Wohin geht das Unternehmen der Zukunft?

Transkript

1 Andreas Boes, Tobias Kämpf, Kira Marrs Wohin geht das Unternehmen der Zukunft? Zukunftsforum 3 Unternehmen der Zukunft SAP AG, Walldorf, 3. Mai 2013

2 Epochaler Umbruch: Die Entstehung des Unternehmens 2.n Neue Phase der Globalisierung und neuer Typ der Industrialisierung sind zentrale Momente eines Umbruchs in der Wirtschaft im Zentrum der Entwicklung steht Herausbildung des Unternehmens 2.n Rückblick auf 25 Jahre Forschung zu den Themen Informatisierung und Zukunft der Arbeit Der neue Unternehmenstyp nimmt Gestalt an Ende der 1980er Jahre: Lean Production in der Automobilindustrie Anfang der 1990er Jahre: Neue Managementkonzepte realisieren wichtige strategische Eckpunkte des neuen Unternehmenstyps Anfang 2000: Global integriertes Unternehmen und neuer Typ der Industrialisierung These: Auf der Basis einer neuen Qualität der Informatisierung bildet sich ein neuer Typ von Unternehmen heraus, der sich deutlich von dem klassischen Industrieunternehmen unterscheidet Wir ziehen nach 25 Jahren Forschung zur Zukunft der Arbeit eine Bilanz und fragen: Was kennzeichnet diesen neuen Typ des Unternehmens? Welche Herausforderungen für eine nachhaltige Gestaltung resultieren daraus? 2

3 Agenda Ein epochaler Umbruch: Die Herausbildung des Unternehmens 2.n Fünf Fragen an das Unternehmen der Zukunft 3

4 Das Unternehmen 1.n im Rückblick: Das Entstehen eines neuen Unternehmenstypus Unternehmen 1.n Unternehmen 2.n Fordistisch-tayloristisches Großunternehmen Große Industrie Entstehung Großunternehmen Wendepunkt: Neue Leittechnologie Neue Unternehmensstrategien 4

5 Globaler Informationsraum als Grundlage des Unternehmens 2.n Globaler Informationsraum als neuer sozialer Handlungsraum Arbeit: Informationsraum wird zum neuen Raum der Produktion und zum dominanten Bezugssystem der Steuerung der Produktion Systemische Integration: Unternehmen agieren aus einem Guss IT-gestützte Prozesse als Rückgrat Vernetzung und Globalisierung: Unternehmen als Teil global verteilter Wertschöpfungsketten, neue Durchgängigkeit bis zum Kunden und zum einzelnen Freelancer Produktivkraftsprung: Neues Potenzial der Nutzung geistiger Produktivkraft 5

6 Unternehmen 1.n große Industrie Geschäftsmodelle und Produktivitätssteigerung auf Basis der Maschinisierung Taylorismus und die wissenschaftliche Betriebsführung als zentrales Prinzip: Industrialisierung der Handarbeit, Bürokratie & Kontrolle Divisionale Gliederung der Organisation: Autismus der fordistischen Fabrik & Führung nach dem Prinzip Fürst im Reich Trennung der Bereiche von Hand- und Kopfarbeit: Hierarchisches Gefälle und Statusunterschiede Unternehmen 2.n Informationsraum Geschäftsmodelle und Produktivitätssteigerung auf Basis einer neuen Qualität der Informatisierung Neuer Typ der Industrialisierung : (Kopf-)Arbeit als objektiven Prozess organisieren, Kollektivierung von Wissen, neue Qualität von Austauschbarkeit Organisation nach dem Prinzip des systemisch integrierten Unternehmens: Prozessorientierung, Steuern nach Zahlen & Öffentlichkeit (Bultemeier 2011) Kopfarbeit verliert ihre privilegierte Stellung 6

7 Agenda Ein epochaler Umbruch: Die Herausbildung des Unternehmens 2.n Fünf Fragen an das Unternehmen der Zukunft 7

8 Fünf Fragen an das Unternehmen der Zukunft Integration: Wird sich das Unternehmen der Zukunft in der Cloud auflösen, oder was hält es zusammen? Innovation: Wie organisiert das Unternehmen der Zukunft Innovation? Leadership: Welche Rolle spielt Führung im Unternehmen der Zukunft? Gender: Ist das Unternehmen der Zukunft weiblich? Sustainability: Ist das Unternehmen der Zukunft nachhaltig für die Menschen? 8

9 Integration: Wird sich das Unternehmen der Zukunft in der Cloud auflösen, oder was hält es zusammen? Unternehmen der Zukunft kennzeichnet extreme Veränderungsflexibilität und fluide Grenzziehungen zu seiner Umwelt Komplexe Wertschöpfungsbeziehungen befinden sich in permanenter Restrukturierung Organisation der Leistungserstellung von außen nach innen, vom Markt zur Produktion Wie ist Zusammenhalt im Unternehmen der Zukunft möglich, oder löst es sich in der Cloud auf? Geheimnis liegt im Modus der systemischen Integration über den Informationsraum lässt sich Kohärenz und Fluidität zugleich realisieren Organisation ist dezentral und fluide und zugleich zentral gesteuert in seiner Strategie und den Entscheidungsstrukturen Systemisch bedeutet Alles hängt mit allem zusammen durchgängige Wertschöpfungsprozesse auf den Kundennutzen orientiert Komplexe, sinnbezogene Interdependenzbeziehungen statt geregeltem Autismus Unternehmen der Zukunft konstituiert sich in seinen Beziehungen nach innen und nach außen ständig neu im Informationsraum 9

10 Integration: Wird sich das Unternehmen der Zukunft in der Cloud auflösen, oder was hält es zusammen? Systemische Integration beruht auf einem Integrationsmechanismus mit zwei komplementär verkoppelten Momenten: IT-gestützte Prozesse als Rückgrat: Basis informatorisches Abbild der gesamten Organisation, komplexe Arbeitsprozesse werden als Prozesse beschrieben und in IT-Systemen materialisiert, Steuerung auf Basis von Kennziffern und Zielvorgaben Öffentlichkeit als Koordinationsmechanismus jenseits bürokratischer Regeln und Hierarchie: Komplexe Interdependenz macht Abstimmung nach dem Muster der öffentlichen Aushandlung bzw. der community notwendig (Daily Scrums, Pre- Lunch-Meetings, Kaffeeecken, Wikis, social media, Kalibrierungsmeetings), Positionierung in der Öffentlichkeit, kommunikative Fachlichkeit Herausforderung für den Integrationsmechanismus der Zukunft Prozess und Öffentlichkeit stehen in einem Spannungsverhältnis gegenläufige Entwicklungstrends in der Praxis. Empowerment. Ersetzbarkeit. Zentralismus. Modus des Lernens 10

11 Innovation: Wie organisiert das Unternehmen der Zukunft Innovation? Unternehmen der Zukunft entwickelt einen neuen Innovationsmodus, der auf einer Öffnung der Innovationsprozesse und einer stärkeren Partizipation von Partnern und Kunden im Rahmen komplexer Wertschöpfungsbeziehungen abzielt Vermittelt über den Informationsraum etabliert das Unternehmen der Zukunft ein neues Beziehungssystem zu seiner Umwelt und schafft neue Beziehungsebenen für Innovationen Customer driven innovation : Informationsraum schafft neue Möglichkeiten, Kunden in Innovationsprozesse einzubeziehen: Aktiver und passiver Innovationsbeitrag Open source innovation : Wertschöpfungsbeziehungen zur Open-Source-Community Innovation im Eco-System: Verstärkte Nutzung von Innovationspartnerschaften in der Wertschöpfungskette bei Crowdsourcing geht das bis hin zum einzelnen Freelancer Innovationen im Eco-System: Beispiel SAP Eine Million Entwickler in der Cloud : Crowdsourcing als Weiterentwicklung der Innovation im Partnernetzwerk Neue Innovationspotenziale durch Einbindung von Freelancern und jungen Unternehmen weltweit Entwicklung von Apps zur Anwendung in Geschäftsprozessen 11

12 Innovation: Wie organisiert das Unternehmen der Zukunft Innovation? Offene Fragen an den Innovationsmodus der Zukunft Innovationspartnerschaften: Wie gelingt die erfolgreiche Organisation und Steuerung von Innovationspartnerschaften in komplexen Wertschöpfungsbeziehungen? Produkte und Dienstleistungen: Welche Anforderungen stehen an die Gestaltung der Produkte und Leistungen, damit sie zugleich nach außen anschlussfähig und nach innen kohärent sind? Eigentumsrechte: Wie kann der Umgang mit Eigentumsrechten bei Innovationen gestaltet werden? Kundenbeziehungen: Wird die Innovationsbeziehung zum Kunden zur Einbahnstraße? 12

13 Leadership: Welche Rolle spielt Führung im Unternehmen der Zukunft? Im Unternehmen der Zukunft ist ein grundlegender Wandel von Führung zu beobachten insgesamt ergibt sich ein schillerndes, widersprüchliches Bild aus Empowerment auf der einen und Prozessen auf der anderen Seite, cross-funktionale Beziehungen statt Autismus der Abteilungen, Abschied von der Kaminkarriere und neuen Unsicherheiten Führungskräfte vor vielfältigen, widersprüchlichen neuen Anforderungen Führungskräfte werden zu Knotenpunkten der systemischen Integration (Bultemeier/Boes 2013) Cross-funktionale Strukturierungsleistungen durch kommunikative und öffentliche Aushandlungsprozesse werden prägend; Hierarchie und Weisung verlieren an Bedeutung Führung wird in funktionale Rollen mit unterschiedlichen Karrierepfaden ausdifferenziert Pluralismus von Karrierevorstellungen und Entwicklungspfaden Führung orientiert sich auf das Empowerment von Teams und Mitarbeitern Führung wird als People-Management zum Beziehungsmanagement Führung wird von einem individuellen schöpferischen Akt zu einer professionell strukturierten Tätigkeit to execute Führungskräfte stehen vor einem deutlich höheren Erfolgsdruck und erleben größere Unsicherheiten: Exaktere Bewertung und Vergleichbarkeit, Tabu der Abstiegskarrieren ist gefallen, System permanenter Bewährung im Management Zugleich werden Führungskräften wichtige Ressource entzogen: Handlungsspielräume, Assistenz, Vergrößerung der Führungsspannen 13

14 Leadership: Welche Rolle spielt Führung im Unternehmen der Zukunft? Offene Fragen an die Führung der Zukunft Machen Empowerment und Prozesse Führung überflüssig? Wie positionieren sich Führungskräfte zwischen empowerten Teams und vorgegebenen Zielen und Prozessen? Was wird aus der Person der Führungskraft angesichts der funktionalen Ausdifferenzierung von Führung in ein Ensemble von Rollen (Product Owner, Scrum Master, Projektleiter, Experte, etc.)? Wie kann die Gefahr einer drohenden Abwertung der unteren Führungskräfte durch fachliche Entkernung und strikte Prozesse abgewendet werden? Wie kann dem drohenden Entfremdungsprozess mittlerer und oberer Führungskräfte von den Mitarbeitern begegnet werden? Wie bewältigen Führungskräfte das Dilemma von höheren Anforderungen und geringeren Ressourcen im Unternehmen der Zukunft? 14

15 Ist das Unternehmen der Zukunft weiblich? Grundlegende gesellschaftliche Veränderungen und der Übergang zum Unternehmen 2.n schaffen die historische Chance für die Verbesserung der Entwicklungschancen von Frauen in Unternehmen Es entsteht ein historischer Möglichkeitsraum zur Aufhebung der vergeschlechtlichten Struktur in den Unternehmen Möglichkeitsraum ist kein Automatismus Chancen und Risiken liegen eng beieinander Professionalisierte Personalentscheidungsprozesse eröffnen die Möglichkeit einer Versachlichung, die die Benachteiligung qua Geschlecht neutralisieren könnte Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort birgt eine Chance für die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf und mehr Zeitsouveränität Aber: Verfügbarkeitserwartungen in der Welt des Managements und daraus resultierende Ausschließlichkeit von Karrieren blockieren Menschen mit sozialen Verpflichtungen außerhalb der Arbeit 15

16 Ist das Unternehmen der Zukunft weiblich? Gegenläufige Entwicklungsszenarien: Positiv-Szenario: Das Unternehmen der Zukunft nutzt die historische Entscheidungssituation zu einer grundlegenden Modernisierung, um die Karrierechancen für alle Frauen zu verbessern Geschlecht ist kein Thema mehr Negativ-Szenario: Alibiaktivitäten in Reaktion auf öffentlichen Druck: Statt einer wirksamen Gestaltung werden einzelne Vorstands- oder Aufsichtsratsposten ausgetauscht und so Aktivität vorgetäuscht Erhöhung der Karrierechancen für eine Minderheit von Frauen und gleichzeitige Reduzierung der Chancen für die Mehrheit der Frauen 16

17 Sustainability: Ist das Unternehmen der Zukunft nachhaltig für die Menschen? Zentraler Erfolgsfaktor in großen Veränderungsprozessen in Unternehmen: Beteiligung der Beschäftigten Interviews zeigen: Umbruch zum Unternehmen 2.n bietet neue Potenziale für eine nachhaltige und mitarbeiterorientierte Gestaltung, aber diese werden jedoch kaum genutzt Unternehmen entfernen sich immer weiter vom Leben Steigende Verfügbarkeitserwartungen Sinnverluste & Gefühl von Entwertung ( Zahlen statt Menschen ) Neue Unsicherheiten Arbeit als permanente Bewährungsprobe Neue Belastungskonstellation Gesundheit am seidenen Faden Deutliche Zunahme psychischer Belastungen Risikogruppen: Führungskräfte und Beschäftigte, mit ausgeprägtem Verantwortungsgefühl Erfolgreiche Neueinstellung in Gefahr: Es reicht nicht beim Umbruch zum Unternehmen 2.n alleine auf die digital natives zu setzen sondern alle Beschäftigten müssen mitgenommen werden 17

18 Herausforderungen für das Unternehmen der Zukunft Mensch in den Mittelpunkt stellen! Unternehmen der Zukunft bietet ein großes Potential zur Steigerung der (geistigen) Produktivkräfte Entfaltung dieser Potentiale ist wesentlich an die soziale Nachhaltigkeit gebunden Unternehmen der Zukunft beinhaltet Chancen auf eine nachhaltige Entwicklung, deren Entfaltung ist aber kein Automatismus gezielte Gestaltung erforderlich Kernfragen der Gestaltung des Unternehmens der Zukunft Integration Gender Leadership Sustainability Innovation 18

19 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Weitere Informationen: PD Dr. Andreas Boes ISF München Jakob-Klar-Str. 9, München +49 (0)