Herausforderungen und Trends im Customer Relationship Management. Reinhold Rapp/Alexander Decker

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1 Herausforderungen und Trends im Customer Relationship Management Reinhold Rapp/Alexander Decker 1. Einführung Das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) gehört zu den innovativsten Ansätzen für das Erarbeiten von Wettbewerbsvorteilen und die Steigerung des Unternehmenswertes. Und genau deswegen ist CRM derzeit in aller Munde (Rapp 2000a). Obwohl das Konzept aber mittlerweile eine sehr hohe Popularität erreicht hat, wissen nur wenige, was sich hinter diesem Ansatz tatsächlich verbirgt. Viele setzen CRM mit neuen Technologien wie Sales Force Automation oder internetbasierter Personalisierung gleich. Sie scheitern aber mit dieser technologiegetriebenen Ausrichtung sehr schnell in der praktischen Umsetzung. Andere sehen CRM als alten Wein in neuen Schläuchen für herkömmliche Ansätze wie Direkt Marketing oder Kundenzufriedenheit und bindung. Viele denken daher, CRM sei nur ein Trend. Ganz im Gegenteil: CRM ist in der Grundkonstruktion, die an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde (siehe dazu bspw. Payne/Rapp 1999, S. 3 f.), revolutionär anders und viel umfassender als die Weiterentwicklung von Datenbanken oder die Personalisierung von Mailings. Den Darstellungen der wesentlichen Grundlagen des CRM-Ansatzes gelten daher zunächst die Ausführungen in Abschnitt 2. Auch wenn für viele die Beschäftigung mit dem Konzept und der Implementierung von CRM alleine schon eine Herausforderung darstellt, gibt es mittlerweile eine Reihe an weiteren Entwicklungen und Trends, die es zukünftig zu berücksichtigen gilt. Hierzu zählen Fragen der Verbindung von CRM und Shareholder Value oder CRM und Human Resource Management. Zudem wird das bisher entwickelte Instrumentarium des Beziehungsmanagements in jüngerer Vergangenheit noch durch Internet- und E-Commerce Anwendungen ergänzt und unter dem Begriff des ecrm geführt. Welcher Natur diese Trends sind und welche neuen Herausforderungen sich hieraus ergeben, zeigt Abschnitt 3. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse des Beitrags in Abschnitt 4 zusammengefasst.

2 2. Grundlagen zum CRM CRM beinhaltet in seinem Ursprungskonzept die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing und Vertrieb ja des ganzen Unternehmens, das in der Regel immer noch produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Kundenmanagement, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden abzielt (Rapp 2000b). Sein Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts durch das systematische Management der existierenden Kunden. CRM ist aber auch gleichzeitig die optimale Plattform zur gezielten Akquisition. Das heißt, mittels CRM werden neue Geschäftspotenziale in bestehenden Kunden identifiziert und auf der Basis dieser Erkenntnisse attraktive Neukunden hinzugewonnen(rapp 2000c, S. 37). Das Hauptanliegen von CRM ist die langfristige Sicherung der Kunden. Dies wird durch Konzepte wie Interaktion über verschiedene Kanäle, Loyalitätsmaßnahmen, Personalisierung und Dialogmanagement über Call Center oder Internet und Kundenlebenswertbetrachtung erreicht. Der Fokus liegt dabei zusätzlich zur Produktdifferenzierung vor allem auf der Prozessdifferenzierung, d.h. wie die Prozesse des Kunden gemanagt werden (Rapp 2000b). Durch die Analyse der wertschöpfenden Kundenprozesse werden Kunden bei ihrer Wertschöpfung unterstützt. Der Erfolg von CRM beruht auf der Beantwortung folgender strategischer Fragen (Rapp 2000b): Welche Kunden sind die profitabelsten in der Dauer der Kundenbeziehung und wie unterscheiden sich diese in ihrem Verhalten und ihren Prozessen? Welche Leistungen und Personalisierungsangebote muss man ihnen bieten, damit sie langfristig, bestenfalls ihr gesamtes Leben dem Unternehmen verbunden bleiben? Wie kann man ähnliche neue profitable Kunden gewinnen, ebenfalls mit dem Ziel einer dauerhaften Verbindung? Wie kann ich ein differenziertes Leistungsangebot für unterschiedliche Kunden entwickeln und trotzdem nicht die Kosten erhöhen sowie eine integrierte Sichtweise herstellen? Damit verfolgt CRM drei Ziele (Rapp 2000b): Die Erhöhung des Share of Wallets (Umsatzanteil) des einzelnen Kunden. Die Optimierung der Kundenbeziehung unter ökonomischen Gesichtspunkten.

3 Die Gewinnung hochwertiger Neukunden durch das gewonnene Verständnis über die existierende Struktur der wichtigsten Kunden. Damit zeigt sich deutlich, dass CRM ein umfassendes Konzept und für die erfolgreiche Verwirklichung eine systematische Vorgehensweise und die Integration von Strategie, Marketing, Organisation, Kommunikation und IT erfordert. Nur an einer Stelle zu beginnen, z.b. die Datengrundlage oder den E-Commerce Auftritt losgelöst aufzubauen, hat sich als nicht vielversprechend erwiesen. Erst durch das Erkennen der Kundenprozesse und die darauffolgende Typologisierung kann man die Grundlagen für den sinnvollen Einsatz schaffen und ganze Unternehmen im Sinne von CRM und ecrm optimieren. Eine wichtige Rolle spielt dabei das Re-design des Angebotes und die Anpassung der unternehmensinternen Prozesse unter dem Gesichtspunkt der Kundenwertschöpfung (siehe Abbildung 1). Dabei hat es sich gezeigt, dass alle entsprechenden Unternehmensgruppen, die den Kontakt mit dem Kunden verstehen und verbessern sollen, in die Konzeptionalisierung miteingebunden werden müssen, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. PHASENMODELL Inhaltliche Teilschritte 1. Kundenanalyse und Segmentierung Kundensegmentierung Kundenprozesse Kundenprofitabilität 2. Differenzierte Relationship Strategien Fokussierung Angebotsdesign Programmentwicklung 3. Design der Relationship Prozesse & Tools Interne Prozesse Kundenkontakt Programmstrukturen 4. Implementierung von systematischem Kundenmanagement Zeitliche, Inhalt - liche Planung Kanalmanagement E-Commerce Service Center, IT-Design 5. Lernen aus der Kundenbeziehung Erfolgscontrolling Lerntransfer Data Mining Abbildung 1: Das 5 Phasen Konzept des CRM Quelle: Rapp/Schusser (1999, S. 24) Ebenso ist es sehr wichtig, frühzeitig den Beitrag von CRM zur Steigerung des Unternehmenswertes zu ermitteln, um die finanziellen Erträge genau zu beziffern, denn dieser Nachweis muss von systematischem CRM erbracht und kann bei strategischer Vorgehensweise auch klar aufgezeigt werden.

4 Hier spielt die Berechnung der Kundenprofitabilität, speziell von unterschiedlichen Kundentypen, eine wichtige Rolle. Unsere Untersuchungen zeigen, das vor CRM-Projekten nur 20-30% der Kunden wirklich profitabel sind. Ein erfolgreiches Re-design der Kundenbasis und des Leistungsangebotes erhöht dieses Verhältnis der Kundenprofitabilität in einer überschaubaren Zeitdauer auf 60-70%. Nur mit solchen überprüfbaren Zielen ist der CRM-Ansatz als übergreifendes Konzept langfristig umsetzbar, zeigt aber dann ernorme Auswirkungen auf die Steigerung des Unternehmenswertes. 3. Herausforderungen und Trends 3.1 Verständnis des Kundenprozesses und nicht Beherrschen der Technologie Die Herausforderung der Zukunft besteht im Verständnis des Kundenprozesses, nicht im Beherrschen der Technologie. In der Gegenwart ist immer noch stark zu beobachten, dass die Vielzahl von CRM-Projekten in Unternehmen einen viel zu starken Fokus auf Technologien (Datenbanken, Internet, Call Center) und die operative Umsetzung legt. Dies ist zwar im Tagesgeschäft verständlich, führt jedoch nicht zu den erwarteten Ergebnissen und schon gar nicht zu Wettbewerbsvorteilen. Wenn alle Branchenteilnehmer die selben führenden Tools zur Sales Force Automation, Shop Gestaltung, Personalisierung und zum Data Mining benutzen, können schwerlich differenzierte Ergebnisse entstehen. Der wirkliche Unterschied und der in Zukunft wichtigste Faktor ist das intensive Verständnis des Kundenprozesses und nicht das Optimieren der eigenen Prozesse. Erst wenn das Management und die Mitarbeiter verstanden haben, welchen Anteil der Wertschöpfung sie für ihre Kunden jetzt und in Zukunft bedeuten, können die Elemente der Kundenwertschöpfung systematisch herausgearbeitet werden. Leider mangelt es den meisten Firmen am Verständnis und der Kenntnis dieses Kundenprozesses. Sie verlieren das strategische Potential des CRM- Ansatzes, weil sie nur die existierenden Unternehmensprozesse verändern. Erst wenn man an diesen wichtigen Punkten ansetzt, kann man die Möglichkeiten der Technologien wirklich nutzen und die hohen Investitionen in einer realistischen Zeit amortisieren. Dies ist eine große Managementaufgabe, denn es erfordert das Zusammenwirken aller Beteiligten am Kundenprozess, eine Öffnung hin nach außen und eine große Veränderungsbereitschaft. Die Vergangenheit hat jedoch gezeigt, dass nur diejenigen Unternehmen, die sich auf die veränderten Kundenanforderungen einstellen können, langfristig erfolgreich sind.

5 3.2 CRM und Shareholder Value Eine weitere Herausforderung setzt an der ersten hier geschilderten Aufgabe an. Wie dargestellt, wird CRM zu oft als reines IT-Konzept angesehen. Insofern werden in Unternehmen von der Geschäftsleitung her oftmals mehrere Millionen DM für den Kauf und die Implementierung von IT-Systemen ausgegeben. Geht es dagegen um die systematische Entwicklung und Einführung einer CRM-Strategie im oben angeführten Sinne (und nicht aus der Betrachtungsweise, CRM sei ein reines IT-Konzept), ist man oftmals reservierter. Aussagen von CRM-Beauftragten zufolge weigert man sich in der Unternehmensleitung für derartige Zwecke finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Dies führt dazu, dass sich auch die hohen Investitionen, die in IT-Systeme getätigt wurden, meistens nicht auszahlen. Aus diesem Gunde ist noch eine Menge Überzeugungsarbeit in Unternehmen zu leisten, um den wirklichen Wert von CRM begreiflich zu machen. Aus diesem Grunde sind die o.a. Profitabilitätsberechnungen so wichtig. So zeigen bspw. die Erfahrung aus mehreren hundert Kundenbasisanalysen, dass unabhängig von verschiedenen Branchen gewisse Parallelen über die Profitabilitätsverteilung innerhalb der Kundenbasis gezogen werden können. So generieren in der Regel 20 % der Kunden 180 % der Gewinne. Oder anders ausgedrückt: oft sind nur 20 % der Kunden tatsächlich profitabel (Storbacka/Sivula/Kaario 1999, S. 44 f.). Ein Großteil der Kunden ist demnach unprofitabel und verbraucht die Gewinne, die die profitablen Kunden erzeugen. Nicht selten verursachen die 80 % unprofitablen Kunden in der Kundenbasis mehr Verluste, als Gewinne durch die profitablen erzielt werden. Diese Tatsachen muss man sich vor Augen halten, denn hierdurch wird der Wert von CRM erst deutlich. Denn über die Steigerung des Kundenwertes, durch gezielte, strategisch ausgerichtete CRM-Maßnahmen, wird die Steigerung des Unternehmenswertes und somit des Shareholer Values erst ermöglicht. 3.3 CRM und Human Resource Management Eine weitere Herausforderung leitet sich aus dem Verständnisproblem, dass in Bezug auf den CRM-Ansatz existiert, ab: nachdem CRM teilweise ganz unterschiedlich aufgefasst wird, ist es auch schwer zu beschreiben, welche Anforderungen an einen CRM-Manager oder einen Mitarbeiter in einem CRM-Projekt-Team gestellt werden. Vor diesem Hintergrund gibt es bislang wie bspw. die Arbeitsgruppe Nachwuchs des CRM-Forums des DDV bei ihrer

6 Gründungsveranstaltung im März diesen Jahres feststellte kaum gezielte Ausbildungseinrichtungen für diesen wichtigen Bereich. Vielfach müssen daher CRM- Mitarbeiter in Unternehmen erst durch Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung an dieses Aufgabengebiet herangeführt werden. Insofern besteht eine wesentliche Herausforderung für die Zukunft darin, CRM und Human Resource Management in Verbindung zu bringen und aufeinander abzustimmen. Denn auch hier gilt: das beste IT-System nützt wenig, wenn die damit verbunden Strategien nicht von den entsprechend geschulten Mitarbeitern eingesetzt oder sogar erst entwickelt werden können. 3.4 CRM, ecrm und mcrm: Die Integration verschiedener Kanäle Moderne Kundenstrategien wie CRM erfordern typischerweise immer auch die Integration verschiedener Kanäle. Dies bedeutet, dass heutzutage zumindest partiell Teile der Geschäfte auf elektronische Kanäle wie Internet oder Extranet verlagert werden. Erfahrungen zeigen allerdings, dass ein solcher Transfer oder Prozess nicht notwendigerweise gleichzeitig auch eine Integration der neuen mit den alten Kanälen bedeutet (Sarvilinna 2000, S. 1). Daher führen solche Aktionen oft auch nicht zur Profitabilität, sondern lediglich dazu, dass ein neuer Kanal on Top auf einen existierenden gesetzt wird. CRM wird allerdings - wie gezeigt - als eine umfassende Geschäftsstrategie verstanden, die es Unternehmen ermöglicht, die Beziehungen zu seinen Kunden effektiv zu managen. Eine Integration verschiedener neuer und alter Kanäle ist daher Pflicht. Gerade vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung des Internets und damit verbunden des sogenannten ecrm, stellt die Integration von CRM und ecrm eine wesentliche Herausforderung dar. Eine sinnvolle Zusammenführung kann bspw. bedeuten, dass ein Kunde eine Beziehung zu einem Unternehmen über Internet beginnen kann (z.b. durch das Ausfüllen eines Online Formulars). Erste Informationen fragt er über die FAQ-Site des Unternehmens ab. Für weitergehende Fragen wendet er sich an das Call oder Service Centers des Anbieters. Der komplette Prozess läuft dabei ohne Unterbrechungen und Probleme ab, da sämtliche Informationen über früherer Kontakte im Unternehmen systematisch registriert wurden und überall und jederzeit verfügbar sind. Das dies heutzutage leider oftmals nicht der Fall ist, zeigen viele Beispiele aus der täglichen Beratungspraxis oder aus eigenen Erfahrungen. So nutzen zwar viele Unternehmen die Möglichkeit sich im Internet zu präsentieren und Kontakt aufzunehmen. Die Reaktionen der Kunden auf diese Angebote werden allerdings nicht in das

7 Kalkül miteinbezogen. Viele Unternehmen schaffen es bspw. heute noch nicht, auf eingehende s in der erwarteten Zeit und auf adäquate Weise zu reagieren. Oft bleiben Kundenanfragen auch vollkommen unbeantwortet. Das Internet ist in jedem Fall ein interessantes und sinnvolles Medium, um Kundenbeziehungen zu bereichern, allerdings nur, wenn dadurch Wert für verschiedene Kundentypen geschöpft wird, indem sie differenziert angesprochen werden. Dies erfordert eben auch für die Integration ein strategisches Konzept. Noch komplexer stellt sich in Zukunft diese Herausforderung deswegen dar, als zusätzlich zu den bisherigen Kanälen auch noch das sogenannte M-Commerce zu berücksichtigen sein wird. Erste Ansätze diesbezüglich zeigt z.b. die Finnair, die bereits zu Beginn des Jahres als erste Fluglinie der Welt einen WAP-basierten Service für seine Kunden anbot. 3.5 CRM und Wissensmanagement Im Rahmen des kundenorientierten Denkens tritt an die Stelle des einmaligen Massenprodukts die individuelle Maßfertigung (Customization). Jeder Kunde ist anders, durchläuft andere Prozesse und hat andere Bedürfnisse. Auch das hervorragendste Produkt hat keinen Wert, wenn es am Leben des Kunden vorbeigeht (Rapp 2000a). Ein Unternehmen muss daher in der Lage sein, sowohl die einzelnen Kundentypen als auch die entsprechenden Prozessphasen, in denen sich der Kunde befindet, zu identifizieren. Nur dann ist gewährleistet, dass ein Kunde seinen persönlichen Bedürfnissen entsprechend angesprochen oder bedient wird. Dass in diesem Zusammenhang die Integration der verschiedenen CRM-Kanäle von Bedeutung ist, wurde eben schon angedeutet. CRM muss aber noch weiter gehen. Um Kunden ihren Bedürfnissen gemäß die richtigen Angebote zur richtigen Zeit machen zu können, gilt es gezielt zusätzliche Informationen über den Kunden im Sinne eines umfassenden Wissensmanagement zu sammeln und aufzubereiten. Diese Informationen können sich bspw. auf weitergehende persönliche Interessen und Hobbies oder auch auf berufliche Aspekte beziehen. Hier wird es notwendig sein, die in der Interaktion mit dem Kunden gemachten Informationen systematisch zu managen. Während dies über das Internet heutzutage relativ einfach ist, stehen Unternehmen häufig vor der Herausforderung, derartige Informationen über die Kunden im persönlichem Kontakt vor Ort (z.b. im Handel) zu erfassen. Dies trifft

8 insbesondere auch auf die Fälle zu, in denen dritte Parteien in die Abwicklung miteinbezogen sind. Hier werden noch umfassende Ansätze zu entwickeln sein, die auch die entsprechenden Anreize zur Kooperation mit berücksichtigen. 3.6 CRM und strategische Partnerschaften Sind alle relevanten Informationen über die verschiedenen Kundentypen gesammelt und verfügbar, stehen Unternehmen auch vor einem weiteren Problem: zwar liegen nun evtl. die richtigen Ideen für mehrwertstiftende Angebote vor, diese können aber deswegen nicht dem Kunden offeriert werden, weil sie nicht im Unternehmensportfolio vorhanden sind. Eine Möglichkeit, dies trotzdem zu verwirklichen, läge in der Abdeckung solcher Angebote über Kooperationen mit anderen Unternehmen. Die Betrachtung der Entwicklungen zeigt, dass solche strategische Partnerschaften zwischen Unternehmen heutzutage mehr und mehr an Bedeutung gewinnen. Allerdings entsteht auch der Eindruck, dass viele dieser Kooperationen ohne Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse eingegangen werden. Dies macht wiederum wenig Sinn. Ziel muss es vielmehr sein, die Wahl der strategischen Partner auf der Basis der Kenntnis der Kundenprozesse und -bedürfnisse auszurichten. Wenn es dann noch gelingt, die über die Kooperation generierten zusätzlichen Angebote derart einzubauen, dass Kunden im Sinne eines One-stop-shopping alle Offerten über ein Unternehmen abwickeln können, ist eine weitere Grundlage geschaffen, den eigene Kunden einen echten Mehrwert zu bieten. 4. Fazit Die Veränderungsdynamik in den Unternehmen hat eine neue, dramatische Stufe erreicht. Nach der Konzentration von Strategie und (Re-)Organisation auf die Optimierung interner Prozesse, beginnt man sich nun stärker um das Management der Kundenbeziehungen zu kümmern. Die Erkenntnis, dass die Kundenbeziehung zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil geworden ist und den Wert eines Unternehmens messbar steigert, ist zwar nicht neu, setzt sich aber erst jetzt erst wirklich durch. Vor diesem Hintergrund hat das Konzept des CRM in jüngster Vergangenheit enorm an Popularität gewonnen. Viele der Maßnahmen, die Unternehmen diesbezüglich ergriffen haben, verpufften leider. Der Grund hierfür ist, dass hinter den Maßnahmen kein systematisches Konzept steht. Ebenso oft

9 setzen Unternehmen CRM mit dem bloßen Einsatz von IT-Systemen gleich. Vor diesem Hintergrund war es das Ziel dieses Beitrags, zunächst einmal einen Überblick über das grundlegende Verständnis des CRM-Ansatzes zu geben. Wenngleich die Auseinandersetzung und die Implementierung von CRM für viele Unternehmen schon alleine eine Herausforderung darstellt, gibt es eine Reihe an Entwicklungen, die es zukünftig zusätzlich zu berücksichtigen gilt. Auch mit diesen Aspekten setzte sich der Beitrag auseinander. Es wurde deutlich, dass die Herausforderungen, denen sich Unternehmen stellen müssen, zum einen sicherlich auf die technischen Fortentwicklungen von E- und M-Commerce zurückzuführen sind. Zum anderen gibt es aber auch eine Reihe von Aspekten, die eher die menschliche Komponente ansprechen. Wichtig ist es aber, dass unabhängig von all diesen Trends und Herausforderungen eine Grundvoraussetzung erfüllt sein muss, da CRM als Konzept nicht automatisch erfolgreich ist: Es [...] setzt eine Unternehmensführung voraus, die zutiefst von der Strategie des Customer Relationship Managements überzeugt ist und die einzelnen notwendigen Schritte konsequent umsetzt (Rapp 2000c, S. 40). Literatur: Payne, A./Rapp, R. (1999): Relationship Marketing: Ein ganzheitliches Verständnis von Marketing, in: Payne, A./Rapp, R. (Hrsg.): Handbuch Relationship Marketing. Konzeption und erfolgreiche Umsetzung, München, S Rapp, R. (2000a): Customer Relationship Management Kundenbeziehungen individuell führen wie einst bei Tante Emma, in: Harvard Business Manager, im Druck. Rapp, R. (2000b): Customer Relationship Management (CRM). Das neue Konzept des Kundenmanagement, Frankfurt. Rapp, R. (2000c): Customer Relationship Management: Mehr als ein IT-Konzept. in: Sales Profi, o.jg., Nr. 1, S Rapp, R./Schusser, S. (1999): Customer Relationship Management: Erfolgsfaktor für das Management der Geschäftsbeziehung, in: Management Berater, o.jg., Nr. 10, S

10 Sarvilinna, E. (2000): From Product Walls to Channel Walls?, in: CRM Relations, o.jg., Nr. 1, S. 1. Storbacka, K./Sivula, P./Kaario, K. (1999): Create value with Strategic Accounts, Helsinki. Entnommen aus: Rapp, R./Decker, A. (2000): Herausforderungen und Trends im Customer Relationship Management, in: Wilde, K.D./Hippner, H.-J. (Hrsg.): CRM 2000 Customer Relationship Management So binden Sie Ihre Kunden, Düsseldorf, S

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