Strategic Mobile Customer Relationship Management (mcrm)

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1 UNIVERSITY OF FRIBOURG UNIVERSITÄT FREIBURG SCHWEIZ DEPARTEMENT OF INFORMATICS INFORMATION SYSTEM RESEARCH GROUP Dr. Henrik Stormer Seminar Business (WS 2005/06) Paper zum Thema: Strategy Alignment of Solutions in Customer-Oriented Processes Strategic Customer Relationship Management (mcrm) Eingereicht von: Darius Zumstein Route du Champ-des-Fontaines 24 Betreuung: Nicolas Werro Department of Informatics 1700 Fribourg Bd. de Pérolles 90, 1700 Fribourg Matrikel-Nr.: Fribourg, den 26. Januar 2006

2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Executive Summary Einleitung Business 2.1 Definition von Business mfeatures Customer Relationship Management (mcrm) 3.1 Definition mcrm Ziele und Kernelemente des mcrm mcrm-system mcrm-analytics Beispiel einer mcrm-anwendungssoftware: SAP Strategische Prozesse und Anwendungen im mcrm 4.1 Einführungsbeispiele Strategy-Star Strategieausrichtung Ausblick & Schlussbemerkungen Literaturverzeichnis und weiterführende Literatur Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Die Entwicklung zum kundenzentrierten Unternehmen Abb. 2: Die Entwicklung der ICT und der Anzahl mobiler Geräte Abb. 3: Situierung des Papers Abb. 4: Strukturierung des Papers.. 7 Abb. 5: Einordnung von Business und CRM Abb. 6: mfeatures.. 9 Abb. 7: Einsatzdimensionen verschiedener mobiler Applikationen und Dienste. 9 Abb. 8: Vier unterschiedliche Typen von mobilen Kunden Abb. 9: Wirkungskette des Kundenwertes Abb.10: Ziele und Kernelemente des mcrm Abb.11: Anwendungsarchitektur eines mcrm-systems Abb.12: Kriterien zur Bestimmung des Kundenwertes Abb.13: mcrm-komponenten von SAP Business Abb.14: Funktionen von mysap Customer Relationship Management. 15 Abb.15: Beispiele kundenorientierter mobiler Lösungen Abb.16: -Strategy-Star und Strategieimplikationen Abb.17: Beispiele möglicher Applikationen/Diensten & Einordnung des mcrm Abb.18: Strategieausrichtung von Applikationen und Diensten Abb.19: Zusammenhänge zwischen Mobil-Strategien und mfeatures.. 19 Abb.20: Strategische Abwägung zwischen Mobilität und Leistungsfähigkeit am Beispiel aktueller Endgeräte Abb.21: Wertschöpfungskette.. 21 Abb.22: Wertschöpfungskette von Gossard, SOS Médecins und Lotto Abb.23: Mobil-Strategien in Deutschland und Europa.. 23 Abb.24: Prozessorientierte Schwerpunkte mobiler Unternehmenslösungen 24 Abb.25: Wichtigste dokumentierte Nutzen von Business Anwendungen

3 Abkürzungsverzeichnis 1G Mobilfunksysteme der ersten Generation (z.b. TACS) 2G Mobilfunksysteme der zweiten Generation (z.b. GSM) 2.5G Mobilfunksysteme der zweiteinhalben Generation (z.b. GPRS) 3G Mobilfunksysteme der dritten Generation (z.b. UMTS) 3.5G Mobilfunksysteme der dritteinhalben Generation (z.b. HSDPA) 4G Mobilfunksysteme der vierten Generation B2A Business-to-Administration B2B Business-to-Business B2C Business-to-Customer bzw. Business-to-Consumer B2E Business-to-Employee C2B Customer-to-Business bzw. Consumer-to-Business. C2C Customer-to-Customer bzw. Consumer-to-Consumer CAS Computer-Aided Selling CIM Computer Integrated Manufacturing CIP Continuous Improvement Process CLV Customer Lifetime Value CR Customer Relationship (m)cra (mobile) Customer Relationship Analytics (m)crc (mobile) Customer Relationship Communications (m)crm (mobile) Customer Relationship Management (m)cro (mobile) Customer Relationship Operations CT Communication Technology (Kommunikationstechnologie) (m)ctp (mobile) Customer Touch Point DB Database DBMS Database Management System DWH Data Warehouse E Electronic ecrm electronic Customer Relationship Management EDGE Enhanced Data rates for GSM Evolution EGPRS Enhanced GPRS ( GPRS plus EDGE) ERP Enterprise Ressource Planning FPD Fuzzy Personal Discount GPRS General Packet Radio Service GSM Global System for Communication GPRS General Packed Radio Service HR Human Ressources HSCSD High Speed Circuit Switched Data 2

4 HSDPA High Speed Downlink Packed Access HTTP Hypertext Transport Protocoll ICT Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) IP Internet Protocol IS Information System IT Information Technology ISDN Integrated Services Digital Network (Dienstintegrierendes digitales Fernmeldenetz) KMU Kleine und mittlere Unternehmen LAN Local Area Network LBS Location Based Services m, M M2M Machine-to-Machine MB Business mf Feature (Eigenschaften bzw. Erfolgsfaktoren des Mobil Business) MMS Multimedia Message Service ms Strategy (Mobil-Strategie) OLAP On-Line Analytical Processing P2M Person-to-Machine P2P Person-to-Person PDA Personal Digital Assistant PDN Private Data Network PIM Personal Information Management ROCI Return on Customer Investment ROI Return on Investment SAP Systemanalyse und Programmentwicklung (Firmenname) (m)scm (mobile) Supply Chain Management SFA Sales Force Automation SIM Subscriber Identity Module SMS Short Message Service (Kurzmeldungsdienst) TACS Total Access Communication System (Mobilfunkstandard der ersten Generation) TQM Total Quality Management UMS Unified Messaging Service UMTS Universal Telecommunications System USP Unique Selling Proposition (einzigartiger Kundennutzen) VPN Virtual Private Network VoIP Voice over Internet Protocoll WAP Wireless Application Protocol WLAN Wireless Local Area Network WWW World Wide Web 3

5 EXECUTIVE SUMMARY Unter dem mobile Customer Relationship Management (mcrm) ist der Einsatz von mobilen Informations- und Kommunikationstechnologien im Rahmen einer umfassenden CRM-Strategie zu verstehen. Das mcrm ist eine ortsunabhängige Erweiterung des konventionellen CRM bzw. des Electronic CRM (ecrm) mit grossem Zukunftspotenzial. Das mcrm erlaubt eine effektive, zielgerichtete, sichere, bequeme, direkte, schnelle, individuelle, personalisierte mobile Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden, und zwar orts- und zeitunabhängig (anytime anywhere). Ein wichtiges Ziel des (m)crm ist der Aufbau und die Optimierung einer langfristigen profitablen Kundenbeziehung. Wie theoretische und empirische Arbeiten zeigen, können mobile Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten sowie wichtige mobile Applikationen und Dienste zu folgenden Vorteilen führen: auf der Kundenseite zu einem Kundennutzen, der einzigartig ist bzw. sein sollte auf der Unternehmensseite zu höherem Gewinn und Unternehmenswert dank: - höherer Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und mloyality, - zusätzlichen Umsätzen/Erlösen (Cross-/Up-/Down-Selling) bei aktuellen Kunden, - grösserem Kundenwert (customer equity) und höherem Customer Lifetime Value - der Akquisition neuer, mobiltechnologieaffiner Kunden. Folgende Architektur eines mcrm-systems hilft zur Integration von Kundeninformationen und -Wissen (die an den unterschiedlichen mobilen Kundenkontaktpunkten anfallen) sowie beim Aufbau eines Customer Datawarehouses. Aus diesem können im Rahmen des Data Minings bzw. Database Marketings wertvolle Informationen gewonnen werden, z.b. die Identifikation profitabler Kunden oder attraktiver Kundensegmente. Customers eproducts, mobile Applications and Services Customer Touch Points (Mobil-) Phone WWW Technologies: z.b. GPRS, EDGE, UMTS, HSDPA, WLAN Personal Contacts Customer Relationship Communications Mailings, Fax, etc. () Front Office Back Office () Marketing () Sales Customer Relationship Operations Prognosis (stationary) Server mobile Request & Acquisition of Data Customer Data Warehouse () Service Data Mining & OLAP Closed Loop Architecture Customer Relationship Analytics Smith Brown Art/Anzahl gekaufte Produkte Miller Umsatz(-anteil), Share of Wallet Zahlungsverhalten, Loyalität Deckungsbeitrag Customer Equity (Kundenwert) Customer Profitability (Kundengewinn) Return on Customer Investment Customer Lifetime Value, ABC-Analyse Position im Kundenlebenszyklus, usw. Weiterempfehlungs-, Informations- & Kooperationspotenzial etc. SCM ERP CIM CRM-Service-Systems External Data Durch die in diesem Paper diskutierten Möglichkeiten erhält das mcrm eine neue wichtige, nämlich strategische Komponente. In Anlehnung an [Schierzholz et al., 2005] wurde ein Mobil-Strategie-Stern dargestellt, an dem das mcrm und die kundenorientierten Unternehmensprozesse ausgerichtet werden sollen. Er beinhaltet die Strategien "Price", "Customer intimacy", "Product quality", "Accessibility" und "Innovation". 4

6 Diese fünf Strategien stehen in engem Zusammenhang mit den viel diskutierten Eigenschaften bzw. Erfolgsfaktoren des Business, die der Autor mfeatures nannte. Diese beinhalten die Ortsunabhängigkeit, Erreichbarkeit, Lokalisierbarkeit, Sicherheit, Convenience, sofortige Verfügbarkeit, Kostengünstigkeit und Personalisierung. Die Zusammenhänge können anschaulich zu einer mobilen Wertschöpfungskette zusammengefasst werden, die auf jedes Geschäftsmodell angewandt werden kann. Dabei hat das mcrm zum Ziel, die vertikale Spannbreite (den Kundennutzen) zu vergrössern. Ortsunabhängigkeit Erreichbarkeit Lokalisierbarkeit Convenience Personalisierung mfeatures Strategy Innovation Accessibility Product quality Intimacy Price Nutzungsbündelung Direktanwahl Informationsdienste Kommunikationsdienste Transaktionsdienste Applikationsdienste Finanzen Zahlungs- Mobilfunk- dienste Kommuanbieter- nikations- Push- dienste dienste virtuelle Netze Informationsdienste Applikationen Pull-Informations- & Dienste ortsbezogene dienste Multi- Dienste media- Commerce Unterdienste Organizer haltung Abrechnung Service Kundennahe Leistungen Kundennutzen Übertragungsdienste Datenservice Technologie, Endgeräte, Infrastruktur, Systemintegration, etc. Kundenferne Leistungen 1 Einleitung Zwei allgemeine und tiefgreifende Trends liessen in den letzten Jahren kaum ein Unternehmen unberührt: Zum einen gewann das Customer Relationship Management (CRM) aus verschiedensten Gründen massiv an Bedeutung: Eine riesige, unüberschaubare Anzahl von Produkten und Dienstleistungen zahlreicher Unternehmen überschwemmt die häufig gesättigten Märkte und sorgt meist für eine hohe Wettbewerbsintensität, sinkende Preise, fallende Transaktionskosten und damit bei den Kunden für zunehmende Abwanderungsmöglichkeiten. Orientierte man sich in den 80er und 90er in vielen Unternehmen noch an der Qualität (Total Quality Management) oder an den Geschäftsprozessen (Business Process Re-Engineering), rückte in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis die Kundenorientierung zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses (Abb. 1). Gerade auch das Electronic Customer Relationship Management (ecrm) mit seinen immer leistungsfähigeren Datenverwaltungs- und Analysewerkzeugen (Data-Warehouse, Data Mining) hilft, kundenbezogene Informationen und kundenbezogenes Wissen zu integrieren, zu analysieren und gewinnbringend zu nutzen. 5

7 Abb. 1: Die Entwicklung zum kundenzentrierten Unternehmen Integration aller kundenbezogenen Daten Kundenzufriedenheit Kundenbindung Relationship Management (mcrm) Electronic Relationship Management (ecrm) Customer Relationship Management Kundenorientierung Integration der Produktions- & Vertriebsdaten Prozessorientierung Business Process Re-Engineering (e.g. SFA/CAS) Integration unternehmensinterner Produktdaten Qualitätsorientierung Total Quality Managment (TQM) Quelle: Eigene Erweiterung in Ahnlehnung an [Rapp, 2000], S. 44 und [Morlang, 2005], S. 28 Zum anderen nahm in den letzten Jahren auch die Entwicklung der mobilen Kommunikationstechnologien (CT) ungehindert ihren Lauf, welche im Zuge des mobile Computings und der Konvergenz zunehmend mit den Informationstechnologien (IT) hin zur ICT (Informations- und Kommunikationstechnologien) verschmelzen. Dabei entstanden zahlreiche neue mobile Technologien und verschiedene Mobilfunkgenerationen lösten und lösen einander ab (Abb. 2). Auch die Verbreitung mobiler Endgeräte nahm in den letzten Jahren explosionsartig zu: man geht heute schätzungsweise von weltweit über einer Milliarde mobiler Geräten aus. Abb. 2: Die Entwicklung der ICT und der Anzahl mobiler Geräte Informationstechnologien (IT) Anzahl mobiler Geräte (weltweit; in Millionen) Kommunikationstechnologien (CT) Quelle: In Ahnlehnung an [Teufel, 2004], S.19 und [GSM World, 2006] Die Entwicklungen in der ICT ermöglichten zahlreiche neue Anwendungen und schufen, im Rahmen des Business bzw. des Commerce, im betrieblichen Umfeld neue Dimensionen und Möglichkeiten, die von strategischer Tragweite sein können. 6

8 In diesem Paper werden diese beiden Bereiche CRM und Business zusammengeführt und der Gegenstand des mobile Customer Relationship Managements (mcrm) betrachtet. Das Gebiet des mcrm ist wie das ganze Bereich des Business erst im Entstehen begriffen. Deshalb ist diese Schnittstelle zwischen Informatik und Betriebswirtschaftslehre (Abb. 3) äusserst interessant und es bietet sich an, im Rahmen dieser Arbeit näher auf die Aspekte des mobilen CRM einzugehen, wobei die strategischen Elemente nicht vergessen werden sollten. Abb. 3: Situierung des Papers Strategic Management Business Strategic mcrm (Topic of this paper) Customer Relationship Management (CRM) Abb. 4: Strukturierung des Papers 1. Einleitung Entwicklungen im CRM & Business Situierung des Papers Vorgehen 2. Business 2.1 Definition von Business (Definition, Einordnung MB & mcrm) 2.2 Eigenschaften des Business (mfeatures und Einsatzdimensionen) 3. Customer Relationship Management (mcrm) 3.1 Definition mcrm (Begriffsabgrenzu ng, typische mobile Kunden) 3.2 Ziele & Kern- Elemente (Kundenwert, Beziehungsmarke ting, Integration von Wissen) 3.3 mcrm- Systeme (Architektur, mcr Communication, Operations, Analytics) 3.4 mcrm- Analytics (Kriterien zur Bestimmung des Kundenwertes) 3.5 Beispiel mcrm- Anwendungs software: SAP 4. Strategische Prozesse und Anwendungen im mcrm 4.1 Einführungsbeispiele (Beispiele kundenorientierter mobiler Lösungen ) 4.2 -Strategy-Star (Accesibility, Quality, Intimacy, Price & Innovation) 4.3 Strategieausrichtung (strategische Applikationen & Dienste, Wertschöpfungskette) 5. Ausblick & Schlussbemerkungen 7

9 2 Business 2.1 Definition von Business In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Definitionen von Business. Häufig zitiert wird die Auslegung von [Lehner, 2003], welcher das Business versteht als: einerseits die Nutzung mobiler Technologien, um bestehende Geschäftsprozesse zu verbessern, zu erweitern, oder zu erschliessen; andererseits die Gesamtheit aller Aktivitäten, Prozesse und Anwendungen in Unternehmen, welche mit mobilen Technologien durchgeführt oder unterstützt werden. Lehner versteht Business also als eine mit dem E-Business interagierende, aber auch unabhängige Möglichkeit eines Unternehmens, die Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von sämtlichen, das Unternehmen betreffenden Geschäftsprozessen (intern mit Mitarbeitern, extern mit Kunden oder Zulieferern) auf mobiler Basis abzuwickeln. Die hinzugewonnene Mobilität verändert das Informations-, Kommunikations- und Transaktionsverhalten der Beteiligten und ermöglicht neue ortsunabhängige, aber auch ortsbezogene Leistungen. 1 Da sich diese Arbeit auf die mobilen Geschäftsprozesse und Beziehungen zu Kunden konzentriert, kann der Begriff wie folgt abgegrenzt und eingeordnet werden (Abb. 5). Business wird in diesem Paper definiert als die Unterstützung von kundenorientierten Geschäftsprozessen und Kundenbeziehungen von strategischer Bedeutung durch moderne mobile Informations- und Kommunikationstechnologien. Abb. 5: Einordnung von Business und Customer Relationship Management Business Procurement Commerce Lieferanten / Geschäftspartner Business-to- Business (B2B) Unternehmung Business-to- Consumer (B2C) Kunden z.b. Supply-Chain-Integration, Remote Control / Telemetrie, Anlageninstandhaltung, Job Dispatch, Auktionen, Fuhrpark Management, Aussendienstunterstützung Dynamisches Informationsmanagement Enterprise Management Intrabusiness, Business-to-Employee (B2E) z.b. Unified Messaging, Office, Groupware-Funktionalitäten, Qualitätssicherungsmassnahmen, Aussendienst- und Servicemitarbeiterunterstützung, Zeiterfassung, Personaleinsatzplanung, Desksharing, Bestandsmanagement, Management von Geschäftsreisen z.b. Finanz- & Sicherheitsdienstleistungen, Shopping und Banking, dynamisches Informationsmanagement, mobile Informationsdienste, Entertainmentangebote, Telematik, Kundenservice, Payment, Auktionen Supply Chain Management (mscm) Demand Chain Management Customer Relationship Management (mcrm) 1 [Lehner, 2003], S. 6f Quelle: In Anlehnung an [Lehner, 2003], S. 7 8

10 2.2 mfeatures Anwendungen weisen gewisse charakteristische Eigenschaften, strategische Erfolgsfaktoren auf, welche in spezifischen Branchen und Unternehmen z.b. zur Differenzierung äusserst wichtig sein können. Die bedeutendsten dieser erfolgsversprechenden Eigenschaften, der Autor nennt sie des weiteren mfeatures, sind in Abb. 6 verschieden grün eingefärbt. Abb. 6: mfeatures mfeatuture Ortsunabhängigkeit Erreichbarkeit Lokalisierbarkeit Sicherheit Convenience (Bequemlichkeit) Sofortige Verfügbarkeit bzw. Konnektivität Personalisierung und Identifizierbarkeit Kostengünstigkeit Erklärung Überall-Verfügbarkeit, sog. ubiquitous computing bzw. pervasive computing. Benutzer sind überall/jederzeit, allgegenwärtig erreichbar (any time any place). Der Standort eines Benutzers kann genau geortet bzw. bestimmt werden. Sicherheit dank Authentifizierung durch SIM- oder Smart-Cards. Geräte sind einfach bedienbar, leicht und komfortabel, weit verbreitet und besitzen eine hohe Akzeptanz. Endgeräte stehen nach dem Einschalten sofort zur Verfügung. Ihre Allgegenwärtigkeit ermöglicht zudem stets eine unmittelbare Nutzung. Mobilfunkteilnehmer sind eindeutig identifizierbar. Dies ermöglicht personalisierte, massgefertigte Angebote und ein One-to-One-Marketing. Endgeräte haben eine hoch integrierte Mikroelektronik und sind weniger komplex und teuer wie herkömmliche PCs. Auffallend neben diesen Erfolgsfaktoren und dem breiten Spektrum von Einsatzmöglichkeiten ist auch die Durchmischung privater und geschäftlicher Nutzungsmöglichkeiten von mobilen Applikationen und Diensten (Abb. 7). Des weiteren richtet sich der Fokus auf die mittlere, horizontale Ebene und betrachtet die Kommunikation und Interaktion zwischen Anbietern und Kunden. Abb. 7: Einsatzdimensionen verschiedener mobiler Applikationen und Dienste Person-to-Person (P2P) Person-to-Machine (P2M) Machine-to-Machine (M2M) Überwachungsfunktionen Business-to- Business (B2B) Business-to- Consumer (B2C) Consumer-to- Business (C2B) Consumer-to- Consumer (C2C) Sprache, , SMS/MMS, UMS Video- Konferenzen Chat Hotline, Zugang zu Spezialisten evisitenkarte Ordering Virtuelle Netze Mitteilungen von Informationen Verkauf von elektronischen One-to-one Marketing interaktive Spiele Banking Flottenmanagement Navigationsdienste Lokalisierung von Personen integrierte Wertschöpfungs Verkaufsmaschinen Quelle: In Anlehnung an [Dubois, 2005], S.143 9

11 3 Customer Relationship Management (mcrm) 3.1 Definition mcrm Das mcrm stellt wie das Electric Customer Relationship Management (ecrm) eine Erweiterung des CRM-Konzeptes dar (vgl. z.b. [Hampe et al., 2002]). Es kann deshalb nicht losgelöst von diesen beiden Konzepten betrachtet werden, sondern nur unter dem Gesichtspunkt einer ganzheitlichen CRM-Strategie. [Hippner et al., 2001a] beschreiben das klassische CRM als eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. 2 Die Definition des mcrm geht Hand in Hand wie diese des CRM. Ähnlich wie Wikipedia, welche mcrm definiert als alle Maßnahmen des Customer Relationship Managements (CRM) unter Zuhilfenahme von Technologien des mobilen Internets, lässt sich festhalten: Customer Relationship Management (mcrm) wird in diesem Paper definiert als der Einsatz von mobilen Informationsund Kommunikationstechnologien im Rahmen einer umfassenden CRM-Strategie. Das mcrm zielt v.a. auf mobile Kunden. Diese sind typischerweise privat und/oder beruflich viel unterwegs, haben dabei bestimmte Informations-, Kommunikations-, Transaktions- und Applikationsbedürfnisse, die sie standortunabhängig abwickeln möchten, steuern unter Umständen standortverteilte Projekte und nutzen dazu verschiedene Informations-, Kommunikations- und Steuermedien, haben möglicherweise beschäftigungsbedingte Stillstandzeiten, verfügen über ein mobiles Gerät als ständigen Begleiter, wünschen sofortigen und standortunabhängigen Zugriff auf bestimmte Informationen und Dienste und haben zwar wenig Zeit, verfügen aber über die notwendigen finanziellen Mittel, um bestimmte zeitverkürzende oder zeitvertreibende mobile Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen. 3 Beim mcrm gilt es also auch herauszufinden, welche charakteristischen Bedürfnisse die typischen mobilen Kunden haben und welche mobilen Anwendungen sie in welchen Situationen warum nachfragen und welchen spezifischen Nutzen sie aus der Mobilität der Lösung ziehen. Erforderlich sind somit Anwendungen, die auf die typische Situation verschiedener Typen von mobilen Kunden und auf ihre, für diese Situation typischen Probleme und Bedürfnisse abgestimmt sind und die dabei die charakteristischen Potenziale und Erfolgsfaktoren des Business nutzen. 3 2 [Hippner et al., 2001a], S [Picot und Neuburger], S. 62f 10

12 Dass mobile Kunden sehr unterschiedlich sein können, zeigen die Beispiele von Abb. 8: Brown, Ford, Miller und Smith sind nicht nur unterschiedlich alt, ICT-ausgabefreudig und physisch mobil, sondern sie besitzen auch unterschiedliche mobile Endgeräte diverser Technologien, welche sie zu unterschiedlichen Zwecken und Anwendungen benutzen. Diese vier völlig fiktiven mobilen Konsumenten werden im Verlauf der Arbeit zu Anschauungszwecken öfters auftauchen. Abb. 8: Vier unterschiedliche Typen von mobilen Kunden Herr Allan Brown Alter: 41 Beruf: Ingenieur Mobilität: Gross Handy: Nokia Communicator 9500 Technologie: GSM, WLAN, HSCSD, EGPRS (EDGE) Gebrauch: Häufig Zweck: Beruflich Genutzte An- Sprach-/Textnachrichten; wendungen Bearbeiten von Dokumenten, Tabellen & Präsentationen; ; Organizer Ø-Ausgaben: CHF pro Monat Frau Anna Ford Alter: 27 Beruf: Grafikerin Mobilität: Mittel Handy: Sony-Ericcson, W900i Walkman Technologie: GSM, GPRS, UMTS Gebrauch: Ab und zu Zweck: Beruflich & privat Genutzte An- Sprach-/Textnachrichten; wendungen: Musikdownload, MP3- Player; Video/Fernsehen, Fotokamera Ø-Ausgaben: CHF pro Monat Herr Ben Miller Alter: 38 Beruf: Finanz- und Kundenberater Mobilität: Sehr gross Handy: Unlimited PC Card für Laptop Technologie: UMTS, GPRS, WLAN Gebrauch: Sehr häufig Zweck: Beruflich Genutzte An- Mit Notebook: Internetzuwendungen gang; Zugang in das Intranet (Datenbank), s Ø-Ausgaben: CHF pro Monat Herr John Smith Alter: 67 Beruf: Lehrer (pensioniert) Mobilität: Gering Handy: Nokia 3510i Technologie: GSM, GPRS Gebrauch: Sehr selten Zweck: Privat Genutzte An- Sprache, Kombox, wendung: Lokalisierungsdienste Ø-Ausgaben: CHF pro Monat (Prepaid) Abb. 9: Wirkungskette des Kundenwertes Unternehmenswert Kundenwert Kundenloyalität Kundenzufriedenheit Kundennutzen 3.2 Ziele und Kernelemente des mcrm Jeder Einsatz von Technologie sollte kein Selbstzweck sein, sondern zur Unterstützung von Unternehmens- und Geschäftsprozessen, -Modellen sowie -Strategien dienen. So hat auch der Einsatz mobiler Informations- und Kommunikationstechnologien im Rahmen des CRM zum Ziel, für den Kunden einen deutlich wahrnehmbaren, wenn möglich einzigartigen (Zusatz-)Nutzen (USP) zu generieren. mcrm sollte immer zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und der Kundenloyalität, bzw. der Kundenbindung, beitragen. Denn oberstes Ziel jeder Kundenbeziehung ist ja schlussendlich, den Kundenwert (Customer Equity) und damit den Unternehmenswert zu erhöhen (Abb. 9). Durch das klassische, aber auch durch das elektronische und mobile CRM, sollen im Rahmen des Beziehungsmarketings profitable Kundenbeziehungen erschaffen und entwickelten werden. 11 mcrm

13 Abb. 10: Ziele und Kernelemente des mcrm Kunden Miller Brown Smith Ford Kundenbeziehungen Interaktion Kommunikation klassisches CRM mcrm ecrm Unternehmen (mobile) Customer Touch Points (mctp) Verkauf (diverse Distributionskanäle) Persönliche Kontakte Call Center (Telefon/Handy) M-Commerce (UMTS/WLAN) E-Commerce (WWW) Andere Informationen Wissen Kundendaten CR Analytics / Data Mining Kundenwert Beziehungsmarketing Integration von Kundenwissen Quelle: Z.T. in Anlehnung an [Neckel und Knobloch, 2005], S. 6 Wie Abb. 10 zeigt, fallen Kundeninformationen/-wissen an unterschiedlichen Unternehmensschnittstellen an. Im Falle des Business sind das die mobile Customer Touch Points (mctp). Die eigentliche Herausforderung in Bezug auf ein umfassendes, einheitliches Kundenwissen ist, die Kundendaten aus den verschiedenen Interfaces integriert zu speichern. Nur dann können diese Informationen analysiert, an den Kundenkontaktpunkten zur Verfügung gestellt und z.b für die weitere Kundenbetreuung oder zur Neukundengewinnung genutzt werden. Dass die Kommunikation und Interaktion mit Kunden auf sehr unterschiedlicher Weise geschieht, kann wiederum anhand des Einführungsbeispiels gezeigt werden: der in die Jahre gekommene, eher konservative Herr Smith zieht die konventionelle, persönliche Beziehung zum Unternehmen vor. Ford hingegen ist ein Internet-Freak: sie kauft und kommuniziert mit dem Unternehmen v.a. über das Web. Die sehr mobilen Herren Miller und Brown eignen sich speziell für das mcrm und stellen das eigentliche, zu bearbeitende Zielkundensegment des mcrm dar. 3.3 mcrm-system Fallen in einem Unternehmen genügend relevante Kundendaten an, kann bzw. sollte ein CRM- Informationssystem installiert werden, das vollautomatisiert bestimmte CRM-Aufgaben ausführt, bzw. die Mitarbeiter des Unternehmens bei der Ausführung dieser Aufgaben (mobil) unterstützt (Teilautomatisierung). Abb. 11 zeigt eine mögliche Architektur eines solchen mcrm-systems. Die Komponente mobile Customer Relationship Communications (mcrm) realisiert die mobile Kommunikationsinfrastruktur für die Interaktionen mit dem Kunden. Diese sollte mit den klassischen Kanälen (z.b. Telefon oder persönlicher Kontakt) abgestimmt werden. Im Sinne des Beziehungsmarketings soll ein möglichst intensiver und flexibler Dialog zwischen Kunde und Unternehmen stattfinden, der aus Kundensicht jedoch als einheitliche Kommunikation wahrgenommen werden soll: der Kunde sollte das Medium frei wählen und während einer Beziehung abwechselnd auf mehrere Kanäle zurückgreifen können (Multi-Channel-Ansatz). 12

14 Abb. 11: Anwendungsarchitektur eines mcrm-systems Smith Ford () Customers Brown Miller eproducts, mobile Applications & Services mobile Customer Touch Points (mctp) () Front Office Personal Contacts () Marketing (Mobil-) Phone WWW Customer Relationship Communications (mcrc) Customer Relationship Operations (mcro) Data Mining (DM) & OLAP Mailings, Fax, etc. () Sales mobile Request & Akquisition of Data () Service Prognosis Technologies: z.b. GPRS, EDGE, UMTS, HSDPA, WLAN Massmedia Supply Chain Management (SCM) Enterprise Ressource Planning (ERP) Computer Integrated Manufactering (CIM) Back Office Closed Loop Architecture Customer Data Warehouse (DWH) (stationary) Server () Customer Relationship Analytics (mcra) External Data CRM-Service-Systems Quelle: In Anlehnung an das klassische CRM-System von [Neckel und Knobloch, 2005], S. 45 und [Hippner et al., 2001] S. 213 Im Front-Office-Bereich mobile Customer Relationship Operations (mcro) werden die Kundenbeziehungen abgewickelt. Im mobile Marketing, im mobile Sales und im mobile Service befinden sich die Kundenkontaktpunkte (mctp), die auf Seite der Kunden oder der Mitarbeiter mobil vorgenommen werden können. Im Rahmen des (m)cro werden häufig die Marketing Automation, Sales Automation und Service Automation genannt. Die hierfür notwendigen Daten werden aus den CRM-Service-Systemen (z.b. aus dem Enterprise-Ressource-Planning-, Supply-Chain- Management- oder Computer-Integrated-Manufactering-System) des Back-Offices bezogen. Während im mcrc und mcro die mcrm-prozesse direkt unterstützt werden (z.b. Verkaufsgespräche oder Kundenbeschwerden vor Ort), beinhaltet das mobile Customer Relationship Analytics (mcra) die Archivierung und Abruf von Kundeninformationen und -kontakten in der Kundendatenbasis, welche dank mobilem Internet (noch) häufiger aktualisiert werden kann. Die Auswertung und Analyse dieses Customer Datawarehouses sollte zur kontinuierlichen Verbesserung der CRM-Prozesse führen. Das CRA bildet somit das Rückgrat des mcrm-systems, indem es sämtliche Informationen integriert, auswertet und koordiniert für die Interaktionspunkte des mcro, sprich dem (mobile) Marketing, (mobile) Sales oder (mobile) Service, bereitstellt. 4 4 [Neckel und Knobloch, 2005], S. 43f 13

15 3.4 mcrm-analytics Da wie oben in Kapitel 3.2 festgehalten die Bestimmung des Kundenwertes (Customer Equity) die Basis des CRM darstellt, ist die Kundenbewertung eine der wichtigsten Funktionen der (m)crm-analyse überhaupt. Diese erlaubt etwa die Identifikation von wichtigen, hochrentablen Kunden (i.d.r % des Kundenstammes), die Erstellungen von Kundenprofilen oder die Einteilung in Segmente (Markt- und Kundensegmentierung), welche dann durch passende Marketinginstrumente entsprechend bearbeitet werden. Je nach Kundenwert wird man als Anbieter mehr oder weniger in eine Kundenbeziehung investieren. 5 Der exakte ökonomische Wert eines Kunden ist jedoch schwierig zu messen und wird von vielen unterschiedlichen Kriterien beeinflusst. Eine Auswahl ist in der Abb. 12 dargestellt. Abb. 12: Kriterien zur Bestimmung des Kundenwertes Umsatz (kumuliert, pro Zeiteinheit, pro Einkauf, ) Relativer Umsatzanteil (Umsatzanteil des Kunden am Gesamtumsatz des Anbieters) Share of Wallet (Anteil der Gesamtausgaben, den der Kunde beim Anbieter ausgibt) Bedarfsvolumen (aktuelle oder erwartete Entwicklung) Produktmix beim Anbieter (und/oder bei der Konkurrenz) Kauf- und Nutzungsverhalten (z.b. Wahl des Absatzkanals) Zahlungsverhalten und Bonität After-sales-Aufwendungen Administrationsaufwand Logistischer Aufwand Kommunikationsaufwand Kundendeckungsbeitrag (oder: potentielle Kundendeckungsbeiträge in Zukunft) Ertragspotenzial Kunden-Ertragswert, Kundenkapitalwert, customer relationship value Kundengewinn (customer profitability; z.b. Brutto- oder Nettogewinn) Return on Customer investment (ROCI) Customer Lifetime Value (CLV) A, B oder C Kunden (ABC-Analyse) Stufe auf der Loyalitätsleiter Position im Kundenlebenszyklus (Eintritt, Wachstum, Sättigung Reife &Austritt) Cross-Buying-Potenzial (Up-, Down- & Cross-Selling) Dauer der Kundenbeziehung Kaufrhythmus (Zeit zwischen den einzelnen Käufen) Recency (seit dem letzten Kauf vergangene Zeit) Frequency (Kauffrequenz) Durchschnittliche Kauffrequenz (z.b. durchschnittliche Anzahl Einkäufe pro Monat) Weiterempfehlungsbereitschaft und -intensität Weiterempfehlungs- Häufigkeit der Weiterempfehlungen potenzial Anzahl der potentiellen Referenzempfänger Allgemeine Bereitschaft zum Dialog Anzahl an Verbesserungsvorschläge oder Produktideen Anzahl und Qualität von Beschwerden bzw. Reklamationen sowie Produktkompetenz Responseverhalten (allgemeine Reaktionsbereitschaft, Reaktionsgeschwindigkeit, ) Informationspotenzial Kooperationsverhalten in der Vergangenheit Kooperationspotenzial Fachliche Kompetenz zur Kooperation Mögliche Kooperationsbereiche Quelle: In Anlehnung an [Neckel und Knobloch, 2005], S. 199 und [Reichwald und Meier, 2002], S. 211 In der Praxis sind gerade Umsatz-, Deckungsbeitrag- und Gewinnbezogene Kriterien sehr beliebt. Oft werden auch weitere Merkmale des Ertragspotenzials herbeigezogen, wie z.b. die Zahlungsmoral, der Customer Lifetime Value (CLV) oder die mloyality (vergleiche hierzu [Reichwald und Schaller, 2002]). Daneben gibt es auch weitere Kriterien des Weiterempfehlungs-, Informations- und des Kooperationspotenzials. 5 [Neckel und Knobloch, 2005], S. 197f 14

16 3.5 Beispiel einer mcrm-anwendungssoftware: SAP Dass die Möglichkeiten des mcrm im Business bzw. im Computing auch in der Praxis zunehmend genutzt werden, zeigt sich am Beispiel des auf KMU spezialisierten Softwareunternehmens SAP. In der Sparte Lösungen für das Business bietet SAP neben den Bereichen Asset Management, Procurement und SCM auch Lösungen für das mcrm an (vgl. [Buck-Emden und Zencke, 2004] und [SAP, 2006a]). Einen Überblick über die enthaltenen mcrm-komponenten und deren Funktionalitäten bietet Abb. 13. Abb. 13: mcrm-komponenten von SAP Business Komponente Funktionen Beschreibung Sales Service Time and Travel Kundenauftragsmanagement Account Management Aktivitäts- & Aufgabenmanagement Opportunity Management Produktkatalog-Management Produktumfrage Service Management Serviceauftragsabwicklung Servicerückmeldung Account Management Aktivitäts- & Aufgabenmanagement An- & Abwesenheitskontrolle Produktumfrage Beschwerdemanagement s Zeitmanagement s Reisemanagement Quelle: In Anlehnung an [Bretschneider, 2003], S. 20; und [SAP, 06b], [SAP, 06c], [SAP, 06d] Anlegen von Angeboten/Aufträgen in Echtzeit, Produkt- und Katalogauswahl, Preisinformationen, Angebotsbestätigung, Berechtigungserteilung Pflege von Kundenkontakten und Kundeninformationen, Favoritenliste Planung und Verwaltung von Aktivitäten und Aufgaben, verschiedene Sichten bezüglich Zeit und Detailtiefe Verwaltung von Verkaufschancen (Opportunities) Anzeige von Produkt-/Preisinformationen, Suchfunktion Erfassen von Informationen über Produkttransparenz, Erfolg von Verkaufsaktionen, Kundenüberwachung, Erfüllung der Kundenanforderungen Planungsoptimierung, Anzeige von Projektinformationen, Benachrichtigungsfunktion (Call Center, Dispatcher) Erfassung von Service Aufträge von Ort Rückmeldung von Problemart, Zeitaufwand, verwendetes Material, etc. Überwachung & Verfolgung des Informationsflusses zum Kunden, Interessenten und Partnern Planung und Verwaltung von Aktivitäten und Aufgaben, verschiedene Sichten bezüglich Zeit und Detailtiefe Angabe von geplanten An-/Abwesenheiten und freien Kapazitäten für Einsatzplanung Erfassen von Informationen über Produkttransparenz, Erfolg von Verkaufsaktionen, Kundenüberwachung, Erfüllung der Kundenanforderungen Aufnahme von Beschwerden über Waren und Dienstleistungen vor Ort Erfassung von Aktivitäten und Pausen, Beantragung von Freizeit, Informationszugriff (Zeitguthaben, Leistungslohn, Freizeitanspruch) Informationszugriff (Flüge Platzverfügbarkeit), Reservierung (Flüge, Hotels, Mietwagen), Strecken- und Entfernungsabfrage, Stornierung, Reisespesenerfassung SAP Business unterstützt die gängigsten Arten von Endgeräten (Mobiltelefon, PDA, Pocket PC, Notebook) und der Zugang zu den Funktionen erfolgt mittels Browser über eine einheitliche, portalartige Schnittstelle, den Workplace. Eine nahtlose Integration mit anderen SAP-Modulen, wie z.b. dem mysap Business Information Warehouse oder dem mysap CRM (Funktionen siehe Abb. 14), ermöglicht einen durchgängigen, medienbruchfreien Workflow und weiterführende, zeitnahe Analysemöglichkeiten. Abb. 14: Funktionen von mysap Customer Relationship Management Marketing Sales Services E-Commerce Interaction Center Channel Management Marketing Ressource Management Sales Planing & Forecasting Service Order Mmgt Territory Manage ment Service Contract Mmgt Segmentation & List Management Accounts & Contacts Complaints & Returns Campaign Management Opportunity Management Inhouse Repair Quotation & Order Mmgt Case Managem ent Trade Promotion Management Pricing & Contracts Installed Base Mmgt Lead Management Incentices & Commission Management Warranty Manageme nt Time & Travel Warranty Manageme nt Access Modes Analytics Quelle: [SAP, 2006e] 15

17 4 Strategische Prozesse und Anwendungen im mcrm 4.1 Einführungsbeispiele Durch das mcrm können, wie das Kapitel 3 gezeigt hat, nicht nur wertvolle Informationen und Wissen über und vom Kunden gewonnen sowie die Kundenbeziehungen verbessert werden, sondern es erlaubt auch eine erfolgreichere Ausrichtung interner Unternehmensprozesse und der Unternehmensstrategie an den Kunden, bzw. am Markt. Durchdachte, kundenorientierte mobile Lösungen mit hohem Kundennutzen, können und sollen bei verschiedenen Problemen Abhilfe verschaffen und zur Erreichung der Mobil- und der Unternehmensstrategie beitragen, wie der Aufsatz von [Schierholz et. al., 2005] mit folgenden Beispielen zeigt (Abb. 15). Abb. 15: Beispiele kundenorientierter mobiler Lösungen Unternehmen Projekt Strategie Probleme Lösung Progrès Premium Calculator Field Force Medical Service G4Me Marketing Sales Foce Located- Based Information for Customers Gaming Maximale Erhältlichkeit und konkurrenzfähige Preise Hohe Kunden- Loyalität durch guten Service & günstige Preise Beste medizinische Betreuung und maximale Erhältlichkeit Luxuriöse Premium-Unterwäsche für moderne, junge Frauen Innovationen und bester Beratungsservice für Geschäftskunden Aufbau von Kundenvertrauen & hohe Verfügbarkeit wichtiger Infos Abdeckung des Gesamtmarktes & anytime-anytime Zugang zur Lotto Quelle der Beispie: [Schierzholz et al., 2005], S Kurze Zeitspannen für Vertragswechsel Hohe Preissensibilität Kein Infozugang für Aussendienstmitarbeiter Lange Bearbeitung von Kundenproblemen Kein Zugang zu Patientenunterlagen Ineffiziente Routenplanung und Orientierung Aufbau von starken Kundenbeziehungen Persönliche, diskrete Marketingkampagne Entwicklung von innovativen Lösungen Reduktion des time-tomarket Verringerung von Allergiebelastungen Promotion von Anti- Allergie-Medikamenten Hohe Marktsättigung in traditionellen Kanälen Aufbau neuer Marktsegmente und Kanäle Versicherungsofferte per SMS Erhöht die Sichtbarkeit der Marke Betont die Innovativität der Marke Ergebnis: viele neue Vertragsabschlüsse PDA basierter Zugang zum Firmennetz Erfassung von Daten in Echtzeit Vor Ort Bessere Kundeninformation/-Koordination Mehr Kundenbesuche pro Vertreter PDA/GPRS gestützte Lösung, die Ärzte mit Unterlangen & Informationen versorgen Schneller vor Ort, kürzere Reaktionszeit Bessere medizinische Behandlung Aufbau einer Datenbank mit guten Kundendaten dank einer SMS-Marketingkampagne Besseres Verständnis d. Kundenwünsche Ansprache über ein persönliches Medium r Zugang zu Unternehmensdaten und zu CRM-Anwendungen Verbesserung Kundenservices/Beratung Höhere Sichtbarkeit innovativer Lösungen Ortspezifisches Frühwarnungs-System für Allergien (wie z.b. Heuschnupfen) Besser Absatz von "Aller-eze -Produkte Kommunikation der Innovationsfähigkeit Teilnahme am holländischen Lotto via SMS Höhere Anzahl Lottospieler dank müheloser und schneller Teilnahme Besseres Marketing und Kommunikation 4.2 -Strategy-Star [Schierholz et. al., 2005] schlagen ein Framework mit fünf verschiedenen Strategien vor: Price (Preistrategie): das Angebot von tiefen, transparenten und fairen Preisen. Customer Intimacy (Vertrauensstrategie): das Angebot einer reibungslosen Dienstleistung auf der Ebene einer persönlichen, individuellen Kundenbeziehung. Product quality (Qualitätsstrategie): Angebot am Markt mit den besten Produkteigenschaften. Accessibility (Erreichbarkeitsstrategie): das Angebot eines einfachen und schnellen Zuganges zu Produkten und Dienstleistungen (anytime-anywhere-anyhow). Innovation (Innovationsstrategie): Das Unternehmen wird bezüglich der Einführung und Übernahme neuester Technologien als Innovator bzw. early adopter wahrgenommen. Diese Strategien können in einem fünfeckigen Mobil-Strategie-Stern dargestellt werden (Abb. 16). 16

18 Abb. 16: -Strategy-Star und Strategieimplikationen Product quality Preisstrategie ("Price") Unternehmen, die die Preisstrategie fahren, sollten Prozesse unterstützen, wo sich die Zeitpunkte für Herstellung und Anspruchsname der benötigten Information unterscheiden. Innovation mobile Strategy Price Accessibility Customer intimacy Vertrauensstrategie ("Intimacy") Qualitätsstrategie ("Product") Erreichbarkeitsstrategie ("Accessibility") Innovationsstrategie ("Innovation") Unternehmen, die eine Vertrauensstrategie fahren, sollten Geschäftsprozesse unterstützen, wo der Kunde spontan bedient werden, und wo er schnelle Hilfe erlangen kann. Unternehmen, die sich auf die Produktqualität fokussieren, haben es im allgemeinen schwer, mit mobilen Geschäftsprozessen die Strategie direkt zu beeinflussen. Unternehmen, die auf hohe Erreichbarkeit & Verfügbarkeit Wert legen, sollten Prozesse für die Kommunikationskanäle unterstützen um den Kundenzugang zu erleichtern. Unternehmen, die auf Innovationen setzen, sollten Geschäftsprozesse mit grosser externer Sichtbarkeit unterstützen. Quelle der Strategieschreibungen: [Schierzholz et al., 2005], S Strategieausrichtung Im Business gibt es eine grosse Anzahl möglicher Applikationen und Dienste, welche aus Kundensicht einen hohen Nutzen, sowie aus Unternehmenssicht einen grossen Beitrag zur Verbesserung der Kundenbeziehung (mcrm) leisten können. Auch mobile Anwendungen können helfen, dank Verbesserungen der Kommunikations- und Interaktionsprozesse, die angestrebten mcrm-, Mobil- und Unternehmensstrategien umzusetzen. Abb. 17 zeigt eine Klassifikation verschiedener Informations-, Kommunikations-, Transaktions- und Applikationsdienste. Abb. 17: Beispiele möglicher strategischer Applikationen & Diensten und Einordnung des mcrm Primärer Fokus des mcrm Weitere vielversprechende Einsatzmöglichkeiten des mcrm mcrm Audiovisuelle, ortsbezogene, one-to-one Echtzeitwerbung SMS-Newsletter Mitteilungen von Informationen gelbe Seiten elektronische Zeitung Wörterbuch Verkehrsinfos Hotline mcrm Brown Miller Online- Rechnungen Online Hilfe Preislisten Informationen Unterhaltung Mobilfunkanbieterdienste Push- Informationsdienste ortsbezogene Multimedia- Dienste dienste Applikationsdienste Elektronisches Bargeld Kreditkarte (Kunden-) Mikrozahlungen Datenbankzugang elektronische Instant Messaging Rechnung Video-Konferenzen Sprache, Finanzen Zahlungsdienste UMS, Chat mobiles Internet Kommu- mobiles Intranet nikations- mobiles Extranet dienste Wireless LAN virtuelle audio-visuelle VPN Netze Communities Applikationen Informationsdienste Kommunikationsdienste Transaktionsdienste mbroking mbanking Portfoliomanagement Pull-Informationsdienste & Dienste Commerce Organizer Hotel-/Ferienbuchung Verkaufsmaschinen Synchronisati Onlineverkäufe on der Auktionen Agenda elektronische Personal Tickets Information Management (PIM) mcrm mcrm Radio/TV Spiele mvoting Gewinnspiele Echtzeitwetten Music-ondemand mcrm mcrm Videospiele Video-on-demand Persönl. Bibliotheken - elektronische Bücher - Musik - Video - Fotos mcrm Flottenmanagement Navigationsdienste Lokalisierung von Personen & Orten (z.b. Apotheke, Restaurant) mcrm Ford Smith Quelle: Eigene Erweiterung z.t. in Anlehnung an [Dubois, 2005], S

19 Freilich richten sich die aufgeführten Applikationen und Dienste in Abb. 17 an unterschiedliche Zielgruppen. Der Berater Miller beispielsweise nützt das mbroking und mbanking (Finanzen), sowie unterschiedliche Zahlungsdienste. Zudem muss er sich bei Kundengesprächen vor Ort häufig mobil in das Intranet einwählen, um auf Kundendatenbanken und auf weitere wichtige Informationen zurückzugreifen (Kommunikationsdienste und virtuelle Netze). Brown nützt immer wieder gewisse Auskunftsdienste (Pull-Informationsdienste) und macht von den Möglichkeiten des mcommerce gebrauch. Weiter dient sein Communicator auch als Organizer, der ihn jederzeit und überall über wichtige Kundentermine und persönliche Informationen benachrichtigt. Ford hingegen nützt ihr Handy in ganz anderen Belangen, nämlich zu Unterhaltungszwecken: Sie benützt Multimediadienste, lädt oft Musik herunter, speichert und hört sich viele MP3-Lieder an. Smith wiederum nützt keine der mobilen Möglichkeiten; höchstens die ortsbezogenen Dienste machen für ihn Sinn, z.b. bei einem Umfall auf einer seiner geliebten Wanderungen. In demselben Klassifikationsschema lassen sich auch die von [Schierholz et. al.; 2005] untersuchten Beispiele mobiler Lösungen und ihre vorgeschlagenen Strategien einordnen (Abb. 18). Abb. 18: Strategieausrichtung von Applikationen und Diensten Marketing Premium Calculator Sales Force Mobilfunkanbieterdienste Push- Informationsdienste Pull-Informationsdienste Commerce Field Force Finanzen Zahlungsdienste Kommunikationsdienste Applikationen & Dienste Organizer Unterhaltung Multimedia- Ortsbezogene Dienste dienste virtuelle Netze Medical Service Located-Based Information for Customers Primärer Fokus Gaming Sekundärer Fokus Preisstrategie ("Price") Vertrauensstrategie ("Intimacy") Qualitätsstrategie ("Product") Erreichbarkeitsstrategie ("Accessibility") Innovationsstrategie ("Innovation") Verizon z.b. verfolgt im Bereich Mobilfunkanbieterdienste primär die Innovations- sowie die Vertrauensstrategie. Gossard ist im Bereich Push-Information anzusiedeln (Vertrauens- / Qualitätsstrategie). Der Helsana Premium Calculator ist ein Pull-Informationsdienst und Lotto ist eindeutig der Unterhaltungssparte zuzuordnen, wobei beide auf die Strategie Erreichbarkeit setzen. Novartis Allergie-Informationen sind ortsbezogen, stehen aber auch im Zusammenhang mit 18

20 dem Verkauf von eigenen Produkten (mcommerce). Eneco-Mitarbeiter nützen ein Kommunikationsdienst, um mobil in das Firmennetz zu gelangen. Besonders interessant ist der Medical Service von den SOS Médecins (mit den strategischen Zielen der bestmöglichen Qualität sowie der Erreichbarkeit): Hierbei handelt es sich nicht nur um eine Navigationshilfe (ortsbezogener Dienst), sondern die Ärzte haben auch gesicherten Zugriff auf Patienteninformationen (virtuelle Netze) und optimieren durch Organizer ihre Betreuung und ihr Zeitmanagement. Stellt man die fünf Strategien den mfeatures gegenüber, fällt auf, dass sie oft in einem Zusammenhang stehen (grau eingefärbte Felder in Abb. 19). Die Strategie Erreichbarkeit baut neben der Ortsunabhängigkeit und Lokalisierbarkeit auf derselben Eigenschaft. Die Vertrauensstrategie kommt aufgrund der Eigenschaft "Sicherheit" und "Personalisierbarkeit / Identifizierbarkeit" zustande und die Preisstrategie ihrerseits dank der "Kostengünstigkeit" mobiler Endgeräte. Auch hier lassen sich die Beispiele anwenden und ihr Erfolg anhand der mfeatures miterklären. Abb. 19: Zusammenhänge zwischen Mobil-Strategien und mfeatures mfeatures mobile Strategy Ortsunabhängigkeit Erreichbarkeit Lokalisierbarkeit Sicherheit Convenience sofortige Verfügbarkeit Kostengünstigkeit Personalisierung, Identifizierbarkeit Preisstrategie Vertrauensstrategie Qualitätsstrategie Erreichbarkeitsstrategie Innovationsstrategie Primärer Fokus Sekundärer Fokus dabei genutzte, wichtige mfeatures Helsana, die mit ihrem Progrès Premium Calculator primär die Erreichbarkeitsstrategie (sowie die Preis- und Innovationsstrategie) fährt, profitiert von der ständigen Erreichbarkeit, der einfachen Handhabung und der Kostengünstigkeit mobiler Geräte und Diensten. Gossard nützt im Rahmen des G4Me nicht nur die Vorteile der Personalisierung und Sicherheit (die ein persönliches, vertrauenswürdiges Marketing bezüglich eines intimen Produktes ermöglicht), sondern auch die ständige Erreichbarkeit und bequeme Bestellung per Handy. Novartis, die mit ortsbezogenen, nützlichen Informationsdiensten bezüglich Allergien primär die Vertrauensstrategie verfolgt, macht sich dem Handy als persönliches, jederzeit erreich-, identifizierund v.a. lokalisierbares Medium zunutze und wirbt zugleich erfolgreich für eigene Medikamente. Die SOS-Ärzte nutzen für eine bestmögliche Behandlung (Qualitätsstrategie) folgende Eigenschaften mobiler Technologien: Lokalisierbarkeit (Navigation), Ortsunabhängigkeit bzw. Erreichbarkeit (der Patienten und der Ärzte bei Notfall und bei schneller Informationsbeschaffung). Die holländische Lotterie zieht auf die Erreichbarkeitsstrategie zielend grosse Vorteile aus der örtlichen Unabhängigkeit beim digitalen Spiel, sowie von der sicheren Übermittlung und vom einfachen, schnellen, bequemen Ausfüllen von Lottoscheinen per SMS. Die Sales Force des Telekommunikationsunternehmens Verizon muss anytime-anywhere auf wichtige Daten zugreifen, um Kunden besser zu beraten. Die strategisch angestrebten und angebotenen innovativen Lösungen können ihrerseits theoretisch alle mfeatures beinhalten. Auch die immer erreichbare Field Force von Eneco muss ortsunabhängig schnell auf das Firmennetz zugreifen, um dank detaillierten Daten Kunden besser und effizienter betreuen zu können, um schlussendlich die Vertrauensstrategie umzusetzen. 19

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