Verkaufsplanung Grundlagen mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen mit Antworten und Glossar

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1 compendio Bildungsmedien Verkaufsplanung Grundlagen mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen mit Antworten und Glossar Christoph Portmann unter redaktioneller Mitarbeit von Clarisse Pifko 4., überarbeitete Auflage 2013

2 1.9.2 Kundenbeziehungsmanagement CRM Customer Relationship Management CRM beinhaltet alle Unternehmensaktivitäten, die auf langfristige Kundenbeziehungen ausgerichtet sind mit dem Ziel, den Erfolg des Unternehmens nachhaltig zu steigern. Professionelles CRM wurde erst durch die technische Entwicklung von entsprechender Software und Datenbanktechniken möglich. Diese ermöglichen es den Unternehmen, notwendige Kundendaten und Informationen zu generieren und zu speichern. CRM stellt den Kunden in den Mittelpunkt. Es setzt aber voraus, dass die Mitarbeitenden die Philosophie der Kundenorientierung leben und danach handeln. Damit eine CRM-Software nicht zum Datenfriedhof wird, muss sich diese grundsätzlich an den bestehenden Prozessen eines Unternehmens orientieren und keinesfalls umgekehrt. CRM ist nicht ausschliesslich eine Frage der Software. CRM ist heute vielmehr als ganzheitlicher Ansatz der Unternehmensführung und des unternehmerischen Denkens zu sehen. Es integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse im Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Die Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf der Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Der Nutzen für das Unternehmen ist: Hohe Transparenz der Kundendaten für alle Mitarbeitenden Analysen sind einfach möglich Erkennen von Merkmalen einzelner Kunden zur Bildung von Kundengruppen mit identischen Merkmalen Auswertung der Kundenzufriedenheit und -loyalität Erkennbarmachung von Kaufverhalten und Präferenzen von Kunden Personalisierung der Anrede und des Inhalts B] Bereiche des CRM Das CRM wird üblicherweise in fünf Bereiche eingeteilt: Strategisches CRM Operatives CRM Analytisches CRM Kommunikatives CRM Kollaboratives CRM 1

3 Strategisches CRM: Ziel des strategischen CRM ist vorwiegend, die Bindung der Kunden an das Unternehmen zu verstärken und zu verlängern oder anders ausgedrückt, die Kundenloyalität zu erhöhen. Denn loyale Kunden kaufen öfter, mehr und sie sind in der Regel weniger preissensibel. Ebenfalls in diesen Bereich gehört die Neukundengewinnung. Denn auch ein Unternehmen mit treuen Kunden darf es nicht verpassen, attraktive Neukunden zu gewinnen. Nur so können natürliche Abgänge kompensiert oder Wachstum erzielt werden. Operatives CRM: Im operativen CRM werden durch das analytische CRM gewonnene Informationen ausgewertet, analysiert und einer Verwendung zugeführt. Loyalen und profitablen Kunden soll zu einem passenden Zeitpunkt eine attraktive Marktleistung mit der richtigen Tonalität und dem optimalen Kommunikationskanal kommuniziert und näher gebracht werden. Analytisches CRM: Im analytischen CRM kommt es darauf an, möglichst viel und alles Wichtige an Wissen aus den in den Kundendaten erhaltenen Informationen zu gewinnen und zu analysieren. So lassen sich Tendenzen frühzeitig erkennen, aber auch neue Zielgruppenmerkmale aus den Daten lesen. Durch das analytische CRM kann man Eigenschaften, Verhaltensweisen und Wertschöpfungspotenziale von Kunden besser erkennen und einschätzen. Kommunikatives CRM: Das kommunikative CRM spricht die direkte Schnittstelle zum Kunden an. Durch das kommunikative CRM werden die verschiedenen Kommunikationskanäle für den Kundenkontakt bereitgestellt und verwaltet. Bedeutungsvolle Kanäle der Kommunikation sind: Persönliche und telefonische Kontakte Klassische Kanäle wie Direktmarketing per Post, Fax, Telefon etc. Elektronische Medien wie Internet, SMS, Multimedia-Mitteilungen etc. XMK004_BADOde.eps Für das kommunikative CRM werden klassische Kommunikationskanäle und elektronische Medien eingesetzt. Quelle: Keystone Kollaboratives CRM: Kollaborativ (Deutsch für zusammenarbeiten) oder Collaborative Customer / Consumer Relationship Marketing C-CRM bedeutet, dass CRM nicht nur innerhalb einer Organisationseinheit oder einem Unternehmen umgesetzt wird, sondern organisationsund unternehmensüberschreitend. In der Praxis kann das beispielsweise bedeuten, dass CRM nicht nur in der Aussendienstorganisation, sondern integriert im gesamten Vertriebsbereich und sogar über die Unternehmensgrenzen hinaus, unter Einbezug von externen Partnern wie beispielsweise Lieferanten, Dienstleistern, Logistikunternehmern und Vertriebskanälen gelebt wird. Durch die Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette können die Prozesskosten, der Medieneinsatz sowie die Prozessgeschwindigkeit aufeinander abgestimmt werden. So eröffnet das Collaborative CRM neue Wege für Industrie und Handel. Sie betreiben gemeinsam entlang der Wertschöpfungskette Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenentwicklung über das reine Warengruppenmanagement hinaus.

4 Beispiel Ein Beispiel für C-CRM Ein Schweizer Unternehmen bezieht Steuerungen für Werkzeugmaschinen von einem Lieferanten aus Ungarn. Die Termine für die Lieferung von fünf Maschinen sind vertraglich vereinbart; bei einer verspäteten Lieferung droht eine hohe Konventionalstrafe. Der Lieferant teilt dem Unternehmen mit, dass der Liefertermin infolge einer verspäteten Lieferung von Komponenten aus dem Fernen Osten kaum eingehalten werden kann. Das Problem kann nur gelöst werden, wenn alle involvierten Partner gemeinsam an einer Lösung arbeiten. Mit einer speziellen Funktion im C-CRM-System können die verantwortlichen Ansprechpartner direkt identifiziert und es kann beispielsweise eine Videokonferenz eröffnet werden. Auf diese Weise ist eine persönliche Kommunikation via Sprache, Text und Bild (Video) aller involvierten Parteien kurzfristig möglich. Das CRM-System übernimmt von der Protokollierung, dem Setzen von Schlüsselwörtern für ein rasches Auffinden bis und mit der Speicherung des Vorgangs alle Schritte. Dank der softwareunterstützten, mitwirkenden Zusammenarbeit aller Partner wird rasch eine optimale Lösung für den Kunden erarbeitet und die drohende Konventionalstrafe abgewendet. C] Ziel des Kundenbeziehungsmanagements Das erklärte Ziel des Kundenbeziehungsmanagements ist, bestehende rentable Kunden einerseits an das Unternehmen zu binden und sie andererseits mit nutzenorientierten Massnahmen zu erneuten Käufen und / oder zum Kauf von Zusatz- (Cross Buying) oder höherwertigen Produkten (Up Buying) zu bewegen. Eine wichtige Voraussetzung für den Aufbau von Kundenbindung und -loyalität ist die Kundenzufriedenheit. Zufriedene Kunden sind Kunden, deren Erwartungen an die Qualität der Marktleistung zumindest optimal erfüllt oder besser noch übererfüllt wurden. Kundenzufriedenheit führt aber nicht automatisch zu einer verbesserten Kundenbindung. Studien zeigen, dass nur übertroffene Erwartungen und überraschende Erfahrungen in Zusammenhang mit Marktleistungen zu Empfehlungen und zu einer verbesserten Kundenbindung und Loyalität führen. Grob kann das Zufriedenheitsniveau von Kunden in drei Ebenen unterteilt werden: Enttäuschte Kunden die Erwartungen wurden nicht erfüllt. Sie haben weniger erhalten als erwartet. Zufriedene Kunden die Erwartungen wurden erfüllt. Sie haben in etwa das erhalten, was sie erwartet haben. Begeisterte Kunden die Erwartungen wurden übertroffen. Sie haben mehr erhalten, als sie erwartet haben. Das Modell der Marktleistungsebenen Um dieses Phänomen zu verstehen, muss man wissen, dass Produkte und Dienstleistungen in verschiedene Leistungsebenen unterteilt werden. Die Basis dafür ist das «Modell der Leistungsebenen». In dessen Zentrum steht die Kern-Leistung, deren Erfüllung vom Kunden als selbstverständlich erachtet wird, bei Nichterfüllung ist er enttäuscht. Die nächste Ebene wird als Formale Leistung bezeichnet, deren Erfüllung vom Kunden erwartet wird. Wird sie erfüllt, ist er zufrieden nicht mehr und nicht weniger. Die äusserste Ebene wird als Erweiterte Leistung bezeichnet. Der Kunde ist sich ihrer nicht bewusst und erwartet sie deshalb auch nicht. Bekommt der Kunde mehr als erwartet, ist er begeistert und erzählt das Erlebte in seinem Umfeld weiter. Solche positiven Erfahrungen und die daraus resultierenden Empfehlungen verbreiten sich in Zeiten von Smartphone, Facebook, Twitter und Co. in Windeseile viral weiter.

5 Abb. [1-6] Das Modell der Leistungsebenen Das Modell der Marktleistungsebenen Das Modell der Leistungsebenen Erfüllungsgrad Kundenerwartungen + Begeisterung bei Übertreffung Zufriedenheit bei Erfüllung Unzufriedenheit bei Nichterfüllung Erwartete Leistung dem Kunden nicht bewusst Formale Leistung wird vom Kunden erwartet Kern-Leistung ist für den Kunden selbstverständlich Kern-Leistung selbstverständlich Eigentliche Leistung (Kernprodukt) Nichterfüllung führt zu Unzufriedenheit Formale Leistungen wird erwartet Service und Zusatzleistungen Erfüllung führt lediglich zur Zufriedenheit Erweiterte Leistung nicht bewusst Überraschende Bilder und Emotionen, persönlicher Service und Betreuung Erfüllung führt zur Begeisterung Zufriedenheits-/Begeisterungsgrad des Kunden + Quelle: Christoph Portmann, Score Marketing Faktoren und Arten der Kundenbindung Grundsätzlich wird zwischen zwei Arten von Bindungen unterschieden: der psychologischen Bindung und der faktischen Bindung. In den Bereich der psychologischen Bindung fallen Zufriedenheit und Vertrauen und darauf folgend eine innere Verpflichtung dem Unternehmen, dessen Marktleistung und insbesondere der persönlichen Vertrauens-/Ansprechperson gegenüber. Hier spricht man von Kundenloyalität. In diesen Bereich fallen auch soziale Wechselbarrieren wie die Meinung von Bekannten und Freunden Marken und Marktleistungen gegenüber sowie das Gruppen- und Community-Zugehörigkeitsgefühl. Zur zweiten Gruppe, der faktischen Bindung, gehören ökonomische, vertragliche und technologische Faktoren. Unter ökonomische und vertragliche Faktoren fallen unter anderem die vertragliche Bindung an einen Leistungsanbieter und der finanzielle Malus bei einem Wechsel. Beispiele dafür sind: Hypothekarverträge mit Banken, Finanzierungsverträge mit Leasingfirmen, Handyverträge mit Telecom-Unternehmen, Policen mit Versicherungsfirmen usw. Technologisch bedingte Wechselbarrieren versuchen, die Abwanderung und somit den Verlust der Kunden durch technische Eigenschaften des Produkts zu verhindern. Beispiele dafür sind: Nespresso (Kaffeekapseln, die exklusiv in die von Nespresso lizenzierten Maschinen passen), Druckerzubehör (Toner- oder Tintenkartuschen in Druckern, Originalersatzteile von Autos, Originalzubehör zu Apple usw.). Immer möglich: Variety Seeking Trotz grundsätzlicher Zufriedenheit mit bisher verwendeten Produkten bzw. Dienstleistungen kann es begründet durch den Wunsch des Kunden nach Abwechslung, wegen Neugier oder Langeweile zu Wechseln von Marke, Produkt oder Anbieter kommen. In der Fachsprache wird dieses Verhalten Variety Seeking genannt. Es bedeutet, dass Zufriedene dem Drang nach Abwechslung und Neuem nicht widerstehen können und ein neues Produkt von einem alternativen Anbieter kaufen und dieses ausprobieren wollen. Trotz intensiver Pflege der Kundenbeziehung kommt es also immer wieder zu Verlusten von rentablen Kunden.

6 Abb. [1-7] Faktoren der Kundenbindung Kundenverbundenheit psychologische Bindung Zufriedene, emotional und aus Überzeugung an ein Unternehmen, eine Marke, eine Marktleistung oder an eine Bezugsperson gebundene, treue und loyale Kunden Meinungen von Bekannten und Freunden sowie die Zugehörigkeit zu Gruppen und Communities Kundengebundenheit faktische Bindung Ökonomische, vertragliche und technologische Bindung Gründe für Abwanderung Wunsch nach Abwechslung, Neugierde und Langeweile (Variety Seeking) Unzufriedene und enttäuschte Kunden Abnehmende Bindungsintensität Quelle: Christoph Portmann, Score Marketing

7 3.3 Die Operationalisierung von Verkaufszielen Zielsetzungen müssen fair und erreichbar, dazu mess- und realisierbar sein. Damit sie beurteilt und kontrolliert werden können, müssen Ziele so konkret wie möglich definiert werden. Diese Konkretisierung wird auch Operationalisierung genannt. In der Praxis hat sich für eine korrekte und unmissverständliche Definition von Zielen (Operationalisierung) ein Raster mit 5 W s [1] bewährt: Abb. [3-5] Raster zur Definition von Zielen Was? Zielinhalt Wie viel? Zielquantifizierung Wem? Zielsegment Wann? Zielperiode Wo? Zielmarkt Zielgrösse Quantifizierung Zielgruppe Terminierung Geografischer Markt Welche Zielgrösse soll erreicht werden? Wie lautet die Quantifizierung, der zu erreichende Wert? Welches Marktsegment und daraus welche Zielgruppe soll erreicht werden? Bis wann soll das Ziel erreicht werden? Wie ist der geografische Markt definiert? Ziele sind nur dann unmissverständlich und korrekt formuliert, wenn alle 5 W s operationalisiert sind. Dies gilt sowohl bei ökonomischen wie auch bei psychologischen Zielen. Man kann Ziele grundsätzlich in zwei Formen formulieren: in Satz- und in Tabellenform. Dabei hat sich die Tabellenform sowohl im beruflichen Alltag wie auch bei Prüfungen eindeutig als vorteilhafter erwiesen. Dies aus folgenden Gründen: Korrekte Formulierung ist gewährleistet keine der Operationalisierungs-Komponenten (5 W s) wird vergessen. Strukturierte Texte sind allgemein besser und schneller lesbar das ist gerade bei Präsentationen wichtig. An Prüfungen sehen die Experten sofort, ob die Operationalisierung vollständig und die Aufgabe somit korrekt gelöst worden ist. Beispiel Die Echo Büromöbel AG bringt einen neuen Bürostuhl «Smart by Echo» mit einem Durchschnittspreis von CHF 150 pro Stück auf den Markt. Die vom Unternehmen fabrizierten Büromöbel werden im Direktvertrieb direkt an KMU, vorwiegend in der Schweiz, verkauft. Die primäre Zielgruppe sind mittlere Unternehmen der Dienstleistungsbranche in der Schweiz, die zwischen 50 und 250 Mitarbeitende beschäftigen dazu gehören rund Unternehmen. Das Verkaufsteam von Echo Büromöbel AG umfasst 5 Mitarbeitende im Aussendienst, die die Verkaufsgebiete Nord, Zentral, Ost, Süd und West bearbeiten und die Kunden und Interessenten besuchen. Der Kundenstamm des Unternehmens umfasst ca. 750 Kunden. [1] In Anlehnung an Brun, Michaelski, 2004.

8 Was? Zielinhalt Vorökonomische Ziele Image Aufbau einer positiven Wahrnehmung mit den Attributen modern, innovativ, qualitativ hochstehend Wissen kennen unser Unternehmen und Angebot Einstellung positive Einstellung, dem Unternehmen und dem Angebot gegenüber interessiert Verhalten zeigen Interesse am neuen Stuhlprogramm und bestellen Informationen Bekanntheitsgrad gestützt der Marke «Smart by Echo» Ökonomische Ziele Umsatz mit dem neuen Stuhlprogramm «Smart» Absatz des neuen Stuhlprogramms «Smart» Gewinn / DB1 mit neuem Stuhlprogramm «Smart» Wie viel? Zielquantifizierung 80% der bestehenden Kunden 50% der befragten Entscheidungsträger von 30% der befragten Entscheidungsträger von 20% der befragten Entscheidungsträger von 60% der befragten Entscheidungsträger von CHF Wem? Zielsegment Bestandskunden des Unternehmens in der Schweiz MU, ab MA, in der Schweiz MU, ab MA, in der Schweiz MU, ab MA, in der Schweiz MU, ab MA, in der Schweiz MU, ab MA, in der Schweiz Stück MU, ab MA, in der Schweiz 55% DB 1 MU, ab MA, in der Schweiz Anzahl Neukunden 50 neue Kunden MU, ab MA, in der Schweiz Ø Reisekilometer pro AD Ø Reisespesen pro AD < km p. a. AD des Unternehmens < CHF AD des Unternehmens Wann? Zielperiode Stichtag für Kontrolle: x Stichtag für Kontrolle: x Stichtag für Kontrolle: x Stichtag für Kontrolle: x Stichtag für Kontrolle: x x bis x x bis x x bis x x bis x x bis x x bis x Wo? Zielmarkt Gesamte Schweiz Gesamte Schweiz Gesamte Schweiz Gesamte Schweiz Gesamte Schweiz Gesamte Schweiz Gesamte Schweiz Gesamte Schweiz Gesamte Schweiz AD in zugeteiltem Verkaufsgebiet AD in zugeteiltem Verkaufsgebiet Legende: MU = mittlere Unternehmen AD = Aussendienstmitarbeiter Ziele können in tabellarischer (siehe Abbildung oben) und in Satzform formuliert (operationalisiert) werden. Der Übersicht halber empfehlen wir in der Praxis und an Prüfungen die tabellarische Form. Wir bringen hier dennoch als Beispiel je zwei, in Satzform operationalisierte Ziele.

9 Beispiel Vorökonomische Ziele Aufbau eines positiven Images (WAS) mit den Attributen modern, innovativ, qualitativ hochstehend bis zum Kontroll-/Stichtag X (WANN), das 80% (WIE VIEL) der befragten Ansprechpartner bei Kunden (WEM) in der Schweiz (WO) entsprechend wahrnehmen. 50% der Entscheidungsträger von mittleren Unternehmen ( MA) in der Schweiz kennen unser Unternehmen und Angebot per X. Ökonomische Ziele Umsatz (WAS) von CHF (WIE VIEL) mit dem neuen Stuhlprogramm «Smart» im Kundensegment der MU ( MA) (WEM) bis am X (WANN) im Verkaufsgebiet Schweiz (WO). Absatz von Stück des neuen Stuhlprogramms «Smart» im Kundensegment der MU ( MA) bis am X im Verkaufsgebiet Schweiz. Achtung: Gerade bei Prüfungen, aber auch in der Praxis werden oft anstelle von Zielen Massnahmen genannt und beschrieben. Ziele beinhalten aber grundsätzlich keine Massnahmen, die für deren Erreichung vorgesehen sind. Hier ein Beispiel dazu: Beispiel «Um den Bekanntheitsgrad eines Produkts auf 40% bis Ende des Jahres innerhalb der Zielgruppe in der Schweiz zu erhöhen, wird eine Werbeaktion gemacht.» Die Werbeaktion ist eine Massnahme und demnach kein Zielinhalt. So ist es korrekt: Aufbau des Bekanntheitsgrads (WAS) auf 40% (WIE VIEL) innerhalb der Zielgruppe (WEM) in der Schweiz (WO) bis xx (WANN).

10 4.4 Key-Account-Management «Account» bedeutet im Englischen «Konto» Unternehmen führen die Umsätze ihrer Kunden als «Konten». Darum hat sich der Betriff «Account» als Begriff für den Kunden selbst eingebürgert. «Key» bedeutet auf Englisch «Schlüssel». Ein Key-Account ist demnach ein Schlüssel-Kunde, der im Kundenportfolio eine besondere Stellung einnimmt. Das Key-Account-Management trat erstmals in den 1970er-Jahren in den USA in Erscheinung, indem immer weniger Kunden mehr Einkaufsmacht auf sich zogen. Unternehmen zentralisierten ihren Einkauf, um grössere Mengen zu tieferen Preisen und zu vorteilhaften Konditionen beschaffen zu können. Der Key Account Manager (kurz KAM) betreut Schlüssel-/Grosskunden individuell und bedürfnisorientiert und baut mit einem systematisierten Beziehungsmanagement eine nachhaltige Kundennähe auf Der Key Account Manager KAM Der KAM spielt bei der Marktbearbeitung innerhalb eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Die Position des KAM gehört zu den komplexen und fordernden Aufgabenfeldern eines Unternehmens. Sie ist beim Marketing oder Verkauf angegliedert und unterscheidet sich von den Tätigkeiten der klassischen Verkaufsmitarbeitenden durch das hohe Mass an Verantwortung. Der KAM verfügt über Fach- und Sozialkompetenz, betriebswirtschaftliches Know-how, Methodenwissen und unternehmerische Denkweise und bemüht sich um ein tiefes Verständnis der Kundensituation. Er ist auf der permanenten Suche nach optimalen Individuallösungen für seine Kunden und ist für sie Berater und Partner zugleich. Die Hauptfunktionen des KAM sind: Vermittler der KAM ist in seiner Funktion Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunde und ist bei der Lösung von Zielkonflikten aktiver Vermittler. Information der KAM sammelt relevante, kundenbezogene Informationen, analysiert diese und gibt sie an interne Stellen weiter. Dazu benötigt er neben interkulturellen Kompetenzen vertiefte Markt- und Produktkenntnisse und betriebswirtschaftliches Know-how. Planung und Promotion der KAM ist für die Absatz- und Marketingplanung im Zusammenhang mit seinen Kunden verantwortlich. Er plant und realisiert individuelle Kundenaktionen und stimmt diese mit dem eigenen Unternehmen ab. Kontrolle der KAM überwacht Soll-/Ist-Abweichungen von mit dem Kunden vereinbarten Aktivitäten und beobachtet die Wettbewerbssituation des Kunden, um Veränderungen frühzeitig zu erkennen. Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang ist das Category-Management. Darunter versteht man einen umfassenden Ansatz des KAM, bei dem man warengruppenspezifisch denkt und seinen Schlüsselkunden entsprechende Einkaufs-, Vertriebs- und Marketingkonzepte vorschlägt. Das Ziel ist, den Umsatz und den Deckungsbeitrag mit Schlüsselkunden zu steigern.

11 4.4.2 Identifikation von Schlüsselkunden Die Identifikation von zukünftigen Topkunden ist sicher eine der wichtigsten Herausforderungen eines KAM. Die Kernfrage dabei lautet: Wer sind die potenziellen Grosskunden von morgen, auf wen sollen die oft begrenzten Ressourcen in der Verkaufsorganisation aus strategischer Sicht fokussiert werden? Im Allgemeinen sind Key-Accounts Kunden, die mindestens 50 bis 60 Prozent des Umsatzes oder des Deckungsbeitrags ausmachen. Diesen Kunden wird im Rahmen des Key-Account-Managements eine herausragende Stellung eingeräumt. Für die Auswahl der Key-Accounts und die Bildung entsprechender Prioritäten für ihre Bearbeitung eignen sich die ABC-Methode und die Portfolio-Analyse. Die ABC-Methode Wir haben diese Methode im Kapitel 4.3.3, S. 46 beschrieben. Aktuelle Untersuchungen zeigen, dass die klassische ABC-Methode am häufigsten angewendet wird, um Kunden zu klassifizieren. Grundsätzlich spricht auch nichts gegen diese Methode. Allerdings wird bei der Bewertung der Kunden nur der aktuelle Umsatz und / oder Deckungsbeitrag als Kriterium berücksichtigt. Das Ergebnis ergibt zwar ein klares Bild der Ist-Situation, aber sind die umsatzoder ertragsstärksten Kunden von heute auch diejenigen von morgen? Die Kundenportfolio-Analyse Bei der Kundenportfolio-Analyse wird die heutige der zukünftigen Kundenattraktivität in einer Matrixdarstellung gegenübergestellt. Der Durchmesser des Kreises entspricht dem Umsatz der einzelnen Kunden. (siehe Abb. 4-5). Abb. [4-5] Die Kundenportfolio-Analyse 100 Kundenattraktivität Zukunft 50 Question Marks? Dogs Stars Cash Cows Kundenattraktivität heute Durchmesser der Blase entspricht dem Umsatz des Kunden Bei der Portfolio-Analyse werden nicht nur Grosskunden miteinbezogen. Denn auch bei den mittleren und kleinen Kunden gibt es solche mit einem grossen Potenzial in der Zukunft. Ausser der Höhe des Umsatzes, den man mit einem Kunden macht, gibt es weitere Gründe dafür, dass einzelne Kunden als Schlüsselkunden betreut werden, z. B.: Meinungsführer der Branche Strategische Partner Bereitschaft, Prototypen oder Vor-Versionen zu testen und abzunehmen Möglichkeit, Überproduktionen abzunehmen Weitere

12 4.4.3 Einführung des Key-Account-Managements im Unternehmen Die Einführung des Key-Account-Managements bedarf eines systematischen Vorgehens. Dieses kann in folgende zwei Phasen aufgeteilt werden. Vorbereitungsphase Durchführungsphase Vorbereitungsphase Schlüsselkunden identifizieren und definieren Welche Kunden sind Schlüsselkunden? Auswahl mittels ABC-Methode und / oder Portfolio-Analyse Funktion des KAM beschreiben und integrieren Bestandteile der Vorbereitung auf ein optimales Key-Account-Management-System sind: Individuelle Auswahl und Qualifizierung der zukünftigen KAM Optimale Einbindung in die Marketing- und / oder Verkaufsorganisation Inhaltliche Ausgestaltung der Aufgaben des KAM Durchführungsphase Geschäfts-/Kundenbeziehungen laufend analysieren und bewerten Die Bedürfnisse und Anforderungen von Kunden ändern sich laufend. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, müssen diese auf Kundenebene laufend analysiert und bewertet werden. Dafür eignet sich beispielsweise die Stärken-/Schwächen-Analyse (siehe dazu auch SWOT-Analyse, Kap. 2.2, S. 26). Geschäfts-/Kundenbeziehungen entwickeln Auf der Basis der durchgeführten Analysen werden kundenspezifische Businesspläne in Form von Verkaufsplänen, Chancenbewertungen und Wettbewerbsanalysen erstellt und die Anforderungen der Schlüsselkunden im eigenen Unternehmen umgesetzt. Der KAM sieht sich als Interessenvertreter seiner Schlüsselkunden im eigenen Unternehmen.

13 4.4.4 Die Anforderungen an einen KAM Die Anforderungen an den idealen Schlüsselkundenbetreuer sind vielfältig und anspruchsvoll. Sie müssen Verkaufstalent haben und das Unternehmen und seine Marktleistungen erfolgreich präsentieren und vertreten können. Die Anforderungskriterien sind vielfältig: Studium der Betriebswirtschaft oder Ingenieurwissenschaften und / oder höhere Weiterbildung im Verkauf, z. B. Verkaufsfachleute mit eidg. Fachausweis oder eidg. dipl. Verkaufsleiter Betriebswirtschaftliche sowie Kenntnisse und Erfahrung im Marketing-Bereich Kenntnisse und Kontakte in der jeweiligen Branche Kenntnisse aller gängigen Präsentationstechniken Kenntnisse im Projektmanagement Verhandlungsgeschick Fremdsprachenkenntnisse Kenntnisse der Sitten und Bräuche in fremden Ländern Reisebereitschaft Talent zum Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen Fähigkeit zur Führung von Mitarbeitenden Teamfähigkeit KAM kommen auch im Bereich Projektmanagement, beispielsweise bei der Organisation von Kunden-Events, zum Einsatz. Dafür sind Know-how und Erfahrung im Projektmanagement, aber auch Führungsstärke, Teamfähigkeit und ein gewisses Organisationstalent wichtig Organisatorische Eingliederung des KAM Unternehmen müssen in der Lage sein, rasch und flexibel auf Einflüsse des Markts und sich rasch verändernde Kundenanforderungen zu reagieren. Eine möglichst flache und flexible Organisation mit kurzen Kommunikationswegen und einer starken Kundenorientierung sind dafür Voraussetzung. Das Key-Account-Management ist üblicherweise dem Marketing oder dem Verkauf als Linien- oder Stabsstelle oder integriert in eine entsprechende Matrixorganisation angegliedert. 1

14 5.1.3 Telefonverkauf / Telefonmarketing Telefonmarketing ist eine flexible und günstige Möglichkeit zur Kommunikation, es wird dem Direktmarketing zugerechnet. Unterschieden wird zwischen aktivem und passivem Telefonmarketing. A] Aktives Telefonmarketing Aktives Telemarketing bedeutet, dass die Initiative vom Verkäufer ausgeht. Der kontroverse Ruf des Telefonmarketings kommt auch aus diesem Bereich. Während der Mittagspause oder an Feierabenden schätzen Konsumenten Werbeanrufe nicht. Gesetzlich verboten sind übrigens Anrufe an Privatkunden, die keine Werbung wünschen. Diese sind in der Robinsonliste aufgeführt und in den Telefonverzeichnissen mit einem * bezeichnet. Das aktive Telefonmarketing ist vielseitig einsetzbar, beispielsweise im Vorfeld von Verkaufsaktivitäten, zur telefonischen Abfrage und Verifizierung von Kontaktdaten, zum Generieren von Interessenten, zum Vereinbaren von Terminen, zum Nachfassen von Offerten und Event-Einladungen, zum direkten Verkaufen von Produkten, für Kundenbefragungen, Marktforschung etc. Gewinnung von Neukunden im Vordergrund Im unternehmerischen Alltag steht die Gewinnung von neuen Kunden im Vordergrund. Um dieses Ziel zu erreichen, empfiehlt sich folgendes Vorgehen in fünf Schritten: 1. Zuerst geht es darum, eine homogene Zielgruppe für die Marktleistung zu definieren und die Kontaktdaten zu beschaffen. 2. Anschliessend werden die Hilfsmittel entwickelt. Dazu gehören Gesprächsleitfaden, Verkaufsargumente, Begründung gegen Einwände sowie Kontaktrapporte. 3. Eine gründliche Schulung der Telemarketer bildet den nächsten Schritt. 4. Vor dem Umsetzen empfiehlt sich eine Testphase, um die Hilfsmittel zu testen und allenfalls zu optimieren. 5. Danach erfolgt die Umsetzung. Quellen für Kontaktdaten (Adressen und Telefonnummern) Die Auswahl der optimalen Adressen macht bis zu 60% des Erfolgs eines Mailings aus. Doch in den meisten Unternehmen wird das Thema «Adressen» unterschätzt. Mangelnde Sorgfalt bei der Selektion und Auswahl sowie lückenhafte Tests zu Qualität und Zustellbarkeit sind die häufigsten Fehler. In der Tabelle haben wir einige Möglichkeiten der Adressengewinnung aufgeführt.

15 Abb. [5-2] Quellen für Kontaktdaten Quellen für Kontaktdaten Eigener Kundenstamm (ehemalige und bestehende Kunden) Elektronische Telefonbücher Mitgliederlisten von z. B. Branchenverbänden Messekataloge Spezialisierte Anbieter von Branchenadressen Adressbroker / Adresshändler Etc. B] Passives Telefonmarketing Beim passiven Telefonmarketing geht die Initiative vom Kunden aus. Hier sind die Erfolgsfaktoren einerseits die Erreichbarkeit und andererseits das Sicherstellen einer hohen Beratungs- und Servicekompetenz. Die Einsatzmöglichkeiten sind auch in diesem Bereich vielfältig: Annahme und Bearbeitung von Bestellungen, Aufträgen und Anmeldungen, Beantwortung von Anfragen, Hotline für Beratung und Unterstützung, Entgegennahmen von Beschwerden und Reklamationen (Blitzableiter-Funktion), 24/7-Service und Pikettdienste etc. Reklamationen als Chance nutzen Eine der wichtigsten Aufgaben in diesem Bereich ist die Entgegennahme von Reklamationen. Anrufende, die sich beschweren, sind verärgert oder enttäuscht. Dies stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden am Telefon. Sie dürfen sich durch heftige, emotionale oder gar aggressive Äusserungen und Vorwürfe nicht aus der Ruhe bringen lassen, sondern müssen wie ein Blitzableiter wirken, die Reklamationen aufnehmen und diese neutralisieren. Im optimalen Fall kann eine Reklamation sogar zu einer positiven Erfahrung für die sich beschwerende Person werden. C] Selber machen oder zum Spezialisten? Kleinere Aktionen können mit eigenem Personal durchgeführt werden. Bei grösseren Projekten empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einem Spezialisten. In modernen Callcentern steht das Telefon zwar noch im Zentrum. Sie werden aber immer mehr zur multimedialen Anlaufstelle und vereinen die verschiedensten Kommunikationsmöglichkeiten wie , SMS und die sozialen Medien.

16 7.7 Die Reorganisation von Unternehmen oder Bereichen Unter Reorganisation versteht man die Änderung einer bestehenden Organisationsstruktur innerhalb der Aufbau- oder der Ablauforganisation. Wenn durchsickert oder offiziell kommuniziert wird, dass eine Reorganisation oder Umstrukturierung geplant ist, löst das bei den betroffenen Mitarbeitenden Unsicherheit, Aufregung und Betriebsamkeit aus. Denn jeder weiss oder muss zumindest damit rechnen, dass die Karten der internen Rangordnung neu verteilt werden. Gründe für eine Reorganisation Es gibt viele Gründe, die eine Reorganisation nötig machen. Wir zählen einige auf: Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Verkauf von Unternehmensteilen Veränderungen der Rahmenbedingungen und Marktverhältnisse, Neuausrichtung des Unternehmens oder auch nur von Teilen davon, Erschliessung von neuen Märkten, Einführung von neuen Produkten, Wachstum oder auch Schrumpfen des Unternehmens oder einzelner Bereiche Nichterreichen von Unternehmens- oder Bereichszielen, Häufung von Kundenreklamationen (Qualitätsmängel), Probleme bei Arbeitsprozessen Überlastung von Vorgesetzten und Mitarbeitenden, Personalrochaden, Pensionierungen Verantwortlichkeits- und Kompetenzkonflikte, fehlende Koordination, ungenügende Delegation, Leerläufe und Doppelspurigkeiten Unklare Organisationsstrukturen und Abläufe, zu grosse Führungsspannen, ungenügende Informationen und Kommunikation, zu lange Instanzenwege, fehlende Transparenz etc. Die Schritte bei einer Reorganisation Damit Reorganisationen reibungslos ablaufen, sind ein systematisches Vorgehen und eine professionelle Kommunikation nach dem Motto «frühzeitig, klar und wahr» wichtig. Wir haben die Schritte in der folgenden Tabelle aufgeführt. Abb. [7-21] Schritte bei der Reorganisation Schritte Detaillierte Tätigkeiten 1. Ist-Situation aufnehmen Unternehmensbezogene Vorgaben Problemanalyse, Erkennen der Problemstellungen, Eruierung der Ursachen 2. Ziele (Soll-Zustand) definieren 3. Strategischen Ansatz entwickeln 4. Massnahmen zur Realisation erarbeiten 5. Budget für Reorganisation zusammenstellen Optimieren der Organisation zur Erreichung von ökonomischen Unternehmenszielen Vermeiden von Doppelspurigkeiten, Arbeitszufriedenheit und Motivation, Flexibilität, Stabilität etc. Grundsätzliches Vorgehen, den Weg zum Ziel definieren Strategien Aufbau- und Ablauforganisation Externe Begleitung, Budget, Zeitplan Projektteam zusammenstellen, Verantwortlichkeiten regeln Kommunikation sicherstellen Alternative Szenarien entwerfen Mitarbeitende miteinbeziehen Konsequenzen-Ermittlung (Organisation, Personal, Kosten) Zeitplan für Realisation Kosten Projektorganisation Kosten personelle Anpassungen, Infrastruktur 6. Kontrollplan erarbeiten Erfolg der Massnahmen überwachen Allfällige Korrekturen bei Nichterreichen der Ziele festlegen

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