordert, weil der stete Fortschritt sie kaum zur Ruhe kommen lässt. Permanent Erreichbare meinen, sie stünden im Dauereinsatz. Neben diesen Unbehagen kursieren aber auch Denkfehler. Wachstum heisst zum Beispiel nicht, dass mengenmässig immer mehr konsumiert und dafür mehr gearbeitet werden muss. Fakt ist, dass die Menschen in der Schweiz immer weniger lange arbeiten und dass der Privatkonsum in erster Linie wertmässig steigt, da die Qualität der konsumierten Produkte steigt. Ein biologisch produzierter Apfel bleibt ein Apfel, sein Preis und damit sein Beitrag an die Wertschöpfung sind jedoch höher als bei der üblichen Produktion. Konsumenten leisten also einen Beitrag zum Wirtschaftswachstum, wenn sie ihren Früchtekonsum auf «bio» umstellen. DAS VERHÄLTNIS VON WACHSTUM UND VERBRAUCH Wachstum schadet auch nicht zwingend der Umwelt. Nachdem Ende des 19. Jahrhunderts in London ernsthaft befürchtet wurde, dass bei einem weiteren Wachstum der Stadt und deren Transportbedürfnisse die Strassen innerhalb von 50 Jahren täglich unter einer drei Meter dicken Schicht Pferdemist begraben würden, kam es anders. Innovation in diesem Fall in Form eines Automobils strafte alle Beschwörer dieser «Grenze des Wachstums» Lügen. Entkoppelung von Wirtschaftswachstum und Ressourcenverbrauch heisst die Devise. Hier sind wir noch nicht am Ziel, aber zumindest in der Schweiz wachsen Wirtschaft und Energieverbrauch seit ca nicht mehr im Gleichschritt, und in jüngster Tendenz zeichnet sich sogar trotz anhaltendem Wachstum ein sinkender Energieverbrauch ab. Auch diese Entwicklung war nur dank qualitativem Wachstum möglich. Ein Golf GTI fährt heute mit doppelter Leistung und geringerem Benzinverbrauch als vor 30 Jahren. EIN BESSERES LEBEN Wachstum lässt sich politisch nicht verhindern. Dank des technologischen Fortschritts braucht es immer weniger Beschäftigte, um die gleichen Güter und Dienstleistungen herzustellen. Also entweder man stellt mit den frei werdenden Kapazitäten neue, bessere Produkte und Dienstleistungen her oder man lässt die Arbeitslosigkeit wachsen. Je höher das Wirtschaftswachstum in den letzten 20 Jahren in der Schweiz war, desto positiver entwickelte sich denn auch jeweils die Beschäftigungssituation. Wachstum hat aber nicht nur in Bezug auf die Arbeitsplatzsicherheit positive Seiten. So haben zum Beispiel Fortschritte in der Medizin vielen Krank heiten, die früher tödlich verliefen, einen Teil ih res Schreckens ge - nommen. Wer möchte schon darauf und auf die noch zu erwartenden Fortschritte verzichten? Das Verlangen nach einer Verbesserung oder Vereinfachung unseres Lebens ist natürlich. Wenn ein Ereignis eintritt, das besser ist, als wir erwarten, werden in unserem Frontalhirn Endorphine eine Art Opium ausgeschüttet, die für ein Glücksgefühl sorgen. Dieser Mechanismus sorgt seit Urzeiten für unser Streben nach Besserem. Das hat uns von den Bäumen herunter und aus den Höhlen heraus in die Häuser geholt, wo wir unseren Wohlstand geniessen. Dafür ein schlechtes Gewissen zu haben, ist unangebracht. Im Gegenteil. Wir müssen dafür sorgen, dass auch unsere Nachkommen vom Fortschritt profitieren können. 18 twice Frühjahr 2015

18 MIT «HIGH MECH» ZUM ERFOLG Erschwingliche Zeitmesser mit sinnvollen mechanischen Uhrwerken. Dafür stand Oris bei seiner Gründung vor 111 Jahren und tut es noch immer. Sind im Laufe der Zeit immer mehr Baselbieter Uhren aus den Schaufenstern verschwunden, haben die Hölsteiner Zeitmesser ihren Platz gefunden und zunehmend erfolgreich im Markt behauptet. Ulrich W. Herzog, Executive Chairman der Oris Group, im Gespräch. twice: Welches Ihrer Kollektionsthemen (Aviatik, Tauchen, Motorsport, Kultur) passt am besten zu Ihnen persönlich? Ulrich W. Herzog: Ich habe aufgrund meiner Hobbys und Leidenschaften zu allen einen engen Bezug. Am ehesten passt das Thema Kultur zu mir. Zum einen bin ich in meinem Beruf täglich mit Kreativität in Kontakt und zum anderen ist man punkto Kultur hier in Basel ja auch sehr gut aufgehoben. Oris hat schon einige Krisen durch- und überlebt. Wie gross sind die aktuellen Herausforderungen aufgrund der wirtschaftspolitischen Situation? Die Aufwertung des Schweizer Frankens im Januar war ein Schock. Nun heisst es wieder Strukturen anschauen, die Kosten unter Kontrolle halten und, mehr denn je, die Innovationskraft stärken. Wir waren eine der ersten Uhrenmarken mit eigener Webseite, sind heute im Bereich Social Media mit 1,5 Millionen Facebook-Likes führend und haben uns als Ziel gesetzt, jedes Jahr ein Patent anzumelden. Generell spüren wir aber auch die immer grösser werdenden Regulierungsbestrebungen. Das Swissness-Gesetz beispielsweise ist zwar im Grundsatz eine Chance für die Aufwertung des Labels «Swiss Made». Das braucht es aber nicht wirklich. In erster Linie führt es zu noch mehr Administration, macht das Leben nicht einfacher und bringt im Gegenzug recht wenig. Viel wichtiger ist in unserer Branche die eigene Marke. Sie steht primär für die Werte und Qualität ein. Ihr Erfolgsrezept? Erstens, bleibe du selbst: Oris Uhren sind «real watches for real people» wir bleiben auf dem Boden. Und zweitens, bewege dich stets zum Besseren kein Stillstand, kein Copypaste. Ihr Firmensitz ist in Hölstein/BL. Der richtige Standort für eine Weltmarke der Uhrenbranche? Unsere Wurzeln sind hier seit über 100 Jahren. Diese Kontinuität schafft Vertrauen. Die Tradition ist Teil unseres Markenwertes. Oris zählt rund 130 Mitarbeitende, davon 59 in Hölstein, viele aus der Region. Solange die Rahmenbedingungen es erlauben, werden wir auch hier bleiben. Wird es jemals eine nicht mechanische Oris geben? Never say never. Aber wenn, dann nur eine Uhr mit grossem Langzeitwert. Eine Apple- Watch konkurrenziert uns nicht. Eine Oris weckt bei ihrem Besitzer Emotionen, und das auch noch nach vielen, vielen Jahren. Oris wurde 1904 gegründet. Seit dem Management-Buy-out im Jahre 1982 ist das Unternehmen vorwiegend im Besitz von Mitgliedern des Verwaltungsrates und der Unternehmensleitung. Oris hat bereits 1985 und damit lange vor dem Mechanik-Boom der letzten Jahre beschlossen, den Fokus ausschliesslich auf die Herstellung mechanischer Uhren zu legen. Diese Strategie ist bis heute unverändert. Produkte aus dem Hause Oris richten sich an Menschen mit Leidenschaft für mechanische Zeitmesser. ULRICH W. HERZOG, 71, trat 1978 als Marketing Direktor in die damalige Oris Watch Co. SA ein, beteiligte sich 1982 am Management Buy-out und leitete bis 2004 das Unternehmen als CEO. Seit 2005 ist er Executive Chairman der Oris Group mit Niederlassungen in Deutschland, Österreich, Frankreich, Grossbritannien, China, Taiwan, Singapur, Mexiko, Malaysia, den USA, Kanada, Australien und Indien. twice Frühjahr

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