dann, wenn ein Unternehmen erfolgreich am Markt agiert und auf Wachstumskurs

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1 PRAXIS II2009 Liebe Leserinnen und Leser, einer der Vorteile unseres Alters wir sind beide Jahrgang 1956 ist, dass wir mitbekommen haben, welche rasanten Entwicklungen in unserer Gesellschaft stattgefunden haben.wir wurden noch ganz ausschließlich von unseren Müttern im Kinderwagen herumgeschoben, und wir haben erlebt, welche Debatten es hervorgerufen hat, als Annemarie Renger (wer kennt die noch?) wagte, im Hosenanzug im Bundestag zu erscheinen.wir haben auch erlebt, welche Revolution es bedeutete, als mutige Väter Kinderwagen schoben.wir haben selbst in Kinderladeninitiativen mitgearbeitet und für eine bessere Kinderbetreuung gefochten. Was damals undenkbar schien, ist heute Realität: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten, dass ihnen eine Lebensplanung ermöglicht wird, die einen anspruchsvollen Beruf mit Familie, Kindern, vielleicht auch mit dem Zusammenleben mit der Elterngeneration in Einklang bringt. Das gilt besonders dann, wenn ein Unternehmen erfolgreich am Markt agiert und auf Wachstumskurs ist. Das Beispiel der 42 GmbH, über das wir in dieser Ausgabe berichten, illustriert, wie ein Unternehmen die Herausforderungen kräftigen Wachstums meistert, und welche Rolle dabei die Vereinbarkeit von Familie und Beruf spielt, wenn wertvolle Mitarbeiter gehalten und weitere gewonnen werden müssen. Es zeigt damit, wie ein Arbeitgeber seine Attraktivität steigern kann. Inzwischen fordert dieser Wandel aber auch unerwartete Opfer. So erfahren wir von unserer Mitarbeiterin Stefanie Laurion, dass in der Schule ihrer Tochter kein Hitzefrei mehr gegeben wird, weil die Lehrerschaft nicht sicher sein kann, dass ein Elternteil zu Hause ist, wenn die Kinder unverhofft schulfrei haben Unsere eigenen Kinder stehen inzwischen an der Schwelle zum Beruf. Sie haben die Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt zu meistern, und auch sie stellen Ansprüche an ihren künftigen Arbeitgeber zumal sie wissen, dass qualifizierte Kräfte knapp werden und oft auch schon knapp sind. Wir haben als Väter in der Übergangsphase vom tradierten zum modernen Elternbild manches von dem, was heute möglich ist, vermisst. Aber wir haben auch unseren Teil beigetragen, dass diese Entwicklung möglich wurde. Deshalb liegt uns das Schwerpunkthema dieses Newsletters besonders am Herzen. In diesem Sinne

2 - FIRMENPORTRAIT Das Wachstum beherrschen - mit strategischer Personal-Politik Seit ihrer Gründung 2001 ist die 42 GmbH rasant gewachsen. Für Geschäftsführer Thomas Hoffstiepel stellten sich nicht nur Herausforderungen auf der Seite des Marktes und Wettbewerbs, sondern auch die internen Strukturen und der Ausbau von Mitarbeiterstamm und Kompetenzen mussten gemanagt werden. Die 42 GmbH hat das sehr erfolgreich getan, davon soll berichtet werden. Namhafte Kunden wie Robinson, Mövenpick Hotels & Resorts, a-rosa, Hotel Hafen Hamburg, EAST, Gastwerk, Bayer Gastronomie und die Messe Gastronomie Hannover zählen heute zu den zufriedenen Kunden und die internationale Expansion soll weiter vorangetrieben werden. 28 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, 14 nationale und acht internationale Vertriebspartner sowie zahlreiche externe Installer,Trainer und Supporter sorgen für einen flächendeckenden Service. Die QUBIC Beratergruppe und ihr freier Mitarbeiter Friedrich W. Balke haben das Unternehmen ein gutes Stück auf diesem Weg begleitet. Als Komplettanbieter und dienstleistungsorientiertes Unternehmen bietet die 42 GmbH individuelle IT-Komplettlösungen für alle Bereiche in Hotellerie und Gastronomie. Mit innovativen, auf die spezifischen Bedürfnisse der Hotellerie und Gastronomie zugeschnittenen Hotel-, Kassen- und Warenwirtschaftssystemen sowie einem Höchstmaß an Flexibilität in der Anpassung der Systeme sichert das Unternehmen die nahtlose Integration von Hard- und Software in bewährte Betriebsabläufe, führt Installationen sowie Schulungen selbstständig durch und stellt einen umfassenden 24-Stunden-Support für seine Kunden sicher. Das starke Wachstum fordert die gesamte Organisation heraus Das Wachstum bedingte einen rapiden Anstieg an Mitarbeitern. Bewältigten Ende 2004 noch 9 Mitarbeiter das Geschäft, sind Ende Personen erforderlich.allein in den letzten 3 Jahren stieg die Belegschaft von 16 auf 28 um 75 %. Insgesamt lassen sich fünf Phasen der Entwickung skizzieren, die in ähnlicher Form in allen stark wachsenden Unternehmen eine Rolle spielen dürften. Phase 1: Start-up. Zunächst ergab sich ein Zufalls-Team an Gleichgesinnten, die mit derselben Intention und Leidenschaft eine gemeinsame Geschäftsidee und ein gemeinsames Ziel verfolgten. Geführt wird die Gruppe von der Unternehmer-Persönlichkeit, die vertrieblich stark auftritt, Beziehungen knüpft, die Spielregeln des Unternehmens vorgibt und intuitiv die richtigen Marktstrategien entwickelt. Unterschiedliche Meinungen werden ausdiskutiert, Erfahrungen spontan ausgetauscht,verfahren ausprobiert und Vorgehensweisen vereinbart. Die Beratung bezieht sich in dieser Phase auf Teammoderation sowie auf die Analyse und Gestaltung von Prozessen im Zusammenwirken der einzelnen Funktionen. Phase 2: Routine(n) entwickeln. Langsam wächst die Einsicht, dass strategische Planung wichtig ist und dass die Prozesse und die Kunden- Projekte systematischer gemanagt werden müssen. Der Bedarf an Dokumentation, an Regelwerken und Routinen für bestimmte Prozesse rücken in den Vordergrund und die internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen verlangen mehr Transparenz. Qualifizierung findet durch gegenseitiges Lernen statt. Dementsprechend bezieht sich die beraterische Begleitung auf die Gestaltung von Routinen und Prozessen, auf Projektmanagement sowie auf die Integration neuer Mitarbeiter und die Unterstützung der gegenseitigen Qualifizierung. Phase 3: Strategische Planung und Prozessqualität. Die Mitarbeiterzahl wächst auf das Doppelte bis Dreifache. Die Strategische Planung muss umfassender gelebt werden. 2

3 - FIRMENPORTRAIT Attraktivität als Arbeitgeber Bis vor 2006 betrug der Anteil der weiblichen Mitarbeiter noch 31 %, von den in den letzten Jahren eingestellten Mitarbeitern waren 50 % weiblich. Nur 28 % der Mitarbeiter sind bereits länger als 5 Jahre bei der 42 GmbH, über 50 % seit weniger als 3 1/2 Jahren, 22 % unter 1 Jahr. Die 42 GmbH verfügt über einen relativ jungen Personal-Stamm mit einem recht ausgewogenen Verhältnis weiblich/männlich. Alle arbeiten dicht am Kunden und mit der Anforderung, sehr flexibel einsetzbar zu sein. Für die meisten Mitarbeiter/innen verändert sich parallel zum Arbeitsbereich die private Lebensphase durch Gründung oder Zuwachs ihrer eigenen Familie;Themen wie Sicherung des Arbeitsplatzes, Zeit für die Familie und private Vorsorge gewinnen zunehmend an Bedeutung (siehe auch Interview). Auf der anderen Seite sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Markt sehr begehrt und Abwerbungs- Versuchen ausgesetzt, so dass eine moderne, prospektive und ausgewogene Personalbeschaffungs- und Personalbindungs-Strategie erforderlich ist. Zusätzlich erfordert die Branchen- und Produktentwicklung eine kontinuierliche Aktualisierung des IT-Fachwissens, methodisches Vorgehen und Stärkung der Persönlichkeit im vertrieblichen Umgang mit anspruchsvoller werdenden Kunden. Das Unternehmen punktet bei seinen Mitarbeitern und möglichen Bewerbern neben den üblichen klassischen Nebenleistungen wie Urlaubs-/ Weihnachtsgratifikation, Direktversicherung und flexible Arbeitszeiten durch weitere Sonderleistungen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird nicht nur viel Komfort geboten, sondern eine hohe Wertschätzung entgegengebracht, z. B. durch eine moderne und üppige Ausstattung in Büro und Technik sowie Dienstwagen, die Möglichkeit zur Nutzung eines Home-Offices und einen Caféund Entspannungsbereich im Büro. Dazu strahlt das Unternehmen einen direkten, unverkrampften und Mitarbeiter fördernden Führungsstil aus, in dem private Belange der Mitarbeiter und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie einen hohen Stellenwert haben, gleichzeitig das gegenseitige Interesse und das Miteinander auch außerhalb der geschäftlichen Belange gepflegt werden. Mitarbeiter- Bindung ist nicht nur in Hinblick auf den personellen Substanzerhalt bezogen, sondern auch ein zwischenmenschliches Bedürfnis in der 42 GmbH. Gemeinsames Erlebnis im betrieblichen Rahmen werden genauso gefördert wie sportliche Aktivitäten auf freiwilliger Basis und Wellness-Angebote. Markt- und Wettbewerbsanalysen sowie Analysen der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens sind notwendig, um sich auf dieser Basis strategisch neu ausrichten zu können. Gleichzeitig zeigt sich die Notwendigkeit, die interne Leistungskette sicherer zu gestalten und die Prozessqualität zu erhöhen. Die Kommunikation mit Kunden wird komplexer und die Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigen parallel dazu. Die Beratung unterstützt neben der Flankierung der strategischen Planung die Ausdifferenzierung der Kostenrechnung sowie das Qualitäts- und Qualifizierungsmanagement. In dieser Phase wird u. a. ein Leitbild entwickelt und eine Balanced Scorecard als Strategieumsetzungsinstrument entsteht. Phase 4: Festigung im Markt und in der internen Organisation. Auf der Kundenseite werden gezielt Produkte entwickelt und etabliert. Auf der Personalebene differenzieren sich die Funktionen weiter aus und angesichts der verdreifachten Belegschaft werden Führungsstrukturen notwendig. Der Informations- und Kommunikationsbearf steigt weiter und die Mitarbeiter verlangen nach mehr Orientierung. Kompetenzen müssen aufgebaut werden, um auch für größere Kunden, Partner und das Auslandsgeschäft gerüstet zu sein. Die Prozesse müssen effizienter und leistungsfähiger werden. Mit dieser steigenden Komplexität wird auch der Beratungsprozess vielfältiger und umfasst Fachkräftebindung und gewinnung, Employer-Branding,Vereinbarkeit von Familie und Beruf und die Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit (siehe auch Kasten Attraktivität als Arbeitgeber). Phase 5: Struktureller Ausbau. In dieser fünften Phase steht der gezielte Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten im Vordergrund, die weitere gestiegene Beschäftigtenzahl verlangt nach mehr Struktur und das Controlling nach weiterer Professionalisierung. Daher werden Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klarer definiert und eine Teamstruktur mit Teamleitern eingerichtet das erste Mal entsteht eine neue Führungsebene mit wiederum neuen Herausforderungen an die Rollen und Qualifikationen. Im Rahmen des Entwicklungs-Programms wurden bereits für alle Arbeitsund Funktions-Bereiche Aufgaben-Beschreibungen erarbeitet. Sie dienen dazu, Anforderungs-Profile festzulegen, anhand deren der Abgleich zu Eignungsprofilen der Mitarbeiter vorgenommen und somit Defizite und ggf. Überqualifikationen festgestellt werden können. Dieses ist zukünftig verstärkt Ausgangspunkt für Talent-Suche und Nachwuchs-Förderung sowie für Zielvereinbarungen. Die 42 GmbH ist heute gut aufgestellt und hat die strategische Organisations- und Personalentwicklung als notwendiges Instrument auf dem Wachstumspfad erkannt und genutzt. Und weitere Ziele befinden sich in der Umsetzung Das einzig Stetige im Wachstum ist der Wandel. F.W. Balke, Edzard Niemeyer 3

4 - TREND VEREINBARKEIT VON FAMILIE UND BERUF BEI DER 42 GMBH IN LANGENHAGEN Preisgekröntes Konzept Planbare Flexibilität Die 42 GmbH wurde 2007 als Familienfreundlicher Betrieb vom Regionalen Bündnis für Familien der Region Hannover ausgezeichnet. Das Unternehmen beschäftigt 29 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon 17 Männer und 12 Frauen.Von den 17 Männern sind 12 Väter, 3 der 12 Frauen sind Mütter. Frau Hoffstiepel, die Controllerin im Betrieb, stellt das Vereinbarkeitskonzept der Firma vor. QUBIC: Frau Hoffstiepel, das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist ja in aller Munde. Gleichzeitig wird häufig argumentiert, Familienfreundlichkeit im Unternehmen, das wäre nur ein Thema für die großen Betriebe und auch jetzt in der Krise doch eher ein randständiges Unterfangen.Warum ist der 42 GmbH Familienfreundlichkeit wichtig? Frau Hoffstiepel: Unsere Firma braucht ganz spezielle Fachkräfte, die Erfahrung aus der Gastronomie und / oder Hotellerie, Flexibilität und soziale Kompetenz mitbringen.wir haben festgestellt, dass gerade für junge Fachkräfte bei der Auswahl ihres Betriebes das Thema Vereinbarkeit eine große Rolle spielt. Gleichzeitig fordern wir hohe Flexibilität von unseren Leuten. Die Betriebszeiten unserer Kunden unterscheiden sich deutlich von nine to five Jobs. Diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die direkt im Kundenkontakt stehen, sind entsprechend flexibel im Einsatz.Wir brauchen planbare Flexibilität von unseren Mitarbeitenden und bieten aber auch planbare Flexibilität. Unsere Supportmitarbeiter, die viel unterwegs sind, haben zum Beispiel die Möglichkeit, ihre privaten Termine flexibel anzupassen. Damit erhöhen wir unsere Mitarbeiterbindung, weil auch mit Kindern eine volle Berufstätigkeit möglich ist. QUBIC: Planbare Flexibilität klingt wunderbar.was mache ich aber als Mitarbeiter der 42 GmbH, wenn mein Kind flexibel unplanbar krank wird? Frau Hoffstiepel: Die Kolleginnen und Kollegen haben untereinander Verständnis für bestimmte nicht planbare Situationen und man springt dann eben mal füreinander ein, wenn ein Kind krank ist. Das Thema ist bei uns kein Tabu. QUBIC: Was machen Sie konkret, damit Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Familie und Beruf gut vereinbaren können? Frau Hoffstiepel: Zum einen erwarten wir von unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine hohe Bereitschaft und Kompetenz zum Delegieren, zum Zeit- und Selbstmanagement und auch zum Stressabbau. Zum anderen stellen wir Firmenwagen, Handys und eine umfassende technische Ausstattung zur Verfügung, um auch von zu Hause aus (oder jedem anderen Ort der Welt) arbeiten zu können. Im Bereich Support haben sämtliche Mitarbeiter Notebooks und Telefone mit integriertem -empfang. Sie können in den Zeiten der Kinderbetreuung ihre Tätigkeiten von zu Hause ausüben, wenn nicht gerade Gruppenarbeit oder Meetings die Anwesenheit im Büro notwendig machen. Dadurch erreichen wir Unabhängigkeit und eine größere Flexibilität. Die Betreuungskosten für die Kinder unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden finanziell unterstützt. Für private Termine bekommen die Mitarbeitenden nach Absprache mit den jeweiligen Abteilungs- bzw.teamleitern Zeit eingeräumt, die flexibel gestaltet werden kann. QUBIC: Dass ist ja eine sehr attraktive Palette von Unterstützungsangeboten. Können denn alle Mitarbeitenden auf allen Arbeitsplätzen die Angebote nutzen? Frau Hoffstiepel: Leider Nein. Das ist ein kleiner Nachteil für die Kolleginnen und Kollegen aus den Abteilungen Allgemeine Verwaltung, Öffentlichkeitsarbeit und Projektmanagement. Dort können wir das nicht so flexibel, wie bei den anderen Mitarbeitenden gestalten, da deren Anwesenheit täglich mehr oder weniger notwendig ist. QUBIC: Sie selbst sind bei der 42 GmbH Abteilungsleiterin und für das Rechnungswesen, die Kostenrechnungen und die Personalverwaltung verantwortlich. Sie arbeiten Vollzeit und 4

5 - MELDUNG betreuen Ihren 10jährigen Sohn sowie eine ältere Familienangehörige, Ihre Großmutter.Wie bekommen Sie das unter einen Hut? Frau Hoffstiepel: Meine Arbeitszeit und meine Anwesenheit in der Firma richten sich nach den Bedürfnissen des Betriebes.Während der Vormittagsstunden und am frühen Nachmittag bin ich im Büro, um Telefonate mit Kunden und Lieferanten zu führen und um als Ansprechpartnerin im Hause zu sein. Über die restliche Arbeitszeit verfüge ich frei. Meistens arbeite ich am späten Abend. Unser Sohn kommt nach der Schule selbständig nach Hause und bleibt bei Bedarf auch schon eine Weile allein. Die Betreuung meiner Großmutter findet morgens direkt vor der Arbeitszeit bzw. am Nachmittag statt. Ich habe ein Notebook, auf dem lokal die Buchhaltungssoftware, das Kostenrechnungsprogramm und die Personaldateien installiert sind. Alle weiteren Programme, auf die auch die anderen Mitarbeitenden zugreifen müssen, sind auf dem Firmenserver installiert. QUBIC: Vereinbarkeit ist ja nicht nur Müttersache.Wie sieht es in Ihrem Betrieb mit den Vätern aus? Hat schon ein Vater Vätermonate beantragt 5 oder den Wunsch geäußert, die Arbeitszeit zur Kinderbetreuung vorübergehend zu reduzieren? Frau Hoffstiepel: Ja, wir haben bereits zwei Väter in Elternzeit gehabt. Ein Kollege aus dem Support und einer aus der Vertriebsabteilung. Beide sind für 3 Monate zuhause geblieben und haben ihre Arbeitszeit während der Elternzeit auf 15 Stunden pro Woche reduziert. Der Vertriebsmitarbeiter hat einen voll ausgestatteten Home-Arbeitsplatz. Über das Netzwerk ist er mit allen Daten aus dem Unternehmen verbunden. Für uns ist es so, als säße er im Nachbarbüro.Während seiner frei einteilbaren Arbeitszeit kann er auch die Betreuung seines Kindes übernehmen. Auch der Supportmitarbeiter kann vom Home-Office aus Aufgaben direkt von zu Hause aus bearbeiten. Die wichtigste Grundlage für eine gute Vereinbarkeit ist dabei natürlich die gute Zusammenarbeit. QUBIC: Frau Hoffstiepel, ich danke Ihnen für das Gespräch. Das Interview führte Stefanie Laurion Neues QUBIC-Projekt für kleine und mittelständische Unternehmen : Wettbewerbsvorteil familienbewusste Personalpolitikik Wettbewerbsvorteile identifizieren und nutzen Qualifizierung plus betriebliches Projekt Mai 2009 April 2010 Familienbewusste Unternehmen weisen eine um 17 Prozent höhere Mitarbeiterproduktivität auf, die sich unter anderem auf eine um 17 Prozent höhere Motivation der Beschäftigten, 13 Prozent geringere Fehlzeiten und eine um 17 Prozent höhere Bindung von Fachkräften zurückführen lässt. Damit gelingt es familienbewussten Unternehmen, ihre Kunden langfristiger an sich zu binden (12 Prozent). Das ergibt eine Studie des Forschungszentrums Familienbewusste Personalpolitik (FFP) an der Universität Münster und der Steinbeis Hochschule Berlin. (Quelle: personalwirtschaft 06/09) Auf Grund dieser positiven Effekte auf Produktivität und Kundenbindung optimieren wir Gewinn bringend für Firmen und deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgewählte firmeninterne Prozesse und Abläufe im Rahmen des Projektes Wettbewerbsvorteil familienbewusste Personalpolitik. Wir unterstützen Firmen darin, dass Familienorientierung zum integrierten Bestandteil der gesamten Unternehmens- und Personalpolitik wird, für eine Steigerung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. Wir qualifizieren in den relevanten Handlungsfeldern des familienorientierten Personalmanagements. Wir begleiten bei der Realisierung eines betrieblichen Projektes, das passgenau den Bedarf im Unternehmen aufgreift. QUBIC realisiert das ESF-Projekt Wettbewerbsvorteil familienbewusste Personalpolitik im Rahmen des FIFA-Programmes des Landes Niedersachsen in Kooperation mit ProArbeit /Osterholz-Scharmbeck und der RubiCon Gmbh Hannover. Ansprechpartnerin: Stefanie Laurion Tel

6 - PROJEKTE ALTERNATIVE ZUR ZEITARBEIT- DER ARBEITSKRÄFTEPOOL Unternehmensbefragung zum flexiblen Personaleinsatz In der letzten wirtschaftlichen Boomphase haben die Unternehmen die Instrumente des flexiblen Personaleinsatzes fast ausschließlich dafür eingesetzt, die gestiegene Personalnachfrage zu befriedigen und kleinere Schwankungen auszugleichen. Mit der Wirtschaftskrise seit Herbst 2008 änderte sich das. Jetzt geht es eher darum, Kurzarbeit zu nutzen und ggf. Personal abzubauen, wobei nach den Prognosen die Krise erst Ende 2009/Anfang 2010 voll auf den Arbeitsmarkt durchschlagen wird.als erste hat es die Zeitarbeitnehmer bzw. Leiharbeiter als Schwächste in der Kette erwischt. Ziele der Befragung Vor diesem Hintergrund führte die QUBIC Beratergruppe im Auftrag der Wirtschaftsförderung der Region Hannover die Unternehmensbefragung Flexibler Personaleinsatz in der Region Hannover durch, mit der wir drei Ziele verfolgten: Ermittlung, welche Anlässe für die Unternehmen bestehen, Personalkapazitäten auf- oder abzubauen, welche Instrumente des flexiblen Personaleinsatzes sie anwenden und wie zufrieden sie mit den eingesetzten Instrumenten sind. Sondierung, in welchen Situationen und für welche Mitarbeitergruppen sich die Unternehmen dafür interessieren, gemeinsame Lösungswege zu beschreiten, z. B. durch die Mitwirkung an einem Arbeitskräftepool (künftig AK-Pool), also einem Einsatz der gleichen Arbeitskräfte in mehreren Partner-Unternehmen, und welche Vorteile sie damit verbinden. Bedarfserhebung, inwieweit die Unternehmen an weiteren Informationen zu AK-Pools interessiert sind oder grundsätzlich bereit wären, an einem AK-Pool mitzuwirken. Die befragten Unternehmen Im Mai 2009 erhielten 1662 Unternehmen in der Region Hannover einen Fragebogen, von denen 240 zurückgeschickt wurden. Damit erreicht die Rücklaufquote gut 14 %, ein übliches und respektables Ergebnis. Die meisten der befragten Unternehmen gehören dem Dienstleistungssektor an (knapp 55 %), wobei hier die Logistikunternehmen eingeschlossen ist. 25 % zählen sich zum verarbeitenden Gewerbe, 18 % zum Handwerk und Baugewerbe sowie 14 % zu den Handelsunternehmen (Mehrfachnennungen). Bei den Unternehmen handelt es sich überwiegend um kleine und sehr kleine Betriebe: Über die Hälfte haben maximal 25 Beschäftigte. Rund 93 % der Betriebe zählen nach den EU- Kriterien zu den Klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) mit nicht mehr als 250 Beschäftigten. Der Anteil der großen, teilweise sogar sehr großen Unternehmen beläuft sich auf knapp 7 %. Die klassischen Instrumente zum flexiblen Personaleinsatz: Handlungsbedarf trotz Zufriedenheit? In der wirtschaftlichen Boomphase standen die Unternehmen eher vor der Herausforderung, den zusätzlichen Personalbedarf zu decken. Zum Zeitpunkt der Befragung im Mai 2009 spielt der Abbau von Arbeitskapazitäten noch eine untergeordnete Rolle, aber über 40 % der befragten Unternemen erwarten aufgrund der Wirtschaftkrise Arbeitskapazitäten abbauen zu müssen. Für beide Situationen, Arbeitskapazitäten auf- oder abzubauen, können die Unternehmen auf ein breit gefächertes Instrumentarium zurückgreifen: Arbeitszeitkonten, befristete Arbeitsverträge, geringfügige Beschäftigung, der Einsatz von Zeitarbeitskräften, die Fremdvergabe von Aufträgen, aber auch Kurzarbeit, die Umwandlung von Voll- in Teilzeit-Stellen, Altersteilzeit und Entlassungen. Bei der Notwendigkeit, Personal aufzustocken, sind, abhängig vom jeweiligen Instrument, 70 % bis 90 % der Unternehmen sehr zufrieden oder eher zufrieden. Lediglich die Zeitarbeit wird deutlich schlechter beurteilt: Sie erreicht eine Zufriedenheitsquote von ca. 56 %. Dieser insgesamt scheinbar positive Befund täuscht: Schon die Beurteilung eher zufrieden weist darauf hin, dass es im Detail auch Anlass zu Unzufriedenheit oder Kritik gibt. Und jedes dritte (!) bis zehnte Unternehmen ist, je nach eingesetztem Instrument, sogar eher unzufrieden oder sehr unzufrieden. Eskalationsmodell des Arbeitsplatzabbaus Müssen in den Unternehmen Arbeitskapazitäten abgebaut werden, dann entsteht ein differenziertes Bild. Drei Tendenzen sind erkennbar, die auch als ein Eskalationsmodell gelten können: Je weniger die Stammbelegschaft von den Instrumenten dauerhaft betroffen ist, umso zufriedener sind die Unternehmen. Die Reduzierung der Zeitarbeitskräfte und der Fremdvergabe von Aufträgen stoßen so auf große Zustimmung. Trifft es die eigene Belegschaft, dann ist die Zufriedenheit mit jenen Instrumenten am größten, die nur befristet eingesetzt werden (Ar- 6

7 - PROJEKTE beitszeitkonten, Kurzarbeit) oder die Randbelegschaften treffen (befristet eingestellte oder geringfügig Beschäftigte). Primäres Ziel ist, die Kernbelegschaft zu schonen. Betreffen die Instrumente die Kernbelegschaft, dann sind die Unternehmen mit der sozialverträglichen Altersteilzeit oder dem Vorruhestand mehrheitlich zufrieden, während die Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitstellen oder der Stellenabbau Unzufriedenheit verursacht. Mit keinem der Instrumente zum Abbau der Arbeitskapazitäten ist die Mehrzahl der Unternehmen sehr zufrieden : Der Spitzenwert wird für den Einsatz von Arbeitszeitkonten ermittelt (47 %). D. h. aber, selbst damit sind über die Hälfte der Unternehmen nur eher zufrieden oder (abgestuft) unzufrieden. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die Unternehmen mit den klassischen Instrumenten zum Personalabbau zwar zufriedener sind als mit jenen zur Personalgewinnung, sich aber bei genauerer Analyse in beiden Situationen ein Handlungsbedarf andeutet. Motive, neue Wege zu gehen Vor diesem Hintergrund gewinnt die Analyse an Bedeutung, welchen Nutzen die Unternehmen von einem Arbeitskräftepool erwarten. Damit wird indirekt auch die Kritik an den klassischen Instrumenten präzisiert. 211 der insgesamt 240 befragten Unternehmen (88 %) nennen mindestens einen solchen Nutzen, wodurch sich vier Syndrome abzeichnen: Der größte Nutzen von AK-Pools wird im Bereich Wirtschaftlichkeit gesehen (Kostenreduzierung, Verringerung der Einarbeitungszeiten, Erhalt der Produktivität). Es folgen die Qualitätssicherung (Verkürzung der Einarbeitungszeit, Sicherung der Qualität) und der Erhalt oder die Erweiterung der Innovationsfähigkeit und der fachlichen Kompetenzen (Zugang zu Fachkenntnissen, Fachkräftebindung). Aber auch die Mitarbeiterzufriedenheit und somit die Mitarbeitermotivation spielen eine Rolle (Fachkräftebindung, Betriebsklima). 7 Diese Befunde belegen, dass AK-Pools von den Unternehmen auch als Möglichkeit gesehen werden, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Die interessierten Unternehmen Vor diesem Hintergrund äußern 96 Unternehmen (40%) ihr Interesse an weiteren Informationen zu AK-Pools und immerhin 70 (29,2 %) könnten sich vorstellen, an einem AK-Pool mitzuwirken. Aus der Gegenüberstellung von an einer Mitwirkung interessierten und nicht interessierten Unternehmen resultiert folgendes idealtypische Profil der Interessenten : Tendenziell handelt es sich um Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten. Am häufigsten sind Unternehmen mit Beschäftigten interessiert. Sie stehen häufiger vor der Herausforderung, zusätzliches Personal zu suchen oder abzubauen. Wieder erwarten sind sie nicht durchgängig unzufriedener mit den traditionellen Instrumenten. Es entsteht ein sehr differenziertes Bild. Sie erkennen deutlich häufiger Situationen, in denen die Mitwirkung an einem AK-Pool hilfreich sein könnte. Sie erwarten deutlich häufiger Vorteile von einem AK-Pool. Am größten sind die Unterschiede zu den Nicht- Interessenten beim Erhalt der Produktivität, bei der Bindung von Fachkräften und bei der Verbesserung des Betriebsklimas. Nächste Schritte Die Bedarfserhebung hat ergeben, dass auch in der Region Hannover zahlreiche Unternehmen bereit sind, beim flexiblen Personaleinsatz neue Wege zu gehen. Grundsätzlich sind das Potenzial und das Interesse vorhanden, gemeinsam mit anderen Unternehmen in einem Arbeitskräftepool neue Lösungen zu suchen und zu realisieren. Zwei Unternehmen aus der Region Hannover zum Beispiel, die wir bei einem solchen Schritt begleitet haben, planen zum Frühjahr 2010 eine Kooperation mit einem Arbeitskräftepool. Profitieren würden davon etwa ein Dutzend Mitarbeiter, die ansonsten saisonal als Zeitarbeitskräfte eingestellt worden wären und nun die Chance auf einen Dauerarbeitsplatz erhalten. Das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz bildet zwar auch hier den juristischen Rahmen, aber mit dem Unterschied, dass das eine Unternehmen nun die Arbeitskräfte dauerhaft einstellt und zeitweilig nach definierten Regeln an das Partnerunternehmen ausleiht. Für den Herbst 2009 haben wir eine Präsentation der Befragungsergebnisse vorgesehen. Außerdem wollen wir mit den interessierten Unternehmen nach konkreten Kooperationsmöglichkeiten suchen und so aus Zeitarbeitskräften Dauerbeschäftigte in Partnerunternehmen machen. Bitte melden Sie sich bei uns, wenn Sie daran teilnehmen möchten oder wenn Sie Näheres erfahren wollen. Ansprechpartner: Dr. Edzard Niemeyer, Tel.: (05 11) , Dr. Reiner Hollmann

8 - MELDUNG - REZENSION Wildtiererlebnis mit Niveau Wo Qualitätsmanagement auch eingesetzt wird Der Naturschutzbund Deutschlands (NABU) besitzt in der südlichen Lüneburger Heide ein Kleinod, das NABU Gut Sunder heißt. Die historisch bedeutende Teichwirtschaft wird dort seit Langem nicht mehr betrieben. Stattdessen hat sich die Natur auch mit Hilfe des NABU diese Landschaft weitgehend wieder zurück geholt. Auf NABU Gut Sunder entsteht seit gut einem Jahr ein in seiner Form einmaliges Projekt. Mit innovativen technischen Mitteln sollen wildlebende Tiere auf dem Gelände ungestört beobachtet werden, die man normalerweise nicht zu Gesicht bekommt. In einem Tierfilmzentrum werden Liveaufnahmen u. a. aus dem Wespennest und vom nächtlichen Verhalten von Dachs und Fischotter zu sehen sein. Dieses Projekt ist inhaltlich und logistisch eine große Herausforderung. Daher war schon bald klar, dass ein angepasstes Qualitätsmanagementsystem nötig ist, um die Projektziele zu erreichen und Risiken zu minimieren. Götz Hendricks von der QUBIC Beratergruppe hat zusammen mit der Projektleiterin, Petra Schlaugat und ihrem Team aus Elementen des Qualitätsmodells LQW und der ISO- Norm ein Managementsystem entwickelt, dass den Umständen eines zeitlich begrenzten Projekts angepasst ist. Kommunikationsprozesse in der komplexen Projektstruktur und seiner vielfältigen Umwelt, sowie ein kontinuierliches Risikomanagement stehen dabei im Mittelpunkt. Petra Schlaugat dazu: Wir haben mit dem Risikomanagement, dass wir in kurzen Abständen aktualisieren, einige ernste Probleme früh erkannt und konnten sie daher rechtzeitig lösen. Jetzt steht die Erprobung des Konzepts an.ab dem Frühjahr 2010 wird das Tierfilmzentrum dann der Öffentlichkeit zur Verfügung stehen.»projekt DIN EN ISO 9001:2008«von Elmar Pfitzinger»Qualitätsmanagement DIN EN ISO 9000 ff. Dokumentensammlung«Ein Qualitätsmanagementsystem aufzubauen, ist ein komplexes Unterfangen, das viel Zeitaufwand erfordert und eine Menge Fallstricke bereit hält. Elmar Pfitzinger hat dazu ein Vorgehensmodell auf Basis der ISO-Normenreihe entwickelt, wie man es so praxistauglich selten in der Literatur findet: Er beschreibt 26 logisch aufeinander aufbauende Schritte von der erste Informationsveranstaltung im Unternehmen bis zum Zertifizierungsaudit. In einem weiteren Abschnitt des schmalen Büchleins bringt Pfitzinger Hinweise und Tipps, weist auf Problempunkte hin und bietet Arbeitshilfen an. Das alles ist schnörkellos, klar und verständlich auf den Punkt gebracht. Um das Vorgehendmodell herum findet man ergänzende Erläuterungen, Hinweise auf die jüngsten Anpassungen und einige Passagen, die grundlegende Thmen behandeln. Damit ist das Buch sowohl für Einsteiger als auch für Experten ein ausgesprochen nützliches Arbeitsmittel! Die ideale Ergänzung bietet die aktuelle Ausgabe Dokumentensammlung zur ISO-Normenreihe auf CD. Sie enthält mit 12 Dokumenten überwiegend dreisprachig in deutsch, englisch und französisch alle wichtigen Normentexte, von Grundlagen und Begriffen des Qualitätsmanagements über den Leitfaden zur Leistungsverbesserung bis zur Behandlung von Reklamationen und der Durchführung von Audits. Der entscheidende Vorteil im Unterschied zu den inhaltsgleichen Druckwerken liegt in der Möglichkeit, nach Stichworten zu suchen und ein Schlagwortverzeichnis zu nutzen. Damit findet man leicht durch die Texte, jedenfalls dann, wenn man weiss, was man sucht. Das erfahren Anfänger dann bei Pfitzinger, der selten, aber ge-zielt auf Normentexte verweist. Sein Werk ist übrigens als e-book verfügbar (kostet allerdings noch mal 5,85 extra); dort ist eine Volltextsuche integriert. Nebenbei: Pfitzingers Feststellung, die Normensprache sei sehr ingenieurlastig und sollte daher in der Praxis vermieden werden, kann mit der Eingabe eines beliebigen Suchbegriffs in der Dokumentensammlung leicht überprüft und bestätigt werden. Beide Werke sind im Beuth-Verlag erschienen und kosten zusammen 177,80, Pfitzinger allein kostet 29,80. Götz Hendricks - IMPRESSUM ISSN X Redaktion: Birgit Westhaus Tel.: 0511 / Fax: 0511 / V.i.S.d.P.: Götz Hendricks, Edzard Niemeyer An der Christuskirche Hannover Götz Hendricks Tel.: 0511 / Dr. Edzard Niemeyer Tel.: 0511 / Für namentlich gekennzeichnete Texte liegen die Rechte bei den Autoren. Nachdruck mit Quellenangabe erwünscht. QUBIC.praxis ist kostenlos. Gestaltung: Volkmann Grafik-Design, Hannover Druck: Interdruck, Hannover 8

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