Heiter bis wolkig. Bunte Gläser von Leonardo gelten als Erbe der Achtziger. Jetzt will der Besitzer die Marke ins 21.

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1 Dezember 2012 Magazin für Unternehmer Heiter bis wolkig Bunte Gläser von Leonardo gelten als Erbe der Achtziger. Jetzt will der Besitzer die Marke ins 21. Jahrhundert holen Steuern 2013 ändern sich viele Gesetze und Regeln. enable präsentiert 40 Tipps zum Sparen Banken Unternehmer bleiben ihrer Hausbank treu aus Mangel an Alternativen Bonus Manager verzichten lieber auf Prämien, als nach absurden Kriterien belohnt zu werden Financial Times Deutschland enable 01/2010 1

2 Jetzt ist guter Schutz wichtig Euler Hermes unterstützt BONITÄTSPRÜFUNG KREDITVERSICHERUNG INKASSO Mit uns halten Sie sich die Risiken vom Leib. Wenn es in der aktuellen Weltwirtschaftslage bedrohlich wird, parieren wir für Sie präzise jede Gefahr. Wir prüfen jedes einzelne Ihrer Geschäfte genau auf Ausfallrisiken und geben Ihnen den bestmöglichen Deckungsschutz. Business insured. Success ensured.

3 Inhalt 06 Lleonardo Die Hoffnung auf ein Eighties-Revival trägt kein Unternehmen. Also haben sich Bianca und Oliver Kleine hingesetzt und angefangen, die Glasmarke Leonardo neu zu erfinden 12 Multivac Egal, wo in der Welt der Mittelständler Multivac seine Verpackungsmaschinen verkauft: Mitarbeiter, die Geschäftsführer Christian Traumann einstellt, werden vor Ort rekrutiert schwerpunkt: Recht Titel: Leonardo; Seite 3:FTD/Heiko Meyer; FTD/Bernhard Huber; Getty Images/John W. Banagan; Susann Richter 04 Ein Fall für drei Lernen wir für die Ausbildung oder lernen wir fürs Leben? Kommt drauf an: Manchmal hilft ein Doktortitel bei der Karriere 26 Studie Unternehmen glauben: Manager gieren nach ihrem Bonus und sind deshalb motiviert. Die Manager selbst sehen das anders 27 Mittelstandsbanken Die meisten Unternehmen sind ihrer Bank treu. Was vor allem daran liegt, dass die Banken sich in ihrem Angebot kaum unterscheiden 28 Bücher Unternehmen versprechen ihren Angestellten, sich durch die Arbeit selbst verwirklichen zu können. Wer daran glaubt, wird bitter enttäuscht werden 30 Durchbruch Schleppen ist mühsamer als schieben. Sylvan Goldman brauchte einige Tricks, bis seine Kunden das erkannten und den Einkaufswagen benutzten 18 Neues Jahr, neue Regeln 2013 ändern sich viele Gesetze und Vorschriften. 40 Tipps, warum es sich lohnt, jetzt aktiv zu werden, um finanziell davon zu profitieren 23 Dienstwagen Für Unternehmer und Manager gehört der Dienstwagen zur Grundausstattung. Wer das Auto nicht nur dienstlich fährt, muss aufpassen 24 Zahlungsmoral Je später Rechnungen bezahlt werden, desto bedrohter die Liquidität. Jetzt will die Bundesregierung die Zahlungsmoral heben per Gesetz Impressum: Redaktion: Michael Prellberg (Leitung), Andreas Kurz Redaktionelle Mitarbeit: Wiebke Harms Chefin vom Dienst: Claudia Hönck Gestaltung: Susann Richter Fotoredaktion: Ulla Deventer Bildbearbeitung: Frank Eberle Infografik: Matthias Dübner, Winnie Schwarz Korrektorat: Jan-Frederik Bandel anzeigen: Jens Hildebrand Verlag: G+J Wirtschaftsmedien AG & Co. KG Verlagsgeschäftsführerin: Ingrid M. Haas Kontakt: Financial Times, Financial Times Deutschland and FTD are registered trade marks of the Financial Times Limited and used under licence. Financial Times Deutschland enable 12/2012 3

4 Was tun? ein fall für drei Dr. No Vorstände und Aufsichtsräte tragen gern und häufig akademische Titel. Schaffen es so viele Doktoren bis nach ganz oben, weil sie die besseren Manager sind? Menschen statt titel (Durch)BeiSSen Das Engagement zählt Reinhart Berggötz Head of Human Resources bei Ludwig Görtz Matthias Ruff Director beim Personaldienstleister Hays Jürgen Tertel Leitender Personalmanager bei B. Braun Während in den MINT-Disziplinen also Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik ein Doktortitel die Voraussetzung für eine Karriere bis in die erste Ebene sein mag, gibt es für Dienstleistungen grundsätzlich keine akademischen Voraussetzungen. Hier gelten andere Gesetze, denn Dienstleistungen wie das Verkaufen von Schuhen sind ihrem Wesen nach keine theoretische Wissenschaft, sondern beschäftigen sich in erster Linie mit Kundenwünschen und deren Erfüllung: ein echtes People Business. In diesem Zusammenhang lässt eine Promotion zu viel Abstraktion und zu wenig Lösungserfahrung vermuten. Sicher, eine Promotion verlangt gewisse persönliche Eigenschaften, beispielsweise Intelligenz, Abstraktionsvermögen, einen langen Atem und Disziplin. Aber diese Eigenschaften zeichnen auch Manager ohne Promotion aus. Außerdem kann ein Doktortitel unter den Mitarbeitern neben dem Respekt für die Leistung ein Distanzgefühl schaffen das wiederum ist eher schädlich für die Führungsaufgabe. Eine Promotion gilt allgemein als ein positiver Indikator für eine hohe Leistungsbereitschaft. Schließlich muss der Doktorand hoher Belastung standhalten, er braucht Durchhaltevermögen und Methodenkompetenz. Außerdem braucht er große Frustrations toleranz, um eine Promotion durchzustehen das sind Eigenschaften, die auch Managern helfen. Mehr als die Hälfte der DAX-Vorstände hat einen Doktortitel, während gerade mal ein Prozent der Gesamtbevölkerung diesen Titel trägt. Je größer das Unternehmen ist, desto hilfreicher ist die Promotion für die Karriere. Im Mittelstand legt man weniger Wert auf den Doktortitel. Neben der Unternehmensgröße beeinflusst auch die Branche, wie viel der Doktorgrad nutzt. In MINT-Unternehmen nutzt ein Titel mehr für die weitere Berufslaufbahn als in Nicht-MINT-Fächern. Aber selbst in einem Pharmaunternehmen braucht der Chef der Werksfeuerwehr keinen Titel. Der Chef der Forschungsabteilung hingegen sollte durchaus promoviert haben nicht um Karriere zu machen, sondern um seine fachliche Kompetenz zu signalisieren. Manager müssen sich durch besondere Leistungen und ihre Qualifikation hervortun. Das kann auf verschiedene Art und Weise geschehen: mit einem herausragenden Werdegang, außer ordentlichem sportlichen Einsatz oder durch soziales Engagement, aber auch durch eine Promotion. Wer einen Doktortitel hat, war meist schon in der Universität sehr gut. Häufig sind das besonders ehrgeizige Menschen, die mit dem Titel zeigen, dass sie sich umfassend in ein Thema einarbeiten können und wissenschaftliche Methoden beherrschen. Beides ist auch im Berufsleben wichtig. Aber Vorsicht: Das sind allgemeine Eigenschaften, die man Titelträgern zuschreibt. Im Einzelfall kann es ganz anders aussehen. Darum zählen bei uns dauerhafte Leistungen statt akademischer Grad. Künftige Führungskräfte müssen sich in unserem Talentmanagementprozess beweisen. Wer gute Leistungen zeigt, kann die nächste Stufe erklimmen und kann sich erneut beweisen. Dabei zählen verschiedene Fähigkeiten nicht nur das akademische Können, sondern mehr noch Leistung und soziale Kompetenz. Protokoll: Wiebke Harms; Illustration: 2Agenten/Katharina Gschwendtner 4 enable 12/2012 Financial Times Deutschland

5 Volvo Ocean Race Teilnehmer Zusammen bewegen wir Ihr Business Telefónica Germany und ihre Marke O 2 stehen Geschäftskunden als starke internationale Partner zur Seite. Mit innovativen Lösungen unterstützen wir Unternehmen aus allen Branchen und jeder Größe und stellen die Weichen für die Kommunikationsanforderungen der Zukunft. Mehr zu unseren serviceorientierten Kommunikationslösungen: o2business.de/kompetenz ist eine Marke der Telefónica

6 Entspannt Geschäftsführer Oliver Kleine hat die Marke Leonardo entstaubt 6 enable 12/2012 Financial Times Deutschland

7 Leonardo Markenführung Der im Glashaus sitzt Gläser von Leonardo standen einst in jedem Teenagerzimmer. Jetzt will Firmenerbe Oliver Kleine die Marke neu positionieren. Eine notwendige, aber riskante Strategie Text Nina Anika Klotz Fotos Heiko Meyer Oliver Kleine freut sich. Super!, ruft er. Ist doch super, wenn die Leute bei Leonardo sofort an diese bunten Gläser denken, die man sich damals in den 80ern zum Geburtstag geschenkt hat. So hat der Geschäftsführer jedes Mal den perfekten Anknüpfungspunkt, um zu erzählen, was seitdem alles passiert ist mit der Wölkchenmarke: Weg vom Partygeschenk, hin zum Wohndesign. Weg vom Glasanbieter, hin zur Lifestylemarke. Was er nicht so gern erzählt: Angekommen ist Leonardo noch längst nicht. Der Weg ist länger und steiniger als gedacht. Kleine will weder Leonardos ruhmreiche Vergangenheit verleugnen noch die Händler vergrätzen. Und die Kunden schon gar nicht. 40 Jahre alt ist Oliver Kleine, sieht aber jünger aus, er hat ein freundliches, offenes Gesicht. Kleine spricht leise und wirkt fast ein bisschen schüchtern für den Geschäftsführer eines Unternehmens, das 80 Mio. Euro Umsatz macht. Im Handelsregister geführt wird es als Glaskoch B. Koch jr. GmbH & Co. KG, doch geläufig ist die Firma unter dem Namen ihrer bekanntesten Marke, Leonardo. Kleines Vater hat Leonardo 1972 erfunden und wohl kaum damit gerechnet, dass in den 80ern in so ziemlich jedem deutschen Teenagerzimmer Gläser von Leonardo stehen würden. Bunt. Verspielt. Modisch. Modern. Und erkennbar am blauen Aufkleber mit den weißen Wölkchen, der nie, nie, nie abgemacht werden durfte. Die Wölkchenhysterie hatte sich gelegt, als Oliver Kleine nach seiner Ausbildung zum Industrie- und Handelskaufmann 1998 ins Unternehmen kam, das sein Ururgroßvater gegründet hatte. Teenager stellen sich heute keine bunten Sektkelche mehr ins Regal, sie schenken sich lieber itunes-gutscheine zum Geburtstag und shoppen online statt im Kaufhaus. Allein mit Erinnerungen an den Kultstatus von früher lässt sich keine Firma führen. Leonardo muss den Weg ins 21. Jahrhundert finden, sagte sich Kleine, als er 2001 in die Chefetage aufstieg. Die Marke muss sich verändern. Aber in welche Richtung? Auf die Premiumspur will Kleine die Marke bringen. Das sei das einzige und richtige Ziel, war er schon 2001 überzeugt. Aber natürlich überlegt man sich bisweilen: Schaffen wir das? In einem schlichten Besprechungszimmer sitzt der Glaskoch-Chef vor einem Glasbecher Cappuccino und erlaubt sich, laut zu zweifeln. Die Fragen sind dieselben wie vor elf Jahren: Wie gelingt es, den Wandel konse- quent umzusetzen, die Marke von Grund auf zu renovieren? Wie weit lässt sich das Sortiment erweitern? Macht die Stammkundschaft das mit? Darauf gibt es keine einfachen Antworten. Das weiß Kleine, seit er damals mit leitenden Mitarbeitern aus Marketing, Verkauf und Produktentwicklung den Code von Leonardo knacken, dem Markenkern auf die Schliche kommen wollte. Woran erkennt man unsere Produkte, wenn der Name nicht direkt draufsteht? An den bunten Farben und den gewagten Formen? Falsch geraten. An Emotion, Inspiration und Qualität, zählt Kleine auf. An Marketingfloskeln soll die Marke genesen? Der Chef versucht zu übersetzen: Inspiration, erklärt er, das sei der Sexappeal, der unser Produkt vom Mainstream unterscheidet. Emotion, das seien die Farben und Motive. Und die Qualität? Alles bei uns muss eine gewisse Qualität haben. Aha. Vor seinem Cappuccino hadert Kleine mit dem perfekten Anknüpfungspunkt. Damals bunte Vasen, heute bunte Vasen. Damals bunte Gläser, heute bunte Gläser. Wo steckt da das Premium? Kleine sitzt mittendrin. Für 8 Mio. Euro hat er einen Showroom, den Glass Cube bauen lassen. Das futuristische Sinnbild des neuen Leonardo steht als Würfel auf der 3 Financial Times Deutschland enable 12/2012 7

8 Wiese im Industriegebiet Herste, das liegt bei Bad Driburg am Rand von Westfalen. Das Innere erinnert ein bisschen an Apple Stores und ein bisschen an Guggenheim. Großzügig. Cool. Gekonnt. Ein Gebäude mit Wow- Faktor, außen wie innen. Und mit einer klaren Botschaft: So ist das neue Leonardo. In Herste bei Bad Dribug ist die Botschaft unmissverständlich. Sogar überzeugend. Doch die Strahlkraft des Glass Cube ist begrenzt. So richtig cool ist die Marke nicht, sagt etwa die Redakteurin einer Fachzeitschrift. Um in der oberen Interior-Design- Liga mitzuspielen, hafte Leonardo noch zu sehr das 80er-Jahre-Gefühl an. Dieses Gefühl weder zu verleugnen noch sich darauf reduzieren zu lassen, das bleibt die Herausforderung für Leonardo. Die Marke bewahren und die Marke neu definieren. Um diesen Wandel zu gestalten, lässt sich Glaskoch beraten von Gerdum Enders, Inhaber der Agentur Global Mind Network in Kassel. Die Marke sei okay, sagt Enders, wir reden hier über den Faktor Image. Hübsch, was? Mitinhaberin Bianca Kleine präsentiert die neue Leonardo- Kollektion im Glass Cube Was dieser Faktor ausmacht, veranschaulicht Enders am Beispiel Opel. Das Image ist: älterer Mann mit Hut. Dabei denke ich als Professor für Designmarketing oft, wenn ich hinter einem Opel herfahre, dass die mittlerweile ganz flott geschnitten sind. Wären da vier Ringe dran, würden alle sagen: Sieht gut aus. Mit dem Opel-Image im Kopf tun sie das aber nicht. Das Image einer Marke zu verändern sei ein langwieriger Prozess, sagt Enders. Auch Audi habe früher unter dem Mann mit Hut - Image gelitten. Fast 30 Jahre hat es gedauert, bis das Vorsprung durch Technik -Image sich durchgesetzt hat. Zufall oder nicht, auch Oliver Kleine vergleicht seine Produkte gern mit Audi: Es muss kein Luxus sein, es muss aber Premium sein. Wobei er umgehend seine eigene Definition von Premium hinterherschiebt: Gute Qualität, die man sich leisten kann. Also eher, um im Audi-Bild zu bleiben, A3 als Q5. Was mit den Vertriebsstrukturen zu tun hat. Als Großhändler verkauft Glaskoch seine Glaskollektionen für den Life-Interior- Bereich bisher überwiegend an den Einzelhandel, also an Glas-, Haushaltswaren- und Geschenkefachhändler. Dazu kommen Waren- und Einrichtungshäuser, also Karstadt, Kaufhof und Möbel Kraft. Was dort steht, muss gefällig sein, das muss erschwinglich bleiben. Bei teurer Designerware heben diese Händler abwehrend die Hände. Ergebnis: Wir wollen nicht zu sehr Avantgarde sein, sagt Hans-Werner Goege, Leiter der Produktentwicklung. Leonardo sucht mit seinem modernen Glasdesign und der Idee der Lifestylemarke den Mittelweg zwischen billigem Dekokram und hochklassigen Wohndesignprodukten. Und dieser Mittelweg ist oft der schwerste. Das merkt Goege, wenn Händler oder Kunden mit Q5-mäßigen Anregungen und Ideen kommen. Und er passen muss: Das geht nicht in Glas zumindest nicht zu dem Preis, den wir brauchen. Der Preis begrenzt den Weg nach oben. Hat Oliver Kleine je darüber nachgedacht, neue Vertriebswege zu suchen, raus aus den Karstadt-Kellern und rein in die Lifestyle-Showrooms? Wir sehen das sportlich, sagt Kleine: Das sind nun einmal die Rahmenbedingungen für unsere Marke. Der Glaskoch-Chef kann es sich schlichtweg nicht leisten, den Rahmen zu sprengen. Solange es keine neuen Wege gibt, braucht er die alten. Sonst würde ihm der Umsatz ja komplett wegkippen kam Glaskoch noch auf einen dreistelligen Millionenumsatz, seitdem ist ein Fünftel davon weggebrochen. Ensprechend vorsichtig geht Oliver Kleine zu Werke. Man dürfe die Einzelhändler nicht verschrecken, sagt er, müsse ihnen den Wandel sehr genau erklären und dürfe nicht zu schnell zu viel erwarten. Man muss denen ihre Zeit geben, sonst verprellt man sie. Die Kunden, darauf setzt Kleine, sind da fixer. Deshalb will er seine Vision des neuen Leonardo in fünf eigenen Läden an den Endverbraucher bringen. Oder in einen der sieben Franchiseshops. Oder per Shop-in-Shop davon gibt es deutschlandweit mehr als Überall dort kann Kleine konkrete Vorgaben machen, welche Produkte in den Vordergrund gerückt werden, wie die Marke präsentiert werden soll. Wir wollen konzeptionell das Zepter wieder stärker in die Hand nehmen, sagt Kleine, und setzen den Fokus deshalb in den nächsten Jahren mehr auf Franchise und eigene Stores. Markenberater Enders bittet darum, dem Chef mehr Zeit zu geben: Leonardo fängt ja erst jetzt an, die neue Idee zu funken. 8 enable 12/2012 Financial Times Deutschland

9 Leonardo Markenführung Vorbild: Leonardo da Vinci 1859 Benedikt Koch gründet in Bad Driburg am Rand des Teutoburger Waldes das Unternehmen Glaskoch. Laut Firmenlegende hatte er sich auf einer seiner Toskanareisen von der Kunst Leonardo da Vincis begeistern lassen Glasgroßhändler Franz-Josef Kleine, Urenkel des Firmengründers, erfindet den Markennamen Leonardo und zielt damit auf den Einzelhandel. 1980er-Jahre Leonardo ist der erfolgreichste deutsche Glashersteller. Seine frechen Produkte sind insbesondere bei jungen Menschen beliebt Oliver Kleine rückt in die Geschäftsführung auf und ändert den Kurs: Weg von den Geschenkartikeln, hin zu Living und Lifestyle Jewels by Leonardo erweitern die Angebotspalette. Die Kooperation mit Germany s next Topmodel macht den Modeschmuck bekannt Seit vier Jahren gibt es den futuristischen Show Room, seit zwei Jahren ein neues Logo. Glaskoch optimiert derzeit vor allem seine Präsenz in Kauf- und Möbelhäusern. Zum Funkverkehr gehört die Zusammenarbeit mit namhaften Designern entwarf Sebastian Conran, Sohn der britischen Designikone Terence Conran, eine Geschirrkollektion mit dem Namen icon. Nicht wirklich ein Kaufhausding. Darauf sind sie stolz in Bad Driburg: Wir können auch so etwas. Aber wer hört die Botschaft? Bei den Lifestylemagazinen ist sie jedenfalls noch nicht angekommen. Die Zusammenarbeit mit Conran wertet die Marke durchaus auf, sagt etwa die Fachredakteurin. Ich frage mich, warum Leonardo nicht verstärkt auf solche Projekte setzt, wenn die mehr zur modernen Lifestylemarke werden wollen. Genau das ist das Dilemma des Mittelwegs: Leonardo kann nicht auf die Designerkollektionen setzen, weil die nicht gekauft werden von Kaufhauskunden. Glaskoch ist gefangen zwischen Kaufhausrealität und Lifestylevision. Es gibt eben nur zwei Dinge, sagt Produktentwickler Goege und grinst: Wunsch und Wirklichkeit. Die Wirklichkeit, das sind ältere Käufer. Drei von vier Kunden sind älter als 45 Jahre, haben Marktforschungen ergeben. Im ersten Moment sei er darüber erschrocken gewesen, erzählt Goege. Aber das ist völlig okay, denn das ist der Teil der Gesellschaft, der mehr Geld hat und für die Einrichtung ausgibt. Die junge Kundschaft, hätten sie zum großen Teil verloren. Und die käme auch nicht wieder. Heute suchen junge Leute bei der Erstausstattung ihrer Wohnung einfach nur die preiswertesten Gläser, sagt Goege, und finden die bei Ikea, bei Butlers, bei Depot. 3» Auch für uns hier bei Leonardo gibt es nur zwei Dinge: Wunsch und Wirklichkeit «Produktentwickler Hans-Werner Goege Knirps (3) Mal was neues Produktmanagerin Franziska Eschetshuber kümmert sich neben den Schirmen auch um Regenkleidung Financial Times Deutschland enable 12/2012 9

10 Angeliefert aus Fernost, der Türkei oder dem ehemaligen Ostblock. In den vergangenen zwei Jahrzehnten ist die Anzahl der Wettbewerber im Glassegment gestiegen und mit ihr der Preisdruck. Entsprechend geizig werden die Kunden: Früher kostete ein Stück unserer besten Kelchserie knapp unter 20 DM, also rund 10 Euro, sagt Goege. Das könnten wir heute nur noch vereinzelt verkaufen. Der günstigste Kelch kostet 2,95 Euro im Onlineshop, die meisten Produkte vier bis sechs Euro. Glaskoch lässt zum Teil in China produzieren, die meisten Produkte kommen aus Polen oder Tschechien. Gerade bei Teilen, die viel Handarbeit brauchen, wäre es anders nicht zu bezahlen, sagt Goege. Zumindest nicht, wenn die Blumenvase für 14,95 Euro im Kaufhaus stehen soll. Warum tut Oliver Kleine sich das an, die Schwierigkeiten mit dem fest in den Kundenköpfen verankerten Image 80er-Ding und das Dilemma mit den Kaufhäusern? Warum hat Glaskoch nicht einfach eine neue Marke für seine Lifestyleprodukte lanciert? Weil die Marke Leonardo immens wertvoll ist, sagt Kleine. Jeder zweite Haushalt in Deutschland besitzt mindestens ein Leonardo-Produkt. 80 Prozent der Deutschen kennen die Marke. Auch in anderen Ländern ist sie geläufig: In 88 Staaten wird exportiert, das sorgt für 30 Prozent des Umsatzes. Der Glasbecher Swing steht als Designklassiker im New Yorker MoMA und gilt als ein Bestseller im dortigen Museumsshop. All das war auch für Berater Enders Grund genug, die Marke einschließlich des blauen Etiketts zu behalten. Marken sind keine Stiefmütterchen, das sind Eichen. Man sagt, es dauert etwa fünf Jahre bis man eine Marke hat. Die gibt man nicht so einfach auf. Also haben Enders und Kleine für neue Triebe an der Eiche gesorgt. Das Leonardo- Sortiment umfasst heute rund 1500 Artikel, darunter neben den Vasen, Schalen, Gläsern und Kerzenständern ganze Geschirrkollektionen, Küchenutensilien, Badaccessoires und alle möglichen Dekogegenstände ging Kleine mit einer ersten Modeschmuckkollektion an den Start (Jewels by Leonardo), 2009 folgte Leonardo Living eine Möbelkollektion für Bad, Wohnzimmer und Küche. Während sie bei den Möbeln noch in der Testphase sind, hat Glaskoch beim Modeschmuck bereits die ersten frustrierenden Erlebnisse hinter sich. Als sie anfingen, gab es Probleme mit der Fassung der Ketten die Glassteine fielen heraus. Unser Kundenservice war zu der Zeit überfordert mit den Reklamationen, weil die sich mit dem Thema Schmuck nicht auskannten, das war völlig neu für die, sagt Kleines Ehefrau Bianca, Mitinhaberin von Glaskoch. Die Kleines zogen die gesamte erste Kollektion zurück, stellten ein Team für das neue Geschäftsfeld auf und starteten einen zweiten, erfolgreicheren Anlauf. Dabei hat offenbar die Kooperation mit der Pro-Sieben-Sendung Germany s next Topmodel geholfen: treffsicher auf die Zielgruppe. Und zwar genau die, die für Glas verloren ist, die Teenager. Deshalb gibt es den Leonardo-Schmuck vor allem in Fachgeschäften. Gerade junge Frauen sagen: Kaufhäuser sind was für alte Tanten, da gehen wir nicht hin, sagt Markenberater Enders. Heute bewegt sich Leonardo unter den Top Five der Modeschmuckhersteller, neben Pandora Guggenheim? Von wegen, das ist Leonardos neuer Showroom. Er imponiert mit seiner großzügigen Linienführung 10 enable 12/2012 Financial Times Deutschland

11 LeonardO Markenführung Handarbeit Die meisten Doppler- Schirme kommen aus China. Aber die besten aus Braunau Neues Wagen Aber bitte nicht zu gewagt: Das ist die Vorgabe für Leonardos obersten Produktentwickler Hans-Werner Goege und Thomas Sabo. In den Anfangszeiten konnten sie für den Bereich Jewels by Leonardo jährlich 500 Neukunden gewinnen, vor allem Juweliere und Schmuckboutiquen. Die Verlockung ist groß, neue Produkte unter einer existierenden Marke zu verkaufen, weil es teuer und aufwendig ist, neue Marken einzuführen, sagt Christian Köhler, Hauptgeschäftsführer des Markenverbands. Nur zu weit von seinen Kernkompetenzen sollte man sich nicht entfernen. Von Glas zu Glasschmuck? Das mag gut gehen. Weiter zu Möbeln? Gewagt. Aber Stillstand? Tödlich. Jede Marke muss sich kontinuierlich weiterentwickeln, sagt Köhler, weil keine Marke losgelöst von zeitgeistigen Strömungen existieren kann. Werte und Einstellungen in unserer Gesellschaft verändern sich, und Marken sind aufgefordert, sich diesen Veränderungen anzupassen. Updates, Markenwandel und Neupositionierung sind unverzichtbar. Einfach ist so etwas nicht. Es bedarf also eines ordentlichen Maßes an Mut und Überzeugung. An beidem fehlt es Oliver Kleine keineswegs. Als größte Herausforderung sieht der Glaskoch-Chef allerdings nicht die Diskrepanz zwischen seiner Vision und dem doch recht fest verwurzelten Image von Leonardo. Sondern darin, seine 300 Mitarbeiter vom Wandel zu überzeugen. Die bekränzten sich bei seinem Amtsantritt noch mit dem mürben Lorbeer früherer Erfolge. Manchmal habe ich gezweifelt, ob ich mein Vorhaben richtig rübergebracht habe und die Leute richtig mitgenommen habe, sagt Kleine. Oder auch, ob wirklich überall das richtige Profil von Menschen auf den richtigen Stellen sitzt. Als neuer Chef straffte er Prozesse und wollte, dass die Abteilungen enger zusammenarbeiten. Kleine änderte die Länderstrukturen im Vertrieb und verteilte die Aufgaben neu. Für einige Mitarbeiter seien die Pläne des jungen Chefs beängstigend gewesen, erinnert sich Kleine, einige opponierten mit einem So nicht! Mitunter musste auch Kleine irgendwann sagen: So nicht! Einige Stellen wurden neu besetzt. Wir versuchen natürlich zuerst mit den Menschen zu überlegen, wie wir eine gemeinsame Lösung hinbekommen, aber wenn das nicht funktioniert, geht es nicht anders. Wer am Gestern festhält, wird irgendwann verramscht, das wissen sei bei Glaskoch. Sinnvoller ist es, sich am Morgen zu orientieren. Zwar kann nicht jede Vision Realität werden, sagt der oberste Produktentwickler Hans-Werner Goege. Trotzdem muss man mutig sein. Und einfach mal losmarschieren. 4 lessons to learn Image im Wandel Eine Marke kann noch so bekannt sein: Stimmt das Image O1 nicht, ist die Markenbekanntheit sogar kontraproduktiv. Das Image einer Marke zu ändern dauert und ist mühsam. O2 Neue Werte dürfen für die Kunden nicht mit dem alten Image konkurrieren. Um den Markenkern nicht zu O3 beschädigen, muss der Imagewechsel als allmählicher evolutionärer Prozess angelegt sein. Das neue Image muss ständig O4 und konsistent kommuniziert werden. Nur so erreicht es die Kunden und wird irgendwann akzeptiert. Financial Times Deutschland enable 12/

12 Was die alles kann. 30 Sprachen versteht sie. Druck macht ihr gar nichts aus. Sie macht sich selbst sauber. Und 1000 Meter Folie aufnehmen? Kein Problem. Die Dattelverpackungsmaschine hat noch mehr drauf. Vielmehr drin: eine Waage mit mehr als einem Dutzend Wiegeköpfen. Dattel für Dattel dosieren sie den klebrigen und empfindlichen Inhalt einer Verpackung, ein Pfund oder ein Kilo, außerdem eine Minig röße zum Naschen unterwegs. Im Nahen Osten ist der meterlange Dattelapparat ein Hit, ein Dutzend Exemplare hat Multivac in Länder wie Saudi-Arabien, Irak, die Vereinigten Arabischen Emirate, Oman und Kuwait verkauft. Man denkt global beim Allgäuer Verpackungsmaschinenbauer. Vom Steak bis zur frischen Erdbeere, vom Operationsbesteck bis zur Kontaktlinse, von der Druckerpatrone bis zur Mottenkugel was immer irgendwo auf der Welt vakuumiert, verschweißt oder versiegelt werden muss, Multivac baut die passende Maschine. Im vergangenen Jahrzehnt hat die Firma aus Wolfertschwenden, einem 1800-Einwohner-Dorf unweit des Bodensees, den Umsatz verdoppelt und die Zahl der Mitarbeiter versiebenfacht. Zeitgleich ist der Auslandsanteil steil angestiegen, zuletzt machte der Export 82 Prozent des Gesamtumsatzes von mehr als 600 Mio. Euro aus. So packen wir s! Multivac verkauft seine Verpackungsmaschinen überall in der Welt und vertraut dabei auf Menschen, die aus der Region stammen. Deutsche Manager würden stören Text Daniela Schröder Fotos Bernhard Huber Gut in Schale Multivac-Geschäftsführer Christian Traumann Beachtliche Zahlen, die Multivac vor allem neuen Märkten verdankt. Ein wesentlicher Treiber für unser Wachstum ist die geografische Ausbreitung, sagt Christian Traumann, einer von drei Geschäftsführern. Hersteller in den Industrieländern investieren schließlich nicht jedes Jahr in eine neue Verpackungsmaschine. Also machte sich Multivac schon vor der Jahrtausendwende in recht unerschlossene Regionen auf, nach Brasilien, Russland, in den Nahen Osten, nach Fernost oder Afrika. Das Ergebnis ist ein dicht gespanntes Netz: Mit 72 Verkaufsbüros und Vertriebsgesellschaften ist das Unternehmen in mehr als 140 Ländern vertreten, gut 1800 Mitarbeiter sind an den internationalen Standorten im Einsatz. Allerdings sind diese Mitarbeiter selten Expats so werden Deutsche genannt, die für eine Zeit ins Ausland gehen. Multivac setzt auf ein spezielles Personalmodell: Ob Algerien, Malaysia oder Usbekistan in den weltweiten Niederlassungen kümmern sich seit einigen Jahren ausschließlich Ortskräfte um Beratung und Vertrieb. Techniker aus Deutschland schickt Multivac für maximal drei Jahre, es sind vor allem junge Kollegen, die Auslandserfahrungen sammeln wollen. Alle anderen Stellen besetzen die Allgäuer 12 enable 12/2012 Financial Times Deutschland

13 Multivac Internationalisierung Multivac (4) Eine deutsche Garagenfirma 1961 In einer kleinen Garage in Böhen baut der Unternehmens gründer Sepp Haggenmüller gemeinsam mit Artur Vetter die erste Vakuumkammermaschine zum Verpacken von Lebensmitteln in Folien. Sechs Jahre später gelingt der Durchbruch mit dem Modell R Kurz nach dem Umzug ins benachbarte Wolfertschwenden verunglückt Haggenmüller tödlich. Erst übernimmt Vetter, anschließend der Mitte der 60er dazugestoßene Heinz Brenne die Geschäftsführung des rasch wachsenden Unternehmens Zum 50-jährigen Bestehen ist der Umsatz von Multivac über 600 Mio. Euro gestiegen. Weltweit werden 3400 Mitarbeiter beschäftigt, 1300 davon in Wolfertschwenden. Multivac hat heute mehr als 70 Vertriebsgesellschaften und Niederlassungen. mit Menschen aus dem jeweiligen Land inklusive der Controller- und Geschäftsführerposten. Wir müssen genau erkennen und verstehen, was unsere Kunden vor Ort brauchen, nur so können wir die Anforderungen des jeweiligen Marktes erfüllen, begründet Traumann die Lokalstrategie. Vor acht, neun Jahren war es, als sie bei Multivac spürten, dass es im Ausland nicht so richtig rund lief. Bisher hatten sie Führungsposten an neuen Standorten stets mit Deutschen besetzt. Dieselbe Sprache, dieselbe Denke die Kommunikation mit der Muttergesellschaft klappte prima. Doch während europäische Konkurrenten erfolgreich in aufstrebende Märkte exportierten, waren die Allgäuer dort unterrepräsentiert. Woran liegt das, fragten sich die Multivac- Chefs und gingen auf Problemsuche. Sie reisten in einige Länder, sie guckten sich die Abläufe in den Teams an, redeten mit Geschäftspartnern und trafen potenzielle Kunden. Zurück kamen sie mit zwei Antworten. In den Tochtergesellschaften war es intern oft schwierig, weil der Expat nicht verstand, wie die Kollegen vor Ort tickten. Vieles wurde angeordnet, wenig umgesetzt. Der deutsche Chef lief gegen unsichtbare Wände. Schlimm, eine drastischere Erkenntnis zogen die Chefs jedoch aus den Gesprächen mit den Kunden. Wir kennen euch gar nicht, hieß es immer wieder, wir nehmen euch gar nicht wahr als Maschinenspezialisten. Da erkannten wir, dass wir die Kunden nicht richtig erreichten, sagt Traumann, dass wir von ihren Wünschen und Bedürfnissen viel zu weit entfernt waren. Die Multivac-Kunden sind lokale Unternehmer, die ansässigen Wurst-, Fisch- oder Medizintechnikproduzenten die einheimischen Mittelständler eben. Wer mit ihnen Geschäfte machen wolle, habe mehr Erfolg mit Menschen, die aus derselben Region stammen, meinen die Multivac-Chefs heute. Ein Expat treffe in einer Fremdsprache nicht immer den richtigen Punkt, in vielen Ländern brauche er ohnehin einen Dolmetscher. Vertrieb läuft aber über Vertrauen, sagt Traumann. Und die beste Basis dafür bilden eine gemeinsame Sprache und Geschäftskultur. Dirk Holtbrügge, Professor für Internationales Management an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, sieht in diesem Konzept noch einen weiteren Vorteil: Während Expats meist nur wenige Jahre bleiben, garantieren lokale Mitarbeiter mehr Kontinuität. Gerade bei beratungsintensiven Produkten ist das ein wichtiger Faktor. Auch der positive Effekt für den lokalen Arbeitsmarkt sei stark. Wer seine Mitarbeiter nicht importiere, sondern Jobs für Einheimische schaffe, sagt Holtbrügge, erleichtere sich den Start in einem fremden Land. Als neuer Arbeitgeber schafft man sich von Anfang an ein gutes Klima, man öffnet entscheidende Türen und vereinfacht die Behördengänge. Einheimische einzustellen statt Expats loszuschicken, das zahlt sich für Multivac bereits bei den Personalkosten aus. Teure Heim flüge, Umzüge für Partner und Familien: Alle Extras zusammengerechnet steigt das Gehalt schnell auf das Dreifache. Abgesehen davon entlohnt Multivac die Auslandskollegen nach lokalen Standards die auch in der Spitze fast überall deutlich unter deutschem Niveau liegen. Unterm Strich ist es um ein Vielfaches günstiger, einen lokalen Mitarbeiter einzusetzen, bilanziert Traumann. Automatisch attraktiv ist ein Unternehmen mit guten Gehältern jedoch nicht. Multivac ist nicht Porsche, BMW oder Bosch. Um im Ausland qualifizierte Mitarbeiter zu finden, müssen die Allgäuer daher erst einmal auf sich aufmerksam machen. Traumann setzt vor allem auf persönliche Kontakte, er spricht mit den deutschen Außenhandelskammern vor Ort, kontaktet deutsche Schulen, zapft die deutschen Communitys an. Immer mit der Frage: Kennt ihr jemanden, der zu uns passt? Läuft die Suche über einen klassischen Headhunter, dann holt Multivac ihn zunächst einen Tag ins Allgäu, zeigt ihm das Unternehmen und erklärt, wie es tickt. Ist ein passender Kandidat gefunden, lässt ihn Multivac ebenfalls direkt einfliegen, die Bewerbungsgespräche mit Internationalen finden in Wolfertschwenden statt. Das ist aufwendig, aber es lohnt sich. Die Mitarbeiter kennen ihren Heimatmarkt genau und wissen überdies, worauf es ihrem deutschen Arbeitgeber ankommt. Aus dieser Kombination entsteht Innovationskraft. Siehe Dattelpackmaschine. Die Idee dazu kam aus dem Team in Saudi-Arabien, einem der größten Dattelproduzenten im Na- Vielfalt zählt Wo immer Multivac vertreten ist in der Welt: Auf deutsche Manager wird gern verzichtet 3 Financial Times Deutschland enable 12/

14 Luft nach oben Maschinen wurden in den vergangenen 50 Jahren verkauft die meisten wurden hier gebaut hen Osten. Wegen der überwiegend jungen Menschen in der Region wächst der Markt schnell und orientiert sich vor allem bei Lebensmitteln zunehmend an Weststandards. So suchte auch ein lokaler Dattelfabrikant nach neuen Verpackungslösungen, die Multivac-Leute vor Ort hörten davon und schlugen dem Produzenten kleinere Größen vor, die Ingenieure und Techniker in Wolfertschwenden setzten das Ganze um in eine maßgeschneiderte Maschine. Mindestens jedes dritte Produkt entsteht aus konkreten Wünschen eines bestimmten Marktes, sagt Traumann. Umgekehrt greifen die Allgäuer auch bestehende Konzepte aus anderen Ländern frühzeitig auf, dabei nutzen sie das Wissen und die Erfahrungen der ausländischen Kollegen. Etwa beim Integrieren von Metalldetektoren in Verpackungsmaschinen für Nahrungsmittel ursprünglich eine Idee aus Frankreich. Oder die Traysealer, mit transparenter Folie versiegelte Plastikschalen: Lebensmittel wirken darin wie frisch im Supermarkt abgepackt. Was auch in anderen Ländern mittlerweile gang und gäbe ist, stammt eigentlich aus Großbritannien, in Sachen Verpackungen gilt die Insel als Kreativhochburg. Trotzdem war der Technikchef in Deutschland geschockt, als wir Anfang der 90er darauf drängten, Multivac solle entsprechende Maschinen herstellen, erzählt Jim Campbell, Leiter der britischen Tochter. Traumann lacht. Ja, die Skepsis sei ausgeprägt gewesen. Heute, sagt er, bringen die Traysealer-Maschinen zehn Prozent vom Gesamtumsatz ein. Traumann und Campbell sitzen beim Mittagessen in einem Tagungshotel unweit von Wolfertschwenden. Verkaufstraining für eine Gruppe von Niederlassungsleitern, ein regelmäßiger Termin im Firmenkalender. Klar, sagt der Brite, jedes Landesbüro arbeite mit unterschiedlichen Vertriebsmethoden. Doch ein international agierendes Unternehmen braucht auch einheitliche Standards, und die werden uns nicht übergestülpt, sondern wir erarbeiten sie. Hier. Zusammen mit der Zentrale. Intensiv schulen und ständig weiterbilden heißt Multivacs Strategie, um internationale Mitarbeiter auf eine gemeinsame Linie einzunorden. Frisch engagierte Geschäftsführer verbringen insgesamt sieben Wochen im Allgäu, um das Unternehmen von A bis Z kennenzulernen, betreut von der firmeneigenen Schulungsabteilung und dem für die jeweilige Region zuständigen Vertriebsteam. Falls später Probleme auftauchen, holt die Zentrale den Bürochef für weitere Trainings nach Deutschland. Auch neue Controller lernt Multivac in Deutschland an. Außerdem setzt das Unternehmen auf den Multiplikatoreffekt und schult Auslandsmitarbeiter, die dann ihre lokalen Kollegen unterrichten. Per Internetkursus frischt Multivac das Wissen der Ortskräfte immer wieder auf. Bei allen Trainings, sagt Traumann, gehe es um einheitliche Schritte in der Systematik und Dokumentation. Wann berichte ich einen neuen Kontakt, nach welchen Kriterien stufe ich ihn ein, wie gehe ich weiter vor? Doch alles beziehe sich nur auf das Was. 14 enable 12/2012 Financial Times Deutschland

15 Multivac Internationalisierung Denn den internationalen Mitarbeitern vorzuschreiben, wie sie mit ihren Kunden umzugehen haben, das würde den Mehrwert des Ortskräftekonzepts wieder zunichte machen. Multivac soll gar nicht einheitlich werden, sagt Traumann. Die lokalen Besonderheiten der Tochtergesellschaften sind unsere große Stärke, daher wollen wir sie keinesfalls eindeutschen. Gleichzeitig gibt es Regeln, die immer und ausnahmslos gelten. Vor allem die Regel, keine Bestechungsgelder zu zahlen, auch wenn es in vielen Ländern als normal gilt. Andere Punkte dagegen legt Multivac nicht fest. Etwa die Höhe von Essenseinladungen, schließlich ist in einem Land eine Menge, was in einem anderen unter Kleinkram fällt. Multivac legt Vorschriften und Verbote im jeweiligen Vertrag für die internationalen Büros fest, zusätzlich müssen die Auslandschefs ein Compliance-Buch unterschreiben. Das Einhalten der Firmengebote kontrolliert die Zentrale mit einer internen Revision. Vor allem aber komme das Thema Unternehmenswerte bei jedem Treffen und in jeder Schulung auf den Tisch, sagt Traumann. Gerade beim Umgang mit Mitarbeitern seien die Ansichten der Kollegen aus aller Welt oft gegensätzlich. Die Neue im Team ist schwanger und hat im Bewerbungsgespräch nichts da- lessons to learn Vertrauensvorschuss Dieselbe Sprache und dieselbe O1 Denke: Für den Kontakt mit der Zentrale sind deutsche Manager vor Ort hilfreich. In allen anderen Belangen sind Mitarbeiter, die sich mit Mentalität, Wünschen und Gewohnheiten der Menschen der Region auskennen, im Vorteil. Gleichwohl müssen auch lokale O2 Mitarbeiter um die Usancen des Arbeitgebers wissen, um Gebote und Verbote. Deshalb müssen sie intensiv geschult und weitergebildet werden und das immer wieder auch in der Zentrale. O3 Wer auf das Know-how seiner Mitarbeiter vor Ort setzt, muss ihnen auch Freiräume zugestehen. Ein Vertrauensvorschuss ist notwendig. Es reicht völlig aus, Verhaltens-Leitplanken vorzugeben, zwischen denen sich die Manager frei bewegen können. von gesagt? Nachwuchs, wie schön, reagieren die einen. Schmeiß sie raus, fordern die anderen. Wir müssen sehr stark darauf hinwirken, sagt der Multivac-Chef, dass alle in dieselbe Richtung laufen. Für schwangere Mitarbeiterinnen lautet die vorgegebene Regel übrigens: Nachwuchs, wie schön. Bei diesen Strategien und Regeln die Kollegen aus aller Welt unter einen Hut zu bekommen, das sei nicht einfach. Während sich der eine über die lange Leine wundert, fühlt der andere sich gegängelt. Da ist es nicht mehr weit bis zum Vorwurf des deutschen Panzers, der über die internationalen Tochtergesellschaften rolle. Traumann kennt den Spruch. Es ist eine gewisse Gratwanderung, sagt er. Wo lässt er freie Hand, wo gelten rigide Vorschriften? Das wird immer wieder neu verhandelt. Mit dem jetzigen Stand ist er zufrieden: Landesfürsten wie in anderen Unternehmen gibt es bei uns nicht. Selbstherrliche Statthalter entwickelten sich ohnehin nur, wenn das Controlling zu lax sei. Oder wenn die Muttergesellschaft ihre Töchter nicht genug betreue. Daran soll es nicht scheitern. Wo sonst der Expat als Schnittstelle der unterschiedlichen Kulturen agiert, muss nun die Zentrale Einsatz zeigen, mindestens 150 Tage pro Jahr ist allein Traumann im Ausland unterwegs. Einen Mehraufwand für das Lokalmodell sieht er jedoch nicht. Ein Geschäftsführer, der Märkte wirklich verstehen will, muss ohnehin ständig reisen, egal ob er auf Expats setzt oder ob er lokale Mitarbeiter beschäftigt. Zweimal im Jahr schauen die Multivac- Chefs in jeder Auslandsgesellschaft vorbei, diskutieren mit den Kollegen die Vertriebsstrategie, treffen sich mit deren Kunden. Vor allem aber klopfen die Allgäuer ab, was ihre Leute vor Ort brauchen, um den Umsatz zu steigern. Passen die Maschinen auf die Wünsche eurer Kunden? Habt ihr irgendwelche Ideen, um Vertrieb und Service weiter zu verbessern? Die Besuche signalisieren: Wir kümmern uns um euch. Aber auch: Ihr könnt uns nichts vormachen, wir bekommen sowieso alles mit. Kontrolle ist gut. Vertrauen ist besser, findet Traumann. Damit es zwischen Mitarbeitern aus den unterschiedlichsten Kulturkreisen entstehen kann, baut Multivac auf den Sozialfaktor. Vor der jährlichen Managementtagung geht es drei Tage zum Skifahren in die Alpen, die Controller und Serviceleiter starten ihre Jahrestreffen mit einer Schneeschuhwanderung: Wer im Allgäu auf Schulung ist, den laden die Kollegen abends zum Essen ein und zeigen ihm am Wochenende Süddeutschland. So bilden sich persönliche Drähte, ein grenzüberschreitendes Wir-Gefühl entsteht. Und wenn später im Arbeitsalltag mal etwas schiefläuft, sagt Traumann, dann schieben sich Zentrale und Auslandsbüro die Schuld nicht gegenseitig in die Schuhe, sondern versuchen, die Probleme gemeinsam zu lösen. Das funktioniert, weil sich die Leute untereinander mögen und weil sie das Vertrauen der anderen nicht missbrauchen wollen. Vertrauen und Offenheit seien bei diesem Lokalmodell entscheidend, meint Eckhard Lachmann, Professor für Internationales Management an der Hochschule Rosenheim. Wie gut die Zusammenarbeit klappt, das hängt ganz besonders von der eigenen Unternehmenskultur ab. Wer den Umgang mit den Kunden kontrollieren und dem Vertrieb eigene Standards vorschreiben wolle, der werde mit dem Konzept nicht glücklich. Um ihr Potenzial ausschöpfen zu können, muss man lokalen Fachkräften die nötigen Freiräume geben. Nur so sichere sich ein Unternehmen den entscheidenden Mehrwert des Konzepts: im Globalisierungsprozess die Nase vorn zu haben. Die innovativen Unternehmen sind die, die Offenheit zeigen, sagt Lachmann. Andere können zwar auch international erfolgreich sein doch das dauert meist viel länger. 4 Dorf im Dorf 1300 Mitarbeiter arbeiten für Multivac in Wolfertschwenden kaum weniger, als Menschen im Dorf wohnen Financial Times Deutschland enable 12/

16 Der Kranich. Der Delfin. Der Fuchs.

17 Spezial REcht Auf ein Neues! Getty Images/John W Banagan Jahr für Jahr ändern sich die Gesetze. Wie lässt sich das Beste daraus machen? enable 12/

18 Recht Steuern Echte Kracher In guten Zeiten lohnt es sich, für schlechtere Zeiten zu sparen: Wie Unternehmer, Anleger und Vermieter von alten und neuen Steuergesetzen profitieren Noch läuft die Konjunktur. Doch bleibt es so? Kommt es tatsächlich zu einem Abschwung, sind dicke Finanzpolster für deutsche Unternehmen mehr als hilfreich, sagt Steuer berater Folker Trepte von PricewaterhouseCoopers. Solange Gewinne sprudeln, sollte also möglichst viel davon in der Firma bleiben. Unternehmer müssen deshalb alle legalen Möglichkeiten der Steuersenkung nutzen, rät Jürgen Faust, Steuerberater in Neuwied. Ob für das Unternehmen, fürs Depot oder für die Familie enable präsentiert 40 Tipps zum Steuernsparen. 1Feste Feiern: Viele Grenzen werden bei Weihnachtsfeiern überschritten, bis auf die eine: Mehr als 110 Euro pro Mitarbeiter konnten für ein Firmenfest bisher nicht abgesetzt werden, alles darüber kostete Lohnsteuer. Diese Gewissheit kommt jetzt ins Wanken: Vor dem Bundesfinanzhof (BFH) ist ein Verfahren anhängig, das die strenge Linie aufweichen soll (Az.: VI R 93/10). Geklagt hatte ein Unternehmer, der für das 125-jährige Firmenjubiläum mehr hatte springen lassen. Wer es genauso gemacht hat, zieht sämtliche Kosten ab und hält den Steuerfall bis zur Entscheidung aus München offen. 2Viel hilft viel: Unternehmer, die jetzt noch für die Jahresbilanz den Gewinn drücken wollen, kaufen viele kleine Teile, die sie sowieso benötigen würden, zum Beispiel Bürogeräte, Maschinen oder Werkzeuge. Wenn sie netto höchstens 410 Euro kosten, kann sie der Firmenchef auf einen Schlag absetzen. Bei Kleininvestitionen zwischen 150 und 1000 Euro netto hat er die Wahl: Abschreibung über fünf Jahre oder über die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer. Günstig ist das zum Beispiel für Ladeneinrichtungen, die normalerweise über die Dauer von acht Jahren abzuschreiben sind. 3Mit Sicherheit: Früher oder später kommt die Betriebsprüfung. Weil das bei größeren Unternehmen so sicher ist wie der abendliche Sonnenuntergang, können sie die Kosten für eine künftige Prüfung (zum Beispiel für die Bereitstellung der Räume oder den Steuerberater) vorab per Rückstellung vom Gewinn abziehen auch wenn noch keine Anordnung ergangen ist. Die praktisch bestehende Gewissheit einer späteren Prüfung reicht, so der BFH (Az.: I R 99/10). 4Geduld, Geduld: Die Gewinne dieses Jahres können für noch mehr Freude sorgen, wenn sie erst einmal in der Firma bleiben: Es lohnt sich oft, einen Teil der Erträge in der Bilanz stehen zu lassen. Das kostet Unternehmer statt bis zu 45 Prozent gerade einmal 28,25 Prozent Einkommensteuer. Allerdings nur so lange, wie das Geld tatsächlich in der Firma arbeitet. Wird die zurückgelegte Summe später entnommen, werden 25 Prozent Extrasteuer fällig. Faustregel: Je höher der Gewinn und je länger das Geld in der Firma bleibt, desto mehr lohnt sich die Rücklage. 5Vorratshaltung: Unternehmer müssen Bücher, Verträge und andere Korrespondenz über Jahre aufbewahren. Das kostet einiges, etwa für Räume, Speicherplatz oder die Wartung der EDV. Die künftigen Kosten können schon in diesem Jahr Steuern sparen, wenn der Unternehmer dafür eine Rückstellung in der Bilanz bildet. 6Jahresendrenovierung: Jetzt schnell die Elektriker und Maler bestellen. Der Gewinn 2012 lässt sich noch ordentlich drücken, indem Reparaturen an Maschinen oder am Firmengebäude vor dem 31. Dezember in Auftrag gegeben werden. Auch wenn die Arbeiten bis Silvester nicht abgeschlossen sind, senkt eine Zwischenrechnung die Steuerlast. Sind vor Jahresende keine Handwerker mehr zu bekommen: Aufwand großzügig schätzen und in die Bilanz eine gewinnmindernde Rückstellung für unterlassene Reparaturen packen. Die Arbeiten müssen dann aber bis 31. März 2013 erledigt sein. 7Wie sieht s aus? Unternehmer lassen vom Steuerberater jetzt schon eine Summenund Saldenliste für dieses Jahr erstellen: Wie haben sich Umsätze und Erträge entwickelt? Hier zeigt sich, an welchen Stellschrauben noch gedreht werden kann. Zeichnet sich ab, dass das Ergebnis schlechter ausfällt als geplant, können Unternehmer sofort beim Finanzamt die Herabsetzung der Einkommen- und Körperschaftsteuer-Vorauszahlungen zum 10. Dezember 2012 verlangen. Formloser Antrag genügt. Ist der Gewinn hingegen gestiegen, nutzen sie am besten noch alle Möglichkeiten, die Steuerlast zu drücken. 8Verzicht lohnt nicht: Wer in diesem Jahr der eigenen Firma Geld leiht, sollte eine Laufzeit für das Darlehen und einen Zinssatz vereinbaren (mindestens ein Prozent). Sonst tut es im Zweifelsfall das Finanzamt und das kann teuer werden. Die Strafsteuer liegt leicht im fünfstelligen Bereich. Die Beamten dürfen, wenn nichts anderes vereinbart ist, einfach von 5,5 Prozent Zinsen ausgehen, die der GmbH-Chef bekommen müsste. Er muss die Zinsen also auch dann versteuern, wenn er auf sie eigentlich verzichtet hat, sagt der BFH (Az.: I R 4/08). 9Der frühe Vogel: Für Unternehmer kann es sich rechnen, Beiträge für Krankenund Pflegeversicherung jetzt schon fürs nächste Jahr zu bezahlen. Solche Vorauszahlungen sind bis zum 2,5-Fachen des Jahresbeitrags möglich wenn die Krankenkasse einverstanden ist und das Geld bis zum 20. Dezember 2012 überwiesen wird. So können im nächsten Jahr andere Vorsorgeaufwendungen geltend gemacht werden, etwa für Unfall-, Haftpflicht- oder Berufsunfähigkeitsversicherung. Die fallen sonst in der Regel flach, weil der Abzug für solche Kosten begrenzt ist. Das knallt So freudig das neue Jahr bald auch begrüßt wird so schlecht ist das alte nicht. In den letzten Wochen lassen sich noch ordentlich Steuern sparen Getty Images/Michael Smith 18 enable 12/2012 Financial Times Deutschland

19 Mehr zahlen, mehr sparen: Steht vor 10Jahresende ein neuer Firmenwagen an? Ein Tipp für Freiberufler, Einnahmen- Überschuss-Rechner und GmbH-Chefs, die das Auto selbst leasen und dann an die Firma vermieten: Sie können mit der Leasingfirma eine kräftige Sonder zahlung ausmachen, denn die ist sofort als Betriebsausgabe absetzbar. Zumindest der Anteil, der auf betriebliche Fahrten entfällt. Also am besten den Wagen in den letzten Wochen des Jahres nur für die Firma nutzen und das per Fahrtenbuch nachweisen. Methodenwechsel: Unternehmer, die in 11den vorigen Bilanzen Fahrzeuge, Maschinen oder Anlagen noch degressiv abgeschrieben haben, sollten jetzt prüfen, ob sich ein Wechsel zur linearen Methode lohnt. Das ist die gleichmäßige Verteilung des Buchwerts auf die Restnutzungsdauer. Bei Anschaffungen ab 2011 gilt nur noch die lineare Abschreibung. Die Mischung macht s: Firmenchefs 12ziehen Kosten, die geschäftlich und privat veranlasst sind, zumindest teilweise als Betriebsausgaben ab. Allen misstrauischen Finanzbeamten halten sie das Aktenzeichen einer Anweisung aus dem Bundesfinanzministerium entgegen: IV C 3-S2227/07/ 10003:002. In dem Schreiben geht es vor allem um Geschäftsreisen, bei denen der Unternehmer ein paar Tage Urlaub dranhängt, und um Firmenfeste, zu denen er auch private Gäste eingeladen hat. Jeweils gilt: Die beruflichen Anteile der Kosten können steuerlich geltend gemacht werden. 13 Für Verkaufstalente: Beim Bundesverfassungsgericht läuft ein Verfahren gegen die Gewerbesteuerpflicht von Beteiligungsverkäufen einer GmbH. Die Firma hatte Beteiligungen aus ihrem Portfolio verkauft. Vom Gewinn wollte das Finanzamt per Gewerbesteuer seinen Teil abhaben. Weil solche Deals bei Personengesellschaften gewerbesteuerfrei sind, will der Unternehmer Gleichheit (Az.: 1 BvR 1236/11). Wer ebenfalls Beteiligungen verkauft hat, legt Einspruch gegen den Gewerbesteuerbescheid ein und verweist auf den laufenden Prozess. 3 Financial Times Deutschland enable 12/

20 Familienbande: Im Weihnachtsgeschäft oder als Urlaubsvertretung 14 springen oft Familienmitglieder ein. Dafür bieten sich 400-Euro-Jobs an. Das kostet die Firma zwar 30,67 Prozent pauschale Abgaben an die Minijobzentrale, ist aber dennoch ein gutes Geschäft für die Familie insgesamt, weil der Unternehmer seine Kosten als Betriebsausgaben verbuchen kann, womit er bis zu 45 Prozent Steuern spart und seine Angehörigen verdienen was nebenbei. Das Sparkarussell: Läuft es in der Familienkapitalgesellschaft (etwa einer 15 GmbH) nicht rund, können Firmenchefs jetzt die Verluste realisieren und mit anderen Einkünften verrechnen. Das lohnt sich, wenn die Anteile aktuell weniger wert sind, als eigentlich in den Büchern steht. Der Dreh: Die Anteilseigner kaufen sich ihre Beteiligungen gegenseitig ab. Am Ende sind alle wieder mit der gleichen Quote dabei. Mit einem Unterschied: Sie haben ihre Verluste steuerlich geltend gemacht. Falls das Finanzamt meckert: Der BFH hat diesen Trick ausdrücklich gebilligt (Az.: IX R 40/09). Für Bauherren: Es gibt einen Unter zwischen den Kosten für das 16schied eigentliche Firmengebäude und denen für Betriebsvorrichtungen. Letztere sind Wirtschaftsgüter, durch die das Gewerbe unmittelbar betrieben wird. Dazu gehören etwa Arbeitsbühnen, Ladeneinbauten oder auch Lastenaufzüge. Diese Dinge sollten für die Bilanz aus der Gesamtrechnung herausgerechnet werden. Denn sie sind in der Regel über zehn bis 15 Jahre abzuschreiben, nicht wie das Gebäude selbst über 33 Jahre. Extratipp: Bestehen Gewerbebauten aus Hallen in Leichtbauweise, akzeptiert das Finanzamt eine Abschreibungsdauer von 14 Jahren. Das bedeutet: ein Abschreibungssatz von 7,14 Prozent statt drei Prozent der Anschaffungsoder Herstellungskosten. Einen Plan haben: Inhaber kleiner und 17 mittlerer Firmen (bis zu Euro Eigenkapital in der Bilanz) können Investitionen, die sie für die nächsten drei Jahre planen, schon jetzt geltend machen: Über den Investitionsabzugsbetrag lassen sich bis zu 40 Prozent der künftigen Kosten für neue Maschinen, Anlagen oder Fahrzeuge zurückstellen. Maximal lässt sich so der Gewinn um Euro drücken. Null Toleranz: Niemand freut sich 18 über säumige Kunden, beim Steuernsparen können sie aber doch mal hilfreich sein. Firmenchefs lassen die Buchhaltung durchforsten und Kunden mit offenen Rechnungen eine erste Mahnung schicken. Passiert nichts, geht noch vor Jahresende eine zweite raus. Nur dann können Unternehmer für die Bilanz die offenen Forderungen abwerten. Das senkt Steuern. Personalien angehen: Wer nächstes 19 Jahr Mitarbeiter entlassen muss, sollte den Sozialplan bis zum Jahresende mit dem Betriebsrat festzurren. So gibt es für die Bilanz 2012 eine steuersenkende Rückstellung. Kleinrechnen erlaubt: Unternehmer, 20 die in den vergangenen Jahren in Betriebsgebäude investiert haben, sollten sich jetzt deren Wert ansehen. Gründe für Wertminderungen gibt es viele, etwa eine Standortverschlechterung oder eine Veränderung des Produktionsprogramms. Ist die Immobilie derzeit weniger wert als das, was in der Bilanz steht (Baukosten minus Abschreibung), kann der Unternehmer die Differenz als Verlust beim Finanzamt geltend machen. Weil es für Firmenimmobilien selten Vergleichswerte gibt, hilft das Gutachten eines Sachverständigen. Aber Vorsicht: Wer die Immobilie als Sicherheit für Kredite braucht, belässt es bei dem mit der Bank festgelegten Wert. Auf Abwegen: Fährt ein Unternehmer 21mit dem Privatwagen ins Büro, kann er für jeden Entfernungskilometer 30 Cent pro Tag bei seinen Werbungskosten ansetzen. Welchen Weg aber muss er nehmen? Das Finanzamt verlangt regelmäßig die kürzeste Entfernung. Dazu der BFH in einem aktuellen Urteil: Nutzt der Chef eine Strecke, die zwar länger, aber nachweislich zeitlich günstiger ist, kann er die Mehr kilometer geltend machen (Az.: VI R 46/10). Nicht schludern: Teurer Firmenwagen 22 und mehr beruflich als privat unterwegs? Da lohnt sich ein Fahrtenbuch auch wenn es Zeit und Nerven kostet. Die Finanzbeamten haben sehr genaue Vorstellungen von dem guten Stück, Unternehmer müssen die dienstlichen Fahrten im Detail aufschreiben: Kilometerstand zu Beginn und zum Ende der Fahrt, Reiseziel, Reise zweck sowie die Namen der Geschäftspartner oder Behörde, Filiale oder Baustelle. Jede Fahrt muss einzeln notiert werden. Fallen mehrere Geschäftstermine auf einen Tag, reicht es, den Kilometerstand vor dem ersten und nach dem letzten Termin aufzuschreiben. Dann muss aber die Reihenfolge der Geschäftspartner notiert werden. Wer an einem Tag Getty Images/Flickr RF/by toonman 20 enable 12/2012 Financial Times Deutschland

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